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2025-03-31
制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度（生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度）
本篇文章給大家談?wù)勚圃鞓I(yè)生產(chǎn)管理流程制度，以及生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度的知識，其中也會對生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計劃、安排物料采購、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確?？蛻艚黄凇?br/>2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計劃，并追蹤生產(chǎn)計劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上?。﹤}庫不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產(chǎn)計劃表。生產(chǎn)計劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計劃表”按<<制程管制程序進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日報表”交業(yè)務(wù)跟單對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn).
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業(yè)規(guī)定作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊
6.2與顧客有關(guān)的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日報表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單
? 車間生產(chǎn)計劃下達(dá)后，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備和物料準(zhǔn)備工作。
? 班組長根據(jù)作業(yè)計劃和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)度，進(jìn)行任務(wù)下發(fā)及派工。
? 由車間技術(shù)部門編制加工工藝，如果是機加車間還要編制數(shù)控加工程序。工具管理人員根據(jù)任務(wù)清單進(jìn)行工裝、刀具、夾具、量具的準(zhǔn)備工作，材料員提前進(jìn)行物料準(zhǔn)備。
? 工人在現(xiàn)場終端接收生產(chǎn)任務(wù)，如果是數(shù)控加工機床，需在機床端發(fā)出程序請求命令，將正確的程序下發(fā)至正確的設(shè)備上，開始生產(chǎn)并對加工情況進(jìn)行及時反饋。
? 根據(jù)工人反饋，質(zhì)量管理人員進(jìn)行及時檢驗。
? 整個生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)自動生成各類統(tǒng)計分析報表，以不同視角和方式對車間生產(chǎn)進(jìn)行全面分析和管理。
流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進(jìn)行有機整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計端到端的流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級進(jìn)行梳理的梳理。強制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個相關(guān)流程以三個指標(biāo)評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(FTE)及需花費的預(yù)估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。 4）成本及風(fēng)險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實施時考慮使用“試點-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時仔細(xì)選擇試點部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。
與內(nèi)部顧問團(tuán)隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負(fