亞寵展、全球?qū)櫸锂a(chǎn)業(yè)風(fēng)向標(biāo)——亞洲寵物展覽會(huì)深度解析
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2025-03-31
制造業(yè)生產(chǎn)管理流程（制造業(yè)的生產(chǎn)流程）
本篇文章給大家談?wù)勚圃鞓I(yè)生產(chǎn)管理流程，以及制造業(yè)的生產(chǎn)流程對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業(yè)生產(chǎn)管理流程的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)制造業(yè)的生產(chǎn)流程進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
? 車間生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)后，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備和物料準(zhǔn)備工作。
? 班組長(zhǎng)根據(jù)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)度，進(jìn)行任務(wù)下發(fā)及派工。
? 由車間技術(shù)部門編制加工工藝，如果是機(jī)加車間還要編制數(shù)控加工程序。工具管理人員根據(jù)任務(wù)清單進(jìn)行工裝、刀具、夾具、量具的準(zhǔn)備工作，材料員提前進(jìn)行物料準(zhǔn)備。
? 工人在現(xiàn)場(chǎng)終端接收生產(chǎn)任務(wù)，如果是數(shù)控加工機(jī)床，需在機(jī)床端發(fā)出程序請(qǐng)求命令，將正確的程序下發(fā)至正確的設(shè)備上，開始生產(chǎn)并對(duì)加工情況進(jìn)行及時(shí)反饋。
? 根據(jù)工人反饋，質(zhì)量管理人員進(jìn)行及時(shí)檢驗(yàn)。
? 整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，系統(tǒng)自動(dòng)生成各類統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，以不同視角和方式對(duì)車間生產(chǎn)進(jìn)行全面分析和管理。
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)包括：資金籌集業(yè)務(wù)、供應(yīng)過(guò)程業(yè)務(wù)、生產(chǎn)過(guò)程業(yè)務(wù)、銷售過(guò)程業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)成果形成與分配業(yè)務(wù)。
企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括采購(gòu)驗(yàn)收管理、生產(chǎn)監(jiān)督管理、技術(shù)設(shè)備設(shè)施管理、包裝檢驗(yàn)管理和人員管理這些內(nèi)容，這都是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程需要經(jīng)歷的。在生產(chǎn)過(guò)程中，除了必要的材料、人員和設(shè)備管理的環(huán)節(jié)需要嚴(yán)格把控之外。還有其他輔助相關(guān)的生產(chǎn)過(guò)程也是需要管理者去留意的。
加工制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)根據(jù)各部分在生產(chǎn)過(guò)程中的作用不同，可劃分為以下三部分：
1．基本生產(chǎn)過(guò)程。基本生產(chǎn)過(guò)程是指構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的勞動(dòng)對(duì)象直接進(jìn)行工藝加工的過(guò)程。如機(jī)械企業(yè)中的鑄造、鍛造、機(jī)械加工和裝配等過(guò)程；紡織企業(yè)中的紡紗、織布和印染等過(guò)程。基本生產(chǎn)過(guò)程是企業(yè)的主要生產(chǎn)活動(dòng)。
2．輔助生產(chǎn)過(guò)程。輔助生產(chǎn)過(guò)程是指為保證基本生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行而從事的各種輔助性生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程。如為基本生產(chǎn)提供動(dòng)力、工具和維修工作等等。
3．生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程。生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程是指為保證生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行而提供的各種服務(wù)性工作。如供應(yīng)工作、運(yùn)輸工作、技術(shù)檢驗(yàn)工作等等。
上述三部分彼此結(jié)合在一起，構(gòu)成企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。其中，基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是主導(dǎo)部分，其余各部分都是圍繞著基本生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行的。
生產(chǎn)過(guò)程，是指從產(chǎn)品投產(chǎn)前一系列生產(chǎn)技術(shù)組織工作開始，直到把合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的全部過(guò)程。生產(chǎn)過(guò)程分為自然過(guò)程和勞動(dòng)過(guò)程。勞動(dòng)過(guò)程分為生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程、基本生產(chǎn)過(guò)程、輔助生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程，基本生產(chǎn)過(guò)程又具體劃分為工藝過(guò)程、檢驗(yàn)過(guò)程和運(yùn)輸過(guò)程，分別由各自的工序組成。
問(wèn)題二：生產(chǎn)型公司的工作流程怎么寫 如果是生產(chǎn)---銷售的單位的話就是： 業(yè)務(wù)接單---業(yè)務(wù)下內(nèi)部訂單至生管---生管制定生產(chǎn)排程---生管回復(fù)業(yè)務(wù)交期（也可能是業(yè)務(wù)定下交期請(qǐng)生管達(dá)成）---生管下采購(gòu)申請(qǐng)單至采購(gòu)--采購(gòu)下單進(jìn)料（包括外包加工）---IOC檢驗(yàn)原料--倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)---倉(cāng)庫(kù)發(fā)料至生產(chǎn)線生產(chǎn)---完成品入庫(kù)---倉(cāng)庫(kù)打包出貨---業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)月底對(duì)帳---開票至客戶---到月結(jié)期限收款！
問(wèn)題三：生產(chǎn)管理流程 生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗(yàn)。
3.5倉(cāng)庫(kù)：物料的請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。
4.定義:無(wú)
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《嘩OM》表計(jì)算物料需求及查詢倉(cāng)庫(kù)物料狀況。
5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉(cāng)管盤查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計(jì)劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).
5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊(cè)
6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序
6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計(jì)劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（總表）
7.6 退料單
7.7 補(bǔ)料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單...
問(wèn)題四：如何寫生產(chǎn)部的工作流程 所謂流程就是工作一步一步如何完成的。
流程是分不同層級(jí)的：
最高級(jí)的是業(yè)務(wù)流程，比如 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。
然后一般是一些細(xì)分下來(lái)的跨部門流程
最細(xì)節(jié)的是一些類似與操作規(guī)范
完成流程的編制，一般先要有一個(gè)流程的清單，就是工作中需要哪些流程，然后是流程的細(xì)節(jié)內(nèi)容，一般是包括流程圖和流程說(shuō)明，流程圖可以用VISIO來(lái)畫，當(dāng)然用PPT或者WORD甚至EXCEL都可以完成；流程說(shuō)明是把流程圖中的每一個(gè)步驟更加詳細(xì)的描述出來(lái)，會(huì)包括流程的具體內(nèi)容，相關(guān)的要求，需要填寫的表單，還可以有時(shí)間限制等。
對(duì)你說(shuō)額視頻采集卡沒(méi)有接觸過(guò)，不好說(shuō)，可以舉個(gè)其他的例子，比如服裝吧：
從流程清單上來(lái)說(shuō)，可能需要有這些：
生產(chǎn)計(jì)劃控制流程
生產(chǎn)物資供應(yīng)流程
產(chǎn)品質(zhì)量控制流程
排產(chǎn)計(jì)劃流程
外協(xié)業(yè)務(wù)流程
賣單管理流程
報(bào)價(jià)流程
開發(fā)樣制作流程
寄樣制作流程
裁剪樣制作流程
確認(rèn)樣制作流程
嘜架制作流程
生產(chǎn)工序編排流程
面輔料打色打樣流程
樣衣面輔料采購(gòu)流程
原材料采購(gòu)流程
原材料入庫(kù)流程
原材料退貨流程
原材料加工流程
輔料配貨流程
成品入庫(kù)流程
成品配貨裝箱流程
成品出庫(kù)流程
裁剪車間作業(yè)流程
面里料裁剪流程
面里料配貨流程
縫制車間作業(yè)流程
縫制車間補(bǔ)片流程
縫制車間輔料補(bǔ)料流程
后整車間作業(yè)流程
裁片檢驗(yàn)流程
印繡花業(yè)務(wù)流程
中間隨便抽取一個(gè)，縫制車間作業(yè)流程吧，可能有以下的步驟：
制訂縫制生產(chǎn)周計(jì)劃
面里料配貨流程
輔料配貨流程
組織召開產(chǎn)前啟動(dòng)會(huì)
縫制產(chǎn)前樣
檢驗(yàn)產(chǎn)前樣
縫制
組檢檢驗(yàn)
成品總檢檢驗(yàn)
成品抽檢
后整車間作業(yè)流程
這么說(shuō)很多東西不夠形象，你可以到網(wǎng)上去找一些流程圖看一看，會(huì)更加清晰一些
問(wèn)題五：生產(chǎn)主任崗位的工作流程怎么寫 崗位的工作流程？崗位對(duì)應(yīng)的是工作職責(zé)！而流程是將眾多崗位的人員連接起來(lái)的，不同崗位的人員在同一個(gè)流程中辦理不同的事情。你可以
1、了解這個(gè)崗位的人員平時(shí)在做些什么事，1234把它列出來(lái)
2、了解公司的流程中有多少個(gè)與這個(gè)崗位有關(guān)，在每一個(gè)流程中，這個(gè)崗位的人員發(fā)揮什么作用，辦理什么事情，把它們1234列出來(lái)
然后，綜合以上，整理出這個(gè)崗位的工作職責(zé)。
問(wèn)題六：印刷車間工作流程怎么寫啦？ 印刷的工藝流程大致是這樣的--先做設(shè)計(jì)文件，然后出菲林，菲林出好了貼在燈臺(tái)上檢查，沒(méi)有問(wèn)題了就交曬版間曬版，曬好PS版以后交付印刷車間印刷！印刷出來(lái)以后的事情就屬于后道了，如果是做瓦楞盒子的，那還要開瓦楞，裱瓦楞上軋車，然后糊盒，打包，送貨！ 這個(gè)是一般常規(guī)操作的工藝流程,但是也有一些特種印刷工藝一技術(shù),也給提供給你，希望對(duì)你有幫助. 特種印刷工藝技術(shù) 1.噴墨印刷噴墨印刷是一種高效的特種印刷方式，它可以應(yīng)用于包裝工業(yè)生產(chǎn)線上，快速打印生產(chǎn)日期、批號(hào)和條形碼等內(nèi)容。由于噴墨印刷屬于無(wú)壓印刷，并且使用的油墨種類多樣，因此它的承印物范圍非常廣泛，可以是各種包裝品。這無(wú)疑為包裝生產(chǎn)線提供了很大的自由度。目前噴墨印刷還有很多應(yīng)用領(lǐng)域并不為人所知，如何利用好噴墨印刷技術(shù)無(wú)疑是技術(shù)熱點(diǎn)問(wèn)題，只要我們用得好，相信它能為我們帶來(lái)意想不到的效果。 數(shù)字技術(shù)不斷進(jìn)步，噴墨印刷也有了很快發(fā)展，一些技術(shù)問(wèn)題得到了完美的解決，這使得噴墨印刷產(chǎn)品質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍。目前一些高端的噴墨印刷產(chǎn)品在色調(diào)層次、清晰度、色飽和度等方面都接近了傳統(tǒng)印刷的水平。它的一些固有優(yōu)勢(shì)也得到進(jìn)一步發(fā)揮，其印刷速度加快，印刷準(zhǔn)確性提高。在與數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)合后，噴墨印刷完全能夠勝任可變數(shù)據(jù)印刷，這就為包裝印品的差異化、個(gè)性化生產(chǎn)帶來(lái)了福音。如果采用最新的JDF生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，噴墨印刷設(shè)備也很容易融入到整個(gè)印廠的數(shù)字化生產(chǎn)流程中，從而實(shí)現(xiàn)更佳的設(shè)備控制，實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。噴墨印刷兩個(gè)主要特點(diǎn)是“按需印刷”和“個(gè)性化”。這兩個(gè)特點(diǎn)可以滿足包裝市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)的新需求。如今，配有數(shù)字印刷機(jī)組的窄幅標(biāo)簽包裝印刷生產(chǎn)線很常見，而且數(shù)碼印刷機(jī)可以和模切設(shè)備和印后加工生產(chǎn)線聯(lián)線生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量和更快的周轉(zhuǎn)速度。 2.防偽印刷可以說(shuō)在包裝印刷領(lǐng)域，防偽印刷有著至關(guān)重要的作用。如果說(shuō)一般的產(chǎn)品需要一個(gè)顯著的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)的話，那么很多高檔的產(chǎn)品就不得不需要一套完善的防偽系統(tǒng)了。這是生產(chǎn)廠家的需要同時(shí)也是消費(fèi)者的需要，因此防偽印刷在包裝裝潢產(chǎn)品印刷中應(yīng)用廣泛，并且隨著人們品牌意識(shí)的不斷提高和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的加大，相信防偽印刷會(huì)有極大的市場(chǎng)前景。目前存在的普遍狀況是：很多普通印刷廠家并不具備防偽印刷的能力，因此他們不得不把訂單進(jìn)行外包，很多情況下，這筆訂單要比單純的印刷訂單利潤(rùn)更高。 常見的防偽方式有：激光全息防偽、特種油墨防偽、制版與印刷工藝防偽、特種紙張防偽。目前常用于包裝裝潢印刷的防偽方式為前三種。采用激光全息防偽技術(shù)，包裝產(chǎn)品不但具有直觀的防偽效果，同時(shí)精美的印刷圖案在陽(yáng)光下熠熠生輝，如彩虹一般色彩絢爛，能夠吸引消費(fèi)者注意，因此，這種技術(shù)非常適用于包裝品印刷。采用特種油墨防偽技術(shù)是一種成本較低的方法。因?yàn)橐话闱闆r下，它不需要添加額外的設(shè)備，對(duì)現(xiàn)有印刷工藝的改造也不是很大。目前也有很多產(chǎn)品采用這種防偽技術(shù)。這個(gè)技術(shù)是提高印刷產(chǎn)品附加值的好辦法，因?yàn)樗耐度胼^少，見效很快。在制版和印刷工藝中應(yīng)用防偽技術(shù)是一種綜合的防偽方式，這項(xiàng)技術(shù)也是應(yīng)人們對(duì)高質(zhì)量包裝品的需求而生的。這種防偽技術(shù)利用多種印刷設(shè)備綜合使用，多種印刷工藝相互滲透，多種工序相互結(jié)合，尤其是引入一些獨(dú)有的特殊印刷方式。這一切使得最終產(chǎn)品具有較強(qiáng)的防偽功能。但同時(shí)也加大了生產(chǎn)成本及其生產(chǎn)復(fù)雜度，規(guī)模較大的印刷廠在應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)時(shí)更加得心應(yīng)手一些。當(dāng)然，使用這項(xiàng)技術(shù)會(huì)對(duì)印廠的生產(chǎn)水平提出挑戰(zhàn)，這要求印刷廠擁有高穩(wěn)定性和高精度的印刷設(shè)備，擁有完善的質(zhì)量控制與管理系統(tǒng)，擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的熟練的技術(shù)人員，所有這些都是提高產(chǎn)品附加值的有力保證。 在一些地方，特殊的傳統(tǒng)印刷......
問(wèn)題七：生產(chǎn)車間的管理方案怎么寫？？？？？ 一、序
二、管理理念和方法
三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程
四、其它改進(jìn)方法
一、序：
一個(gè)團(tuán)隊(duì)就象人一樣，有出生、成長(zhǎng)和成熟的過(guò)程。
二、管理理念
――精益生產(chǎn)管理
精益生產(chǎn)是永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。
精益生產(chǎn)方式的目的是――最大限度地消除浪費(fèi)（過(guò)多制造造成的浪費(fèi)； 庫(kù)存的浪費(fèi)； 品質(zhì)不良的浪費(fèi)； 等待造成的浪費(fèi)； 搬運(yùn)造成的浪費(fèi)； 加工造成的浪費(fèi)； 動(dòng)作造成的浪費(fèi)）
管理方法：團(tuán)隊(duì)工作法、注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)
團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）努力營(yíng)造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人員在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)成員要增強(qiáng)大局觀念。當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異”。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無(wú)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，這將會(huì)嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，知識(shí)是一種共同的思維基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)觀念中，知識(shí)是個(gè)人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的。要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，只有大家把知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享出來(lái)，才更易碰撞出創(chuàng)新的火花。每個(gè)員工的成功才有企業(yè)的成功。 只有把團(tuán)隊(duì)成員的利益放在心上才有凝聚力。
注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)：
小天鵝公式
海爾法則
三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程；
3.1 生產(chǎn)現(xiàn)狀
品質(zhì)不良狀況；
管理人員主要精力處理事物，如生產(chǎn)異常？、品質(zhì)異常？
員工是否勞動(dòng)效率低？
原、輔料是否沒(méi)有進(jìn)行有效控制？
3.2 管理意識(shí)的更新
如何提高產(chǎn)品的一次合格率？
如何通過(guò)徹底消除各類損耗和浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本？
如何通過(guò)建設(shè)優(yōu)秀現(xiàn)場(chǎng)管理文化，創(chuàng)造環(huán)境整潔、設(shè)備完好、管理有序的工廠？
如何開展5S活動(dòng)，改善員工精神面貌，激活員工和員工團(tuán)隊(duì)精神 ？
3.3 改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)
3.3.1 品質(zhì)不良原因分析及對(duì)策
3.3.2 設(shè)備管理
設(shè)備維護(hù)的狀況直接影響到生產(chǎn)管理和產(chǎn)品質(zhì)量的好壞消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修――一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修――利用測(cè)量手法分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
預(yù)防性維修――一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修――一旦有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。
3.3.3 生產(chǎn)管理
培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍（現(xiàn)代化的硬件設(shè)施可以投資，技術(shù)專才可以引進(jìn)，但整體的一支高素質(zhì)、高技能的工人隊(duì)伍卻無(wú)法完全引進(jìn)，而要靠企業(yè)長(zhǎng)期培訓(xùn)、儲(chǔ)蓄、積累起來(lái)。一個(gè)制造業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力在相當(dāng)程度上取決于工人的素質(zhì)狀況。精益生產(chǎn)可以起到培養(yǎng)用心、有心、肯動(dòng)腦筋、關(guān)心企業(yè)的一批優(yōu)秀工人的作用。要提高中層生產(chǎn)管理干部的管理水平、......
問(wèn)題八：生產(chǎn)管理流程怎么編制 生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗(yàn)。
3.5倉(cāng)庫(kù)：物料的請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。
4.定義:無(wú)
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計(jì)算物料需求及查詢倉(cāng)庫(kù)物料狀況。
5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉(cāng)管盤查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計(jì)劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).
5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊(cè)
6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序
6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計(jì)劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（總表）
7.6 退料單
7.7 補(bǔ)料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單...
問(wèn)題九：崗位流程怎么寫 一、范圍
本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了生技部的管理職能、管理權(quán)限、管理內(nèi)容與要求、檢查與考核。
本標(biāo)準(zhǔn)適用于生技部的管理工作。[ - . . ]
二、管理職能
1、負(fù)責(zé)牽頭制定公司年度月度生產(chǎn)計(jì)劃、有關(guān)目標(biāo)責(zé)任的制定與考核。
2、負(fù)責(zé)本廠生產(chǎn)技術(shù)、環(huán)保、節(jié)能、科技進(jìn)步、計(jì)量、更新改造工作等生產(chǎn)技術(shù)管理工作。
3、負(fù)責(zé)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理。
4、負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)日常管理。
5、負(fù)責(zé)物資采購(gòu)工作的日常管理。
6、負(fù)責(zé)機(jī)組對(duì)外檢修維護(hù)、大修、小修、臨修、事故搶修等外包工作的日常管理、協(xié)調(diào)、驗(yàn)收。
7、負(fù)責(zé)備品備件的申報(bào)工作。
三、管理權(quán)限
1、有權(quán)對(duì)公司各部室、單位的相關(guān)工作檢查、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、和監(jiān)督。
2、有權(quán)對(duì)分管范圍內(nèi)的工作提出考核及獎(jiǎng)勵(lì)意見。
3、有權(quán)對(duì)所管理的大修、更改、基建、及科技專項(xiàng)資金進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、指導(dǎo)。
4、有權(quán)對(duì)違反上級(jí)法規(guī)、條例、文件的行為提出考核意見。
5、有權(quán)對(duì)違反標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定的行為，提出處理意見或向上級(jí)報(bào)告。對(duì)不符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化法規(guī)要求的技術(shù)文件、有權(quán)不予簽字。
6、有權(quán)要求各有關(guān)部門、單位提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及資料。
7、有權(quán)對(duì)本部門工作范圍所涉及的專業(yè)人員的進(jìn)修、培訓(xùn)提出建議。
8、有權(quán)對(duì)本部門編制的各類文件進(jìn)行解釋。
9、有權(quán)對(duì)生產(chǎn)管理體制提出改進(jìn)、完善的建議。
10、有權(quán)代表本廠審查、鑒定承攬工程項(xiàng)目單位的資質(zhì)并擇優(yōu)作出選擇。
11、有權(quán)對(duì)公司工程技術(shù)、生產(chǎn)管理人員晉級(jí)（職）、調(diào)動(dòng)、職稱評(píng)定提出建議。
四、管理內(nèi)容和要求
1、堅(jiān)持“安全第一”的方針，以經(jīng)濟(jì)效益為龍頭，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)技術(shù)政策和上級(jí)頒發(fā)的有關(guān)技術(shù)規(guī)程、規(guī)范和各項(xiàng)技術(shù)管理制度，并結(jié)合本廠的具體情況編制有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)管理細(xì)則并監(jiān)督執(zhí)行。
2、從技術(shù)上對(duì)安全管理負(fù)責(zé)，參與調(diào)查、分析安全管理工作中發(fā)生的異常問(wèn)題，從技術(shù)上提出防范措施，并組織監(jiān)督實(shí)施。
3、負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)各專業(yè)例會(huì)的籌備和組織，并對(duì)會(huì)議效果進(jìn)行監(jiān)督。
4、負(fù)責(zé)建立健全技術(shù)責(zé)任制。
5、技術(shù)監(jiān)督管理
（1） 負(fù)責(zé)金屬監(jiān)督、化學(xué)監(jiān)督、環(huán)保監(jiān)督、高電壓監(jiān)督、熱工儀表監(jiān)督、電氣儀表監(jiān)督、鍋爐及壓力容器監(jiān)督等項(xiàng)技術(shù)監(jiān)督管理工作以及大小修及日常的金屬監(jiān)督測(cè)試工作。
（2） 負(fù)責(zé)各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)措施并監(jiān)督實(shí)施。
（3） 負(fù)責(zé)向檔案管理部門提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)置、發(fā)放意見。
（4） 負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的宣傳工作，并監(jiān)督執(zhí)行。
6、設(shè)備管理
（1） 負(fù)責(zé)組織落實(shí)設(shè)備全過(guò)程管理工作。
（2） 負(fù)責(zé)設(shè)備的可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性均達(dá)到國(guó)內(nèi)同類設(shè)備的先進(jìn)水平。
（3） 負(fù)責(zé)分析設(shè)備的物質(zhì)壽命、經(jīng)濟(jì)壽命、技術(shù)壽命，并及時(shí)提出設(shè)備更改、完善的意見，保證在用及備用設(shè)備狀況完好。
（4） 負(fù)責(zé)設(shè)備、材料、備件購(gòu)置的技術(shù)管理。
（5） 負(fù)責(zé)設(shè)備維修維護(hù)、消缺管理。
（6） 負(fù)責(zé)設(shè)備報(bào)廢、退役、調(diào)撥的鑒定及審核。
（7） 負(fù)責(zé)地下管網(wǎng)及隱蔽工程的技術(shù)管理。
（8） 負(fù)責(zé)設(shè)備異動(dòng)、設(shè)備分工及設(shè)備評(píng)級(jí)管理。
7、檢修管理
（1） 負(fù)責(zé)編制設(shè)備檢修月度、季度及年度計(jì)劃，并組織實(shí)施。
（2） 負(fù)責(zé)大修資金的管理。
（3） 負(fù)責(zé)大、小修計(jì)劃的編制、審核、并組織實(shí)施。
（4） 負(fù)責(zé)檢修質(zhì)量驗(yàn)收，質(zhì)量檢查監(jiān)......
問(wèn)題十：生產(chǎn)管理流程有哪些？ 生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從原材料到成品的制作過(guò)程中要素的組合。做任何事情都有一個(gè)過(guò)程，比如做五金件，可能需要先買紫銅，然后拉伸、下料、熱處理、沖壓、焊接、酸洗、組裝、包裝；在這個(gè)過(guò)程中，你可能還要領(lǐng)料、日?qǐng)?bào)記錄、工藝記錄、檢驗(yàn)等等，這些內(nèi)容有的必須有先后，有的則可以穿插在其他內(nèi)容之間。順序做生產(chǎn)，這個(gè)過(guò)程中，有供應(yīng)商（原材料提供者），輸入（原材料）、輸出（成品）、過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程）、有接收者（倉(cāng)庫(kù)）。這些要素在一起就構(gòu)成了流程，是典型的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)流程的基本要素生產(chǎn)流程的基本要素，是構(gòu)成一個(gè)完整的生產(chǎn)流程所必不可少的元素。分析生產(chǎn)流程的基本要素可以使我們更容易理解什么是生產(chǎn)流程。作為一個(gè)完整的流程，基本上應(yīng)具備以下要素：客戶、過(guò)程、輸入、輸出、供應(yīng)商。生產(chǎn)管理工具參與整個(gè)流程，中小團(tuán)隊(duì)的話用日事清就不錯(cuò)。從團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的任務(wù)拆分、分發(fā)，到員工個(gè)人的工作日程安排，都可以在軟件中進(jìn)行，另外團(tuán)隊(duì)中最注重的溝通問(wèn)題也由看板來(lái)解決。
流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫(kù)是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不能啟動(dòng)。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。 4、咨詢顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。 2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)模”用全職人力工時(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。 4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問(wèn)題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。 十、流程的σ測(cè)試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過(guò)程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。
與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作
1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。 2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。
項(xiàng)目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。
流程管理步驟
一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過(guò)流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時(shí)可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖冢杂锌赡茉斐缮鲜龅慕Y(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價(jià)、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級(jí)分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來(lái)看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫(kù)存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級(jí)。 三、評(píng)估公司的企業(yè)流程 大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問(wèn)題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說(shuō)流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來(lái)管理的。 四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動(dòng)的集合；若以宏觀的層面來(lái)審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計(jì)；但若在一個(gè)大型企業(yè)里有成百上千的活動(dòng)中，以微觀的層面來(lái)審視，則個(gè)人的角色很容易被巨大的資料所淹沒(méi)。因此站在一個(gè)適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻?lái)確認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。
一、事前：訂單評(píng)估
商機(jī)模式－客戶訂單
1.問(wèn)題
訂單成本預(yù)計(jì)是多少？報(bào)價(jià)該報(bào)多少？是否能贏利？
客戶要求的交貨時(shí)間能不能實(shí)現(xiàn)？
該客戶的信用情況？
2.分析
訂單成本 = 原材料成本 + 人工費(fèi)用 + 制造費(fèi)用；
訂單報(bào)價(jià) = 訂單成本 + 利潤(rùn)加成
3.解決方法：
建立銷售訂單商機(jī)評(píng)審體系制造業(yè)生產(chǎn)管理流程，具體方法與參與角色：
銷售部門：客戶要什么？有沒(méi)有什么個(gè)性要求？什么時(shí)候要？
技術(shù)部門：生產(chǎn)客戶要的產(chǎn)品能不能做？產(chǎn)品需要什么原材料？單位產(chǎn)品原材料需要多少？
生產(chǎn)部門：生產(chǎn)客戶要的產(chǎn)品訂單需要多少時(shí)間？
采購(gòu)部門：采購(gòu)生產(chǎn)所需的原材料需要多少時(shí)間？?jī)r(jià)格是多少？
倉(cāng)儲(chǔ)部門：有沒(méi)有庫(kù)存產(chǎn)品？有沒(méi)有庫(kù)存生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料？
品檢部門；有沒(méi)有相應(yīng)的檢驗(yàn)手段？
財(cái)務(wù)部門：根據(jù)技術(shù)部門和采購(gòu)部門資料算出原材料成本，加上生產(chǎn)部門資料算出人工成本，分?jǐn)傁鄳?yīng)的制造費(fèi)用，得出產(chǎn)成品總成本
領(lǐng)導(dǎo)決策：判斷出訂單能不能及時(shí)交付，報(bào)價(jià)是多少，大約利潤(rùn)是多少。
商機(jī)模式－市場(chǎng)預(yù)測(cè)
1.問(wèn)題
公司有N個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)最高？它的客戶都是哪些？區(qū)域？
產(chǎn)品銷量趨勢(shì)？
制造業(yè)生產(chǎn)管理流程我們?cè)趺捶治鲐浳镌诿淖兓闆r？是增加制造業(yè)生產(chǎn)管理流程了還是減少了？引起增減的因素是什么？
2. 分析
數(shù)據(jù)分散存放在多部門，多個(gè)人的計(jì)算機(jī)上，不能及時(shí)共享；
傳統(tǒng)記賬方式使得數(shù)據(jù)間沒(méi)有勾稽核銷的關(guān)系；
大量的人工制作的報(bào)表缺乏聯(lián)動(dòng)性，數(shù)據(jù)容易出錯(cuò)
二、事前評(píng)估：商機(jī)評(píng)估
解決方法：
建立規(guī)范化的企業(yè)數(shù)據(jù)保存、綜合利用機(jī)制
借助信息化的系統(tǒng)建立部門間數(shù)據(jù)共享機(jī)制；
從業(yè)務(wù)單據(jù)上收集信息，實(shí)時(shí)形成各種要求的報(bào)表，對(duì)銷售 流向、結(jié)構(gòu)、毛利、市場(chǎng)、貨齡等進(jìn)行全面分析
三、事中：業(yè)務(wù)過(guò)程控制
計(jì)劃生產(chǎn)模式
1.問(wèn)題
訂單接了，企業(yè)該采購(gòu)什么？采購(gòu)多少？什么時(shí)間到？
企業(yè)該生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？什么時(shí)間完工？
如何減少庫(kù)存積壓？
如何掌控訂單的生產(chǎn)進(jìn)度及訂單材料領(lǐng)用情況，保證訂單及時(shí)交付？
2. 分析
根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存即庫(kù)存臺(tái)帳數(shù)量做計(jì)劃，導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確；
做計(jì)劃要根據(jù)可用量：可用量＝庫(kù)存＋預(yù)計(jì)入庫(kù)－預(yù)計(jì)出庫(kù)。 如果拿不到預(yù)計(jì)入庫(kù)數(shù)，造成積 壓，如果拿不到預(yù)計(jì)出庫(kù)數(shù)，會(huì)造成斷料；預(yù)計(jì)入庫(kù)、預(yù)計(jì)出庫(kù)等數(shù)據(jù)分布在多個(gè)部門，而且不斷變化，計(jì)劃制定部門不能及時(shí)掌握這些數(shù)據(jù)，直接導(dǎo)致計(jì)劃錯(cuò)誤；物料結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變、緊急插單等現(xiàn)象會(huì)增加計(jì)劃編制難度；生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)數(shù)據(jù)分布在各車間、各班組，不能集中共享；生產(chǎn)節(jié)奏快、環(huán)節(jié)多、數(shù)據(jù)量大，統(tǒng)計(jì)困難，更難做到實(shí)時(shí)更新；
3.解決方法：
建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制，及時(shí)鉤稽核銷相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保證凈需求準(zhǔn)確；
通過(guò)設(shè)定BOM數(shù)據(jù)、MRP參數(shù)，展開MRP運(yùn)算，自動(dòng)產(chǎn)生合理生產(chǎn)、委外、采購(gòu)計(jì)劃；
查看MRP運(yùn)算過(guò)程，結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整計(jì)劃；以生產(chǎn)訂單為核心與領(lǐng)料單據(jù)、質(zhì)檢單據(jù)相關(guān)聯(lián)，統(tǒng)計(jì)完工數(shù)量、合格數(shù)及不合格數(shù)、實(shí)際耗用工時(shí)、用料差異、成本差異等情況及時(shí)按照工序進(jìn)行完工匯報(bào)，通過(guò)生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表查看生產(chǎn)任務(wù)在各個(gè)工序上的執(zhí)行情況
四、事后：核算分析
1.問(wèn)題
訂單實(shí)際成本是多少？到底是贏利還是虧損？ 是不是跟預(yù)計(jì)的成本和利潤(rùn)相一致？差異在哪？從財(cái)務(wù)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，如何快速找到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)不上，經(jīng)常調(diào)賬，如何解決？
2.分析
財(cái)務(wù)核算總成本不存在問(wèn)題，但要測(cè)算每筆訂單成本就有困難了，一般會(huì)采用項(xiàng)目核算，工作量相當(dāng)大，不靈活，而且還容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。這就是國(guó)外流行的標(biāo)準(zhǔn)成本法的概念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)管理幫助大。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)查的問(wèn)題，一般情況下，財(cái)務(wù)從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但是哪筆業(yè)務(wù)造成的，往往要花很多時(shí)去查，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送財(cái)務(wù)不全，報(bào)送過(guò)后變動(dòng)忘了通知財(cái)務(wù)，造成了業(yè)務(wù)賬與財(cái)務(wù)賬不一致，月底財(cái)務(wù)都要與倉(cāng)管對(duì)賬“捉烏龜”，同時(shí)，當(dāng)月調(diào)整好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，下一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)又補(bǔ)報(bào)上來(lái)了，又要再調(diào)回來(lái)，很麻煩。
3.解決方法：
通過(guò)訂單關(guān)聯(lián)歸集成本
領(lǐng)料單對(duì)應(yīng)生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)訂單對(duì)應(yīng)銷售訂單，按生產(chǎn)訂單歸集起來(lái)的原材料成本就是銷售訂單成本，跟銷售訂單金額一對(duì)比，是否贏利一目了然。
通過(guò)預(yù)測(cè)成本與實(shí)際成本展開，各項(xiàng)對(duì)應(yīng)比較
預(yù)測(cè)成本和實(shí)際成本中都有原材料、人工、制造費(fèi)用，一對(duì)比就知道高在哪塊上再細(xì)展開還可以知道是哪個(gè)原材料、哪個(gè)工序環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，
通過(guò)單據(jù)關(guān)聯(lián)，把業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)結(jié)起來(lái)
單據(jù)聯(lián)查，通過(guò)憑證聯(lián)查原始單據(jù)，轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)，再通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)的朔源聯(lián)查，與財(cái)務(wù)就關(guān)聯(lián)起來(lái)了，財(cái)務(wù)上一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就可以快速知道對(duì)應(yīng)的是哪筆業(yè)務(wù)。
通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)制單，生成憑證
業(yè)務(wù)單據(jù)制單生成憑證，此時(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一定與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致，如果業(yè)務(wù)單據(jù)有變動(dòng)一定要先通過(guò)財(cái)務(wù)刪除憑證才能修改，修改后重新生成憑證，這樣就相當(dāng)在管理中多了一個(gè)自動(dòng)的管控節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，業(yè)務(wù)單據(jù)生成憑證也減少財(cái)務(wù)制單的工作量，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
本文目錄一覽：
- 1、離散制造業(yè)生產(chǎn)管控流程
- 2、加工制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程主要包括哪些環(huán)節(jié)？每一環(huán)節(jié)的主要業(yè)務(wù)有哪些？
- 3、生產(chǎn)工作流程怎么寫
- 4、制造業(yè)如何做好流程管理？
- 5、制造企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程是什么？
- 6、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
離散制造業(yè)生產(chǎn)管控流程
? 車間接收來(lái)自企業(yè)生產(chǎn)部門下達(dá)的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃，計(jì)劃人員對(duì)月計(jì)劃進(jìn)行快速分解，生成詳細(xì)的車間工序級(jí)計(jì)劃。? 車間生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)后，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備和物料準(zhǔn)備工作。
? 班組長(zhǎng)根據(jù)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)度，進(jìn)行任務(wù)下發(fā)及派工。
? 由車間技術(shù)部門編制加工工藝，如果是機(jī)加車間還要編制數(shù)控加工程序。工具管理人員根據(jù)任務(wù)清單進(jìn)行工裝、刀具、夾具、量具的準(zhǔn)備工作，材料員提前進(jìn)行物料準(zhǔn)備。
? 工人在現(xiàn)場(chǎng)終端接收生產(chǎn)任務(wù)，如果是數(shù)控加工機(jī)床，需在機(jī)床端發(fā)出程序請(qǐng)求命令，將正確的程序下發(fā)至正確的設(shè)備上，開始生產(chǎn)并對(duì)加工情況進(jìn)行及時(shí)反饋。
? 根據(jù)工人反饋，質(zhì)量管理人員進(jìn)行及時(shí)檢驗(yàn)。
? 整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，系統(tǒng)自動(dòng)生成各類統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，以不同視角和方式對(duì)車間生產(chǎn)進(jìn)行全面分析和管理。
加工制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程主要包括哪些環(huán)節(jié)？每一環(huán)節(jié)的主要業(yè)務(wù)有哪些？
加工制造業(yè)企業(yè)是產(chǎn)品的生產(chǎn)單位，其完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)由供應(yīng)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程和銷售過(guò)程所組成。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)包括：資金籌集業(yè)務(wù)、供應(yīng)過(guò)程業(yè)務(wù)、生產(chǎn)過(guò)程業(yè)務(wù)、銷售過(guò)程業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)成果形成與分配業(yè)務(wù)。
企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括采購(gòu)驗(yàn)收管理、生產(chǎn)監(jiān)督管理、技術(shù)設(shè)備設(shè)施管理、包裝檢驗(yàn)管理和人員管理這些內(nèi)容，這都是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程需要經(jīng)歷的。在生產(chǎn)過(guò)程中，除了必要的材料、人員和設(shè)備管理的環(huán)節(jié)需要嚴(yán)格把控之外。還有其他輔助相關(guān)的生產(chǎn)過(guò)程也是需要管理者去留意的。
加工制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)根據(jù)各部分在生產(chǎn)過(guò)程中的作用不同，可劃分為以下三部分：
1．基本生產(chǎn)過(guò)程。基本生產(chǎn)過(guò)程是指構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的勞動(dòng)對(duì)象直接進(jìn)行工藝加工的過(guò)程。如機(jī)械企業(yè)中的鑄造、鍛造、機(jī)械加工和裝配等過(guò)程；紡織企業(yè)中的紡紗、織布和印染等過(guò)程。基本生產(chǎn)過(guò)程是企業(yè)的主要生產(chǎn)活動(dòng)。
2．輔助生產(chǎn)過(guò)程。輔助生產(chǎn)過(guò)程是指為保證基本生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行而從事的各種輔助性生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程。如為基本生產(chǎn)提供動(dòng)力、工具和維修工作等等。
3．生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程。生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程是指為保證生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行而提供的各種服務(wù)性工作。如供應(yīng)工作、運(yùn)輸工作、技術(shù)檢驗(yàn)工作等等。
上述三部分彼此結(jié)合在一起，構(gòu)成企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。其中，基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是主導(dǎo)部分，其余各部分都是圍繞著基本生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行的。
生產(chǎn)過(guò)程，是指從產(chǎn)品投產(chǎn)前一系列生產(chǎn)技術(shù)組織工作開始，直到把合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的全部過(guò)程。生產(chǎn)過(guò)程分為自然過(guò)程和勞動(dòng)過(guò)程。勞動(dòng)過(guò)程分為生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程、基本生產(chǎn)過(guò)程、輔助生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程，基本生產(chǎn)過(guò)程又具體劃分為工藝過(guò)程、檢驗(yàn)過(guò)程和運(yùn)輸過(guò)程，分別由各自的工序組成。
生產(chǎn)工作流程怎么寫
問(wèn)題一：如何寫生產(chǎn)部的工作流程 告訴你一個(gè)流程，按照這個(gè)流程去編寫：一、生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)（什么部門下達(dá)，下達(dá)到那個(gè)崗位）二、領(lǐng)料員負(fù)責(zé)到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料；；三、按各項(xiàng)工序進(jìn)行生產(chǎn)（這就要根據(jù)你們的實(shí)際生產(chǎn)情況寫了，其中一定要寫上每道工序的質(zhì)量控制注意事項(xiàng)和責(zé)任崗位）；四、成品質(zhì)量檢測(cè)；五、入庫(kù)。問(wèn)題二：生產(chǎn)型公司的工作流程怎么寫 如果是生產(chǎn)---銷售的單位的話就是： 業(yè)務(wù)接單---業(yè)務(wù)下內(nèi)部訂單至生管---生管制定生產(chǎn)排程---生管回復(fù)業(yè)務(wù)交期（也可能是業(yè)務(wù)定下交期請(qǐng)生管達(dá)成）---生管下采購(gòu)申請(qǐng)單至采購(gòu)--采購(gòu)下單進(jìn)料（包括外包加工）---IOC檢驗(yàn)原料--倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)---倉(cāng)庫(kù)發(fā)料至生產(chǎn)線生產(chǎn)---完成品入庫(kù)---倉(cāng)庫(kù)打包出貨---業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)月底對(duì)帳---開票至客戶---到月結(jié)期限收款！
問(wèn)題三：生產(chǎn)管理流程 生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗(yàn)。
3.5倉(cāng)庫(kù)：物料的請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。
4.定義:無(wú)
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《嘩OM》表計(jì)算物料需求及查詢倉(cāng)庫(kù)物料狀況。
5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉(cāng)管盤查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計(jì)劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).
5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊(cè)
6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序
6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計(jì)劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（總表）
7.6 退料單
7.7 補(bǔ)料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單...
問(wèn)題四：如何寫生產(chǎn)部的工作流程 所謂流程就是工作一步一步如何完成的。
流程是分不同層級(jí)的：
最高級(jí)的是業(yè)務(wù)流程，比如 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。
然后一般是一些細(xì)分下來(lái)的跨部門流程
最細(xì)節(jié)的是一些類似與操作規(guī)范
完成流程的編制，一般先要有一個(gè)流程的清單，就是工作中需要哪些流程，然后是流程的細(xì)節(jié)內(nèi)容，一般是包括流程圖和流程說(shuō)明，流程圖可以用VISIO來(lái)畫，當(dāng)然用PPT或者WORD甚至EXCEL都可以完成；流程說(shuō)明是把流程圖中的每一個(gè)步驟更加詳細(xì)的描述出來(lái)，會(huì)包括流程的具體內(nèi)容，相關(guān)的要求，需要填寫的表單，還可以有時(shí)間限制等。
對(duì)你說(shuō)額視頻采集卡沒(méi)有接觸過(guò)，不好說(shuō)，可以舉個(gè)其他的例子，比如服裝吧：
從流程清單上來(lái)說(shuō)，可能需要有這些：
生產(chǎn)計(jì)劃控制流程
生產(chǎn)物資供應(yīng)流程
產(chǎn)品質(zhì)量控制流程
排產(chǎn)計(jì)劃流程
外協(xié)業(yè)務(wù)流程
賣單管理流程
報(bào)價(jià)流程
開發(fā)樣制作流程
寄樣制作流程
裁剪樣制作流程
確認(rèn)樣制作流程
嘜架制作流程
生產(chǎn)工序編排流程
面輔料打色打樣流程
樣衣面輔料采購(gòu)流程
原材料采購(gòu)流程
原材料入庫(kù)流程
原材料退貨流程
原材料加工流程
輔料配貨流程
成品入庫(kù)流程
成品配貨裝箱流程
成品出庫(kù)流程
裁剪車間作業(yè)流程
面里料裁剪流程
面里料配貨流程
縫制車間作業(yè)流程
縫制車間補(bǔ)片流程
縫制車間輔料補(bǔ)料流程
后整車間作業(yè)流程
裁片檢驗(yàn)流程
印繡花業(yè)務(wù)流程
中間隨便抽取一個(gè)，縫制車間作業(yè)流程吧，可能有以下的步驟：
制訂縫制生產(chǎn)周計(jì)劃
面里料配貨流程
輔料配貨流程
組織召開產(chǎn)前啟動(dòng)會(huì)
縫制產(chǎn)前樣
檢驗(yàn)產(chǎn)前樣
縫制
組檢檢驗(yàn)
成品總檢檢驗(yàn)
成品抽檢
后整車間作業(yè)流程
這么說(shuō)很多東西不夠形象，你可以到網(wǎng)上去找一些流程圖看一看，會(huì)更加清晰一些
問(wèn)題五：生產(chǎn)主任崗位的工作流程怎么寫 崗位的工作流程？崗位對(duì)應(yīng)的是工作職責(zé)！而流程是將眾多崗位的人員連接起來(lái)的，不同崗位的人員在同一個(gè)流程中辦理不同的事情。你可以
1、了解這個(gè)崗位的人員平時(shí)在做些什么事，1234把它列出來(lái)
2、了解公司的流程中有多少個(gè)與這個(gè)崗位有關(guān)，在每一個(gè)流程中，這個(gè)崗位的人員發(fā)揮什么作用，辦理什么事情，把它們1234列出來(lái)
然后，綜合以上，整理出這個(gè)崗位的工作職責(zé)。
問(wèn)題六：印刷車間工作流程怎么寫啦？ 印刷的工藝流程大致是這樣的--先做設(shè)計(jì)文件，然后出菲林，菲林出好了貼在燈臺(tái)上檢查，沒(méi)有問(wèn)題了就交曬版間曬版，曬好PS版以后交付印刷車間印刷！印刷出來(lái)以后的事情就屬于后道了，如果是做瓦楞盒子的，那還要開瓦楞，裱瓦楞上軋車，然后糊盒，打包，送貨！ 這個(gè)是一般常規(guī)操作的工藝流程,但是也有一些特種印刷工藝一技術(shù),也給提供給你，希望對(duì)你有幫助. 特種印刷工藝技術(shù) 1.噴墨印刷噴墨印刷是一種高效的特種印刷方式，它可以應(yīng)用于包裝工業(yè)生產(chǎn)線上，快速打印生產(chǎn)日期、批號(hào)和條形碼等內(nèi)容。由于噴墨印刷屬于無(wú)壓印刷，并且使用的油墨種類多樣，因此它的承印物范圍非常廣泛，可以是各種包裝品。這無(wú)疑為包裝生產(chǎn)線提供了很大的自由度。目前噴墨印刷還有很多應(yīng)用領(lǐng)域并不為人所知，如何利用好噴墨印刷技術(shù)無(wú)疑是技術(shù)熱點(diǎn)問(wèn)題，只要我們用得好，相信它能為我們帶來(lái)意想不到的效果。 數(shù)字技術(shù)不斷進(jìn)步，噴墨印刷也有了很快發(fā)展，一些技術(shù)問(wèn)題得到了完美的解決，這使得噴墨印刷產(chǎn)品質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍。目前一些高端的噴墨印刷產(chǎn)品在色調(diào)層次、清晰度、色飽和度等方面都接近了傳統(tǒng)印刷的水平。它的一些固有優(yōu)勢(shì)也得到進(jìn)一步發(fā)揮，其印刷速度加快，印刷準(zhǔn)確性提高。在與數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)合后，噴墨印刷完全能夠勝任可變數(shù)據(jù)印刷，這就為包裝印品的差異化、個(gè)性化生產(chǎn)帶來(lái)了福音。如果采用最新的JDF生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，噴墨印刷設(shè)備也很容易融入到整個(gè)印廠的數(shù)字化生產(chǎn)流程中，從而實(shí)現(xiàn)更佳的設(shè)備控制，實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。噴墨印刷兩個(gè)主要特點(diǎn)是“按需印刷”和“個(gè)性化”。這兩個(gè)特點(diǎn)可以滿足包裝市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)的新需求。如今，配有數(shù)字印刷機(jī)組的窄幅標(biāo)簽包裝印刷生產(chǎn)線很常見，而且數(shù)碼印刷機(jī)可以和模切設(shè)備和印后加工生產(chǎn)線聯(lián)線生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量和更快的周轉(zhuǎn)速度。 2.防偽印刷可以說(shuō)在包裝印刷領(lǐng)域，防偽印刷有著至關(guān)重要的作用。如果說(shuō)一般的產(chǎn)品需要一個(gè)顯著的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)的話，那么很多高檔的產(chǎn)品就不得不需要一套完善的防偽系統(tǒng)了。這是生產(chǎn)廠家的需要同時(shí)也是消費(fèi)者的需要，因此防偽印刷在包裝裝潢產(chǎn)品印刷中應(yīng)用廣泛，并且隨著人們品牌意識(shí)的不斷提高和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的加大，相信防偽印刷會(huì)有極大的市場(chǎng)前景。目前存在的普遍狀況是：很多普通印刷廠家并不具備防偽印刷的能力，因此他們不得不把訂單進(jìn)行外包，很多情況下，這筆訂單要比單純的印刷訂單利潤(rùn)更高。 常見的防偽方式有：激光全息防偽、特種油墨防偽、制版與印刷工藝防偽、特種紙張防偽。目前常用于包裝裝潢印刷的防偽方式為前三種。采用激光全息防偽技術(shù)，包裝產(chǎn)品不但具有直觀的防偽效果，同時(shí)精美的印刷圖案在陽(yáng)光下熠熠生輝，如彩虹一般色彩絢爛，能夠吸引消費(fèi)者注意，因此，這種技術(shù)非常適用于包裝品印刷。采用特種油墨防偽技術(shù)是一種成本較低的方法。因?yàn)橐话闱闆r下，它不需要添加額外的設(shè)備，對(duì)現(xiàn)有印刷工藝的改造也不是很大。目前也有很多產(chǎn)品采用這種防偽技術(shù)。這個(gè)技術(shù)是提高印刷產(chǎn)品附加值的好辦法，因?yàn)樗耐度胼^少，見效很快。在制版和印刷工藝中應(yīng)用防偽技術(shù)是一種綜合的防偽方式，這項(xiàng)技術(shù)也是應(yīng)人們對(duì)高質(zhì)量包裝品的需求而生的。這種防偽技術(shù)利用多種印刷設(shè)備綜合使用，多種印刷工藝相互滲透，多種工序相互結(jié)合，尤其是引入一些獨(dú)有的特殊印刷方式。這一切使得最終產(chǎn)品具有較強(qiáng)的防偽功能。但同時(shí)也加大了生產(chǎn)成本及其生產(chǎn)復(fù)雜度，規(guī)模較大的印刷廠在應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)時(shí)更加得心應(yīng)手一些。當(dāng)然，使用這項(xiàng)技術(shù)會(huì)對(duì)印廠的生產(chǎn)水平提出挑戰(zhàn)，這要求印刷廠擁有高穩(wěn)定性和高精度的印刷設(shè)備，擁有完善的質(zhì)量控制與管理系統(tǒng)，擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的熟練的技術(shù)人員，所有這些都是提高產(chǎn)品附加值的有力保證。 在一些地方，特殊的傳統(tǒng)印刷......
問(wèn)題七：生產(chǎn)車間的管理方案怎么寫？？？？？ 一、序
二、管理理念和方法
三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程
四、其它改進(jìn)方法
一、序：
一個(gè)團(tuán)隊(duì)就象人一樣，有出生、成長(zhǎng)和成熟的過(guò)程。
二、管理理念
――精益生產(chǎn)管理
精益生產(chǎn)是永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。
精益生產(chǎn)方式的目的是――最大限度地消除浪費(fèi)（過(guò)多制造造成的浪費(fèi)； 庫(kù)存的浪費(fèi)； 品質(zhì)不良的浪費(fèi)； 等待造成的浪費(fèi)； 搬運(yùn)造成的浪費(fèi)； 加工造成的浪費(fèi)； 動(dòng)作造成的浪費(fèi)）
管理方法：團(tuán)隊(duì)工作法、注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)
團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）努力營(yíng)造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人員在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)成員要增強(qiáng)大局觀念。當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異”。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無(wú)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，這將會(huì)嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，知識(shí)是一種共同的思維基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)觀念中，知識(shí)是個(gè)人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的。要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，只有大家把知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享出來(lái)，才更易碰撞出創(chuàng)新的火花。每個(gè)員工的成功才有企業(yè)的成功。 只有把團(tuán)隊(duì)成員的利益放在心上才有凝聚力。
注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)：
小天鵝公式
海爾法則
三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程；
3.1 生產(chǎn)現(xiàn)狀
品質(zhì)不良狀況；
管理人員主要精力處理事物，如生產(chǎn)異常？、品質(zhì)異常？
員工是否勞動(dòng)效率低？
原、輔料是否沒(méi)有進(jìn)行有效控制？
3.2 管理意識(shí)的更新
如何提高產(chǎn)品的一次合格率？
如何通過(guò)徹底消除各類損耗和浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本？
如何通過(guò)建設(shè)優(yōu)秀現(xiàn)場(chǎng)管理文化，創(chuàng)造環(huán)境整潔、設(shè)備完好、管理有序的工廠？
如何開展5S活動(dòng)，改善員工精神面貌，激活員工和員工團(tuán)隊(duì)精神 ？
3.3 改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)
3.3.1 品質(zhì)不良原因分析及對(duì)策
3.3.2 設(shè)備管理
設(shè)備維護(hù)的狀況直接影響到生產(chǎn)管理和產(chǎn)品質(zhì)量的好壞消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修――一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修――利用測(cè)量手法分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
預(yù)防性維修――一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修――一旦有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。
3.3.3 生產(chǎn)管理
培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍（現(xiàn)代化的硬件設(shè)施可以投資，技術(shù)專才可以引進(jìn)，但整體的一支高素質(zhì)、高技能的工人隊(duì)伍卻無(wú)法完全引進(jìn)，而要靠企業(yè)長(zhǎng)期培訓(xùn)、儲(chǔ)蓄、積累起來(lái)。一個(gè)制造業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力在相當(dāng)程度上取決于工人的素質(zhì)狀況。精益生產(chǎn)可以起到培養(yǎng)用心、有心、肯動(dòng)腦筋、關(guān)心企業(yè)的一批優(yōu)秀工人的作用。要提高中層生產(chǎn)管理干部的管理水平、......
問(wèn)題八：生產(chǎn)管理流程怎么編制 生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗(yàn)。
3.5倉(cāng)庫(kù)：物料的請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。
4.定義:無(wú)
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計(jì)算物料需求及查詢倉(cāng)庫(kù)物料狀況。
5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉(cāng)管盤查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計(jì)劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).
5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊(cè)
6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序
6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計(jì)劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（總表）
7.6 退料單
7.7 補(bǔ)料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單...
問(wèn)題九：崗位流程怎么寫 一、范圍
本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了生技部的管理職能、管理權(quán)限、管理內(nèi)容與要求、檢查與考核。
本標(biāo)準(zhǔn)適用于生技部的管理工作。[ - . . ]
二、管理職能
1、負(fù)責(zé)牽頭制定公司年度月度生產(chǎn)計(jì)劃、有關(guān)目標(biāo)責(zé)任的制定與考核。
2、負(fù)責(zé)本廠生產(chǎn)技術(shù)、環(huán)保、節(jié)能、科技進(jìn)步、計(jì)量、更新改造工作等生產(chǎn)技術(shù)管理工作。
3、負(fù)責(zé)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理。
4、負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)日常管理。
5、負(fù)責(zé)物資采購(gòu)工作的日常管理。
6、負(fù)責(zé)機(jī)組對(duì)外檢修維護(hù)、大修、小修、臨修、事故搶修等外包工作的日常管理、協(xié)調(diào)、驗(yàn)收。
7、負(fù)責(zé)備品備件的申報(bào)工作。
三、管理權(quán)限
1、有權(quán)對(duì)公司各部室、單位的相關(guān)工作檢查、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、和監(jiān)督。
2、有權(quán)對(duì)分管范圍內(nèi)的工作提出考核及獎(jiǎng)勵(lì)意見。
3、有權(quán)對(duì)所管理的大修、更改、基建、及科技專項(xiàng)資金進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、指導(dǎo)。
4、有權(quán)對(duì)違反上級(jí)法規(guī)、條例、文件的行為提出考核意見。
5、有權(quán)對(duì)違反標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定的行為，提出處理意見或向上級(jí)報(bào)告。對(duì)不符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化法規(guī)要求的技術(shù)文件、有權(quán)不予簽字。
6、有權(quán)要求各有關(guān)部門、單位提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及資料。
7、有權(quán)對(duì)本部門工作范圍所涉及的專業(yè)人員的進(jìn)修、培訓(xùn)提出建議。
8、有權(quán)對(duì)本部門編制的各類文件進(jìn)行解釋。
9、有權(quán)對(duì)生產(chǎn)管理體制提出改進(jìn)、完善的建議。
10、有權(quán)代表本廠審查、鑒定承攬工程項(xiàng)目單位的資質(zhì)并擇優(yōu)作出選擇。
11、有權(quán)對(duì)公司工程技術(shù)、生產(chǎn)管理人員晉級(jí)（職）、調(diào)動(dòng)、職稱評(píng)定提出建議。
四、管理內(nèi)容和要求
1、堅(jiān)持“安全第一”的方針，以經(jīng)濟(jì)效益為龍頭，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)技術(shù)政策和上級(jí)頒發(fā)的有關(guān)技術(shù)規(guī)程、規(guī)范和各項(xiàng)技術(shù)管理制度，并結(jié)合本廠的具體情況編制有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)管理細(xì)則并監(jiān)督執(zhí)行。
2、從技術(shù)上對(duì)安全管理負(fù)責(zé)，參與調(diào)查、分析安全管理工作中發(fā)生的異常問(wèn)題，從技術(shù)上提出防范措施，并組織監(jiān)督實(shí)施。
3、負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)各專業(yè)例會(huì)的籌備和組織，并對(duì)會(huì)議效果進(jìn)行監(jiān)督。
4、負(fù)責(zé)建立健全技術(shù)責(zé)任制。
5、技術(shù)監(jiān)督管理
（1） 負(fù)責(zé)金屬監(jiān)督、化學(xué)監(jiān)督、環(huán)保監(jiān)督、高電壓監(jiān)督、熱工儀表監(jiān)督、電氣儀表監(jiān)督、鍋爐及壓力容器監(jiān)督等項(xiàng)技術(shù)監(jiān)督管理工作以及大小修及日常的金屬監(jiān)督測(cè)試工作。
（2） 負(fù)責(zé)各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)措施并監(jiān)督實(shí)施。
（3） 負(fù)責(zé)向檔案管理部門提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)置、發(fā)放意見。
（4） 負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的宣傳工作，并監(jiān)督執(zhí)行。
6、設(shè)備管理
（1） 負(fù)責(zé)組織落實(shí)設(shè)備全過(guò)程管理工作。
（2） 負(fù)責(zé)設(shè)備的可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性均達(dá)到國(guó)內(nèi)同類設(shè)備的先進(jìn)水平。
（3） 負(fù)責(zé)分析設(shè)備的物質(zhì)壽命、經(jīng)濟(jì)壽命、技術(shù)壽命，并及時(shí)提出設(shè)備更改、完善的意見，保證在用及備用設(shè)備狀況完好。
（4） 負(fù)責(zé)設(shè)備、材料、備件購(gòu)置的技術(shù)管理。
（5） 負(fù)責(zé)設(shè)備維修維護(hù)、消缺管理。
（6） 負(fù)責(zé)設(shè)備報(bào)廢、退役、調(diào)撥的鑒定及審核。
（7） 負(fù)責(zé)地下管網(wǎng)及隱蔽工程的技術(shù)管理。
（8） 負(fù)責(zé)設(shè)備異動(dòng)、設(shè)備分工及設(shè)備評(píng)級(jí)管理。
7、檢修管理
（1） 負(fù)責(zé)編制設(shè)備檢修月度、季度及年度計(jì)劃，并組織實(shí)施。
（2） 負(fù)責(zé)大修資金的管理。
（3） 負(fù)責(zé)大、小修計(jì)劃的編制、審核、并組織實(shí)施。
（4） 負(fù)責(zé)檢修質(zhì)量驗(yàn)收，質(zhì)量檢查監(jiān)......
問(wèn)題十：生產(chǎn)管理流程有哪些？ 生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從原材料到成品的制作過(guò)程中要素的組合。做任何事情都有一個(gè)過(guò)程，比如做五金件，可能需要先買紫銅，然后拉伸、下料、熱處理、沖壓、焊接、酸洗、組裝、包裝；在這個(gè)過(guò)程中，你可能還要領(lǐng)料、日?qǐng)?bào)記錄、工藝記錄、檢驗(yàn)等等，這些內(nèi)容有的必須有先后，有的則可以穿插在其他內(nèi)容之間。順序做生產(chǎn)，這個(gè)過(guò)程中，有供應(yīng)商（原材料提供者），輸入（原材料）、輸出（成品）、過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程）、有接收者（倉(cāng)庫(kù)）。這些要素在一起就構(gòu)成了流程，是典型的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)流程的基本要素生產(chǎn)流程的基本要素，是構(gòu)成一個(gè)完整的生產(chǎn)流程所必不可少的元素。分析生產(chǎn)流程的基本要素可以使我們更容易理解什么是生產(chǎn)流程。作為一個(gè)完整的流程，基本上應(yīng)具備以下要素：客戶、過(guò)程、輸入、輸出、供應(yīng)商。生產(chǎn)管理工具參與整個(gè)流程，中小團(tuán)隊(duì)的話用日事清就不錯(cuò)。從團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的任務(wù)拆分、分發(fā)，到員工個(gè)人的工作日程安排，都可以在軟件中進(jìn)行，另外團(tuán)隊(duì)中最注重的溝通問(wèn)題也由看板來(lái)解決。
制造業(yè)如何做好流程管理？
轉(zhuǎn)載以下資料供參考流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫(kù)是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對(duì)流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不能啟動(dòng)。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。 4、咨詢顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。 2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)模”用全職人力工時(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。 4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問(wèn)題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。 十、流程的σ測(cè)試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過(guò)程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。
與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作
1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。 2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。
項(xiàng)目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個(gè)管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識(shí)。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。 流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。
流程管理步驟
一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過(guò)流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時(shí)可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖冢杂锌赡茉斐缮鲜龅慕Y(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價(jià)、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級(jí)分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來(lái)看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫(kù)存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級(jí)。 三、評(píng)估公司的企業(yè)流程 大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問(wèn)題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說(shuō)流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來(lái)管理的。 四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動(dòng)的集合；若以宏觀的層面來(lái)審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計(jì)；但若在一個(gè)大型企業(yè)里有成百上千的活動(dòng)中，以微觀的層面來(lái)審視，則個(gè)人的角色很容易被巨大的資料所淹沒(méi)。因此站在一個(gè)適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻?lái)確認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。
制造企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程是什么？
制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一、事前：訂單評(píng)估
商機(jī)模式－客戶訂單
1.問(wèn)題
訂單成本預(yù)計(jì)是多少？報(bào)價(jià)該報(bào)多少？是否能贏利？
客戶要求的交貨時(shí)間能不能實(shí)現(xiàn)？
該客戶的信用情況？
2.分析
訂單成本 = 原材料成本 + 人工費(fèi)用 + 制造費(fèi)用；
訂單報(bào)價(jià) = 訂單成本 + 利潤(rùn)加成
3.解決方法：
建立銷售訂單商機(jī)評(píng)審體系制造業(yè)生產(chǎn)管理流程，具體方法與參與角色：
銷售部門：客戶要什么？有沒(méi)有什么個(gè)性要求？什么時(shí)候要？
技術(shù)部門：生產(chǎn)客戶要的產(chǎn)品能不能做？產(chǎn)品需要什么原材料？單位產(chǎn)品原材料需要多少？
生產(chǎn)部門：生產(chǎn)客戶要的產(chǎn)品訂單需要多少時(shí)間？
采購(gòu)部門：采購(gòu)生產(chǎn)所需的原材料需要多少時(shí)間？?jī)r(jià)格是多少？
倉(cāng)儲(chǔ)部門：有沒(méi)有庫(kù)存產(chǎn)品？有沒(méi)有庫(kù)存生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料？
品檢部門；有沒(méi)有相應(yīng)的檢驗(yàn)手段？
財(cái)務(wù)部門：根據(jù)技術(shù)部門和采購(gòu)部門資料算出原材料成本，加上生產(chǎn)部門資料算出人工成本，分?jǐn)傁鄳?yīng)的制造費(fèi)用，得出產(chǎn)成品總成本
領(lǐng)導(dǎo)決策：判斷出訂單能不能及時(shí)交付，報(bào)價(jià)是多少，大約利潤(rùn)是多少。
商機(jī)模式－市場(chǎng)預(yù)測(cè)
1.問(wèn)題
公司有N個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)最高？它的客戶都是哪些？區(qū)域？
產(chǎn)品銷量趨勢(shì)？
制造業(yè)生產(chǎn)管理流程我們?cè)趺捶治鲐浳镌诿淖兓闆r？是增加制造業(yè)生產(chǎn)管理流程了還是減少了？引起增減的因素是什么？
2. 分析
數(shù)據(jù)分散存放在多部門，多個(gè)人的計(jì)算機(jī)上，不能及時(shí)共享；
傳統(tǒng)記賬方式使得數(shù)據(jù)間沒(méi)有勾稽核銷的關(guān)系；
大量的人工制作的報(bào)表缺乏聯(lián)動(dòng)性，數(shù)據(jù)容易出錯(cuò)
二、事前評(píng)估：商機(jī)評(píng)估
解決方法：
建立規(guī)范化的企業(yè)數(shù)據(jù)保存、綜合利用機(jī)制
借助信息化的系統(tǒng)建立部門間數(shù)據(jù)共享機(jī)制；
從業(yè)務(wù)單據(jù)上收集信息，實(shí)時(shí)形成各種要求的報(bào)表，對(duì)銷售 流向、結(jié)構(gòu)、毛利、市場(chǎng)、貨齡等進(jìn)行全面分析
三、事中：業(yè)務(wù)過(guò)程控制
計(jì)劃生產(chǎn)模式
1.問(wèn)題
訂單接了，企業(yè)該采購(gòu)什么？采購(gòu)多少？什么時(shí)間到？
企業(yè)該生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？什么時(shí)間完工？
如何減少庫(kù)存積壓？
如何掌控訂單的生產(chǎn)進(jìn)度及訂單材料領(lǐng)用情況，保證訂單及時(shí)交付？
2. 分析
根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存即庫(kù)存臺(tái)帳數(shù)量做計(jì)劃，導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確；
做計(jì)劃要根據(jù)可用量：可用量＝庫(kù)存＋預(yù)計(jì)入庫(kù)－預(yù)計(jì)出庫(kù)。 如果拿不到預(yù)計(jì)入庫(kù)數(shù)，造成積 壓，如果拿不到預(yù)計(jì)出庫(kù)數(shù)，會(huì)造成斷料；預(yù)計(jì)入庫(kù)、預(yù)計(jì)出庫(kù)等數(shù)據(jù)分布在多個(gè)部門，而且不斷變化，計(jì)劃制定部門不能及時(shí)掌握這些數(shù)據(jù)，直接導(dǎo)致計(jì)劃錯(cuò)誤；物料結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變、緊急插單等現(xiàn)象會(huì)增加計(jì)劃編制難度；生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)數(shù)據(jù)分布在各車間、各班組，不能集中共享；生產(chǎn)節(jié)奏快、環(huán)節(jié)多、數(shù)據(jù)量大，統(tǒng)計(jì)困難，更難做到實(shí)時(shí)更新；
3.解決方法：
建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制，及時(shí)鉤稽核銷相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保證凈需求準(zhǔn)確；
通過(guò)設(shè)定BOM數(shù)據(jù)、MRP參數(shù)，展開MRP運(yùn)算，自動(dòng)產(chǎn)生合理生產(chǎn)、委外、采購(gòu)計(jì)劃；
查看MRP運(yùn)算過(guò)程，結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整計(jì)劃；以生產(chǎn)訂單為核心與領(lǐng)料單據(jù)、質(zhì)檢單據(jù)相關(guān)聯(lián)，統(tǒng)計(jì)完工數(shù)量、合格數(shù)及不合格數(shù)、實(shí)際耗用工時(shí)、用料差異、成本差異等情況及時(shí)按照工序進(jìn)行完工匯報(bào)，通過(guò)生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表查看生產(chǎn)任務(wù)在各個(gè)工序上的執(zhí)行情況
四、事后：核算分析
1.問(wèn)題
訂單實(shí)際成本是多少？到底是贏利還是虧損？ 是不是跟預(yù)計(jì)的成本和利潤(rùn)相一致？差異在哪？從財(cái)務(wù)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，如何快速找到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)不上，經(jīng)常調(diào)賬，如何解決？
2.分析
財(cái)務(wù)核算總成本不存在問(wèn)題，但要測(cè)算每筆訂單成本就有困難了，一般會(huì)采用項(xiàng)目核算，工作量相當(dāng)大，不靈活，而且還容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。這就是國(guó)外流行的標(biāo)準(zhǔn)成本法的概念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)管理幫助大。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)查的問(wèn)題，一般情況下，財(cái)務(wù)從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但是哪筆業(yè)務(wù)造成的，往往要花很多時(shí)去查，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送財(cái)務(wù)不全，報(bào)送過(guò)后變動(dòng)忘了通知財(cái)務(wù)，造成了業(yè)務(wù)賬與財(cái)務(wù)賬不一致，月底財(cái)務(wù)都要與倉(cāng)管對(duì)賬“捉烏龜”，同時(shí)，當(dāng)月調(diào)整好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，下一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)又補(bǔ)報(bào)上來(lái)了，又要再調(diào)回來(lái)，很麻煩。
3.解決方法：
通過(guò)訂單關(guān)聯(lián)歸集成本
領(lǐng)料單對(duì)應(yīng)生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)訂單對(duì)應(yīng)銷售訂單，按生產(chǎn)訂單歸集起來(lái)的原材料成本就是銷售訂單成本，跟銷售訂單金額一對(duì)比，是否贏利一目了然。
通過(guò)預(yù)測(cè)成本與實(shí)際成本展開，各項(xiàng)對(duì)應(yīng)比較
預(yù)測(cè)成本和實(shí)際成本中都有原材料、人工、制造費(fèi)用，一對(duì)比就知道高在哪塊上再細(xì)展開還可以知道是哪個(gè)原材料、哪個(gè)工序環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，
通過(guò)單據(jù)關(guān)聯(lián)，把業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)結(jié)起來(lái)
單據(jù)聯(lián)查，通過(guò)憑證聯(lián)查原始單據(jù)，轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)，再通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)的朔源聯(lián)查，與財(cái)務(wù)就關(guān)聯(lián)起來(lái)了，財(cái)務(wù)上一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就可以快速知道對(duì)應(yīng)的是哪筆業(yè)務(wù)。
通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)制單，生成憑證
業(yè)務(wù)單據(jù)制單生成憑證，此時(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一定與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致，如果業(yè)務(wù)單據(jù)有變動(dòng)一定要先通過(guò)財(cái)務(wù)刪除憑證才能修改，修改后重新生成憑證，這樣就相當(dāng)在管理中多了一個(gè)自動(dòng)的管控節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，業(yè)務(wù)單據(jù)生成憑證也減少財(cái)務(wù)制單的工作量，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，你可能會(huì)想到很多生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題，訂單準(zhǔn)交率不高、計(jì)劃達(dá)成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等等一系列問(wèn)題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會(huì)對(duì)管理層、對(duì)下屬大發(fā)雷霆，因?yàn)樵谥破酚泻芏啵强蛻粢呢洝⒓敝龅呢浻肿霾怀鰜?lái)，不急的貨卻做出來(lái)一大堆擺在倉(cāng)庫(kù)里。下面是我為大家?guī)?lái)的關(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、任務(wù)不斷細(xì)化
任務(wù)不斷細(xì)化是屬于生產(chǎn)計(jì)劃PMC運(yùn)作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計(jì)劃物控部)。
我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時(shí)候，有的老板跟我說(shuō)：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個(gè)甚至七八個(gè)專職的計(jì)劃員，每天也有日計(jì)劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計(jì)劃還是不能夠很好的落實(shí)呢?”
正好，這個(gè)企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場(chǎng)去看，我到車間現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場(chǎng)的在制品非常之多，根本不是PMC運(yùn)行得很好的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)。于是，我又到各個(gè)車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會(huì)找一些基層的員工來(lái)問(wèn)一些問(wèn)題，問(wèn)的問(wèn)題也很簡(jiǎn)單，“你知道今天應(yīng)該做多少個(gè)產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?
結(jié)果，沒(méi)有一個(gè)員工能準(zhǔn)確地回答，這就說(shuō)明了問(wèn)題!你的企業(yè)確實(shí)有很多的計(jì)劃，但是你沒(méi)有把這個(gè)計(jì)劃細(xì)化到最小單位。
生產(chǎn)計(jì)劃要細(xì)化到最小單位，能夠細(xì)化到機(jī)臺(tái)就細(xì)化到機(jī)臺(tái)，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個(gè)人就細(xì)化到個(gè)人。
當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細(xì)化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺(tái)，每一個(gè)機(jī)臺(tái)今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細(xì)化到這個(gè)班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個(gè)小組的計(jì)件，那你就要細(xì)化到這個(gè)小組中的3個(gè)人、5個(gè)人的一個(gè)任務(wù)量，要通過(guò)各種方式(如早會(huì))將生產(chǎn)任務(wù)傳達(dá)給每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。
只有這樣你的任務(wù)不斷細(xì)化，做的才有意義，你的日計(jì)劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實(shí)，這是非常重要的一環(huán)。
所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計(jì)劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計(jì)劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個(gè)員工心中，而且要讓每一個(gè)基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個(gè)任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。
二、物資提前排查
當(dāng)你制定了月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到了最小單位之后，就要圍繞著這個(gè)計(jì)劃來(lái)提前做排查。
在這里，很多管理者會(huì)有個(gè)思想誤區(qū)：無(wú)生產(chǎn)不管理。
其實(shí)“生產(chǎn)管理”要分為兩個(gè)詞來(lái)看，一個(gè)是生產(chǎn)，一個(gè)是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來(lái)做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來(lái)做，而不是邊生產(chǎn)邊來(lái)做。
物質(zhì)提前排查其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是什么?
我們前面有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著這個(gè)從訂單評(píng)審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃到周日滾動(dòng)冷凍日計(jì)劃，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。
很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉(cāng)庫(kù)也是堆得滿滿的成品，為什么?
因?yàn)橛惺裁次锪暇妥鍪裁串a(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來(lái)配什么物料，這個(gè)就倒過(guò)來(lái)了，所以，我為什么第一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化而不是講物資準(zhǔn)備呢?
因?yàn)槿蝿?wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過(guò)訂單評(píng)審、通過(guò)交期分解、一直到主計(jì)劃、月計(jì)劃、周日計(jì)劃來(lái)分解，這個(gè)就需要物料要跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。
如果你還在說(shuō)，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會(huì)很長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)率很低，因?yàn)樽龀鰜?lái)的產(chǎn)品，不能出貨。沒(méi)做出來(lái)的呢?客戶又催得很急。
所以，我這里強(qiáng)調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴(yán)格跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。
那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?
有兩個(gè)表是非常重要的，一個(gè)是《采購(gòu)管制表》，一個(gè)是《生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表》。
《采購(gòu)管制表》是你整個(gè)物料鏈運(yùn)作的一個(gè)核心，當(dāng)然還有《物料需求計(jì)劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。
物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動(dòng)作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由PMC主導(dǎo)，讓各個(gè)車間、各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來(lái)參與、來(lái)協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進(jìn)度怎么樣?工序交接情況怎么樣……
再如，物料對(duì)單會(huì)，PMC內(nèi)部要召集計(jì)劃員、物控員以及采購(gòu)，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對(duì)單會(huì)上對(duì)一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?
再比方說(shuō)，車間內(nèi)部的工序?qū)螘?huì)。是不是每天要有這么一個(gè)會(huì)場(chǎng)，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來(lái)進(jìn)行一個(gè)溝通，來(lái)了解整個(gè)的生產(chǎn)狀況呢?
三、異常快速處理
我多次在公開場(chǎng)合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國(guó)的很多企業(yè)其實(shí)是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個(gè)億到五個(gè)億之間，這個(gè)區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。
我前段時(shí)間去德國(guó)參觀了保時(shí)捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯小氨r(shí)捷系”的，整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個(gè)工藝也非常完善。
而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問(wèn)題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個(gè)時(shí)候，我們沒(méi)有非常主動(dòng)的話語(yǔ)權(quán)，那你說(shuō)我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實(shí)，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來(lái)應(yīng)對(duì)這種非穩(wěn)定態(tài)。
就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來(lái)解決，來(lái)對(duì)應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。
我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒(méi)有一個(gè)固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……
進(jìn)入到企業(yè)以后，其實(shí)最重要的是抓落實(shí)，我們會(huì)有一種工具叫《流程卡》。
比如說(shuō)針對(duì)生產(chǎn)異常，我們會(huì)做一個(gè)《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個(gè)流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報(bào)單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報(bào)至上一級(jí)，這個(gè)里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說(shuō)出現(xiàn)了什么異常由誰(shuí)快速處理，由誰(shuí)及時(shí)處理……
因?yàn)檫@樣你的責(zé)任就沒(méi)法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。
四、動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)
我們制造型企業(yè)，所有部門無(wú)非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無(wú)論是作業(yè)部門還是職能部門，其實(shí)我們解決問(wèn)題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場(chǎng)去落實(shí)動(dòng)作，無(wú)論多大的企業(yè)都一樣。
比如，計(jì)劃員做生產(chǎn)計(jì)劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計(jì)劃員要每個(gè)小時(shí)(最多每?jī)蓚€(gè)小時(shí))要到各個(gè)產(chǎn)線上去了解日計(jì)劃的達(dá)成情況，這個(gè)小時(shí)做了多少，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時(shí)完成?這些是需要計(jì)劃員到現(xiàn)場(chǎng)去看的，切記不要在辦公室埋頭做計(jì)劃。
當(dāng)然，辦公室也不是說(shuō)就不是現(xiàn)場(chǎng)。我們有些工作確實(shí)需要在辦公室來(lái)解決，這個(gè)辦公室也是現(xiàn)場(chǎng)，總之就是哪里有問(wèn)題的地方你就到哪里去，也就是要到問(wèn)題當(dāng)中去。
稻盛和夫先生講“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，為什么說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)有神靈呢?因?yàn)橐坏浆F(xiàn)場(chǎng)我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問(wèn)“為什么”。在辦公室里面，我們就會(huì)問(wèn)“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)品質(zhì)問(wèn)題呢”?然后回答，“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)客訴問(wèn)題呢?”然后又有人回答……
其實(shí)，我們問(wèn)了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會(huì)有很多種，但我們?nèi)绻搅藛?wèn)題現(xiàn)場(chǎng)以后，“為什么這個(gè)供應(yīng)商交不了貨呢?”這個(gè)問(wèn)題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時(shí)了?
沒(méi)必要問(wèn)太多“為什么”，遇到問(wèn)題多到現(xiàn)場(chǎng)去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)的要訣。
五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)
做生產(chǎn)管理，無(wú)論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達(dá)成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行呈現(xiàn)。
我經(jīng)常在企業(yè)里面開會(huì)，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問(wèn)題很多、來(lái)料異常高居不下……”你看，都是靠感覺(jué)在做交流。
插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說(shuō)某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對(duì)你產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)，把因?yàn)椴鍐蔚膿p失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會(huì)做決定，他自然會(huì)去衡量利弊。
作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說(shuō)來(lái)料問(wèn)題很多，你把來(lái)料的問(wèn)題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，每個(gè)問(wèn)題占的比例是多少?是哪幾個(gè)供應(yīng)商的?很多問(wèn)題就迎刃而解了。
結(jié)果要用數(shù)據(jù)來(lái)呈現(xiàn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)代表著和反映著的是事實(shí)，而我們很多時(shí)候靠感覺(jué)，大家感覺(jué)對(duì)感覺(jué)，感覺(jué)本來(lái)就是個(gè)空的，你用空對(duì)空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個(gè)部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實(shí)就是感覺(jué)對(duì)感覺(jué)的一種體現(xiàn)。
如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過(guò)程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來(lái)，那么所有人關(guān)注的焦點(diǎn)就在事情上面，就在問(wèn)題上面。
結(jié)語(yǔ)
我想有了這五個(gè)方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個(gè)思路去踐行。
最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細(xì)化、物資提前排查、異常快速處理、動(dòng)作現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。
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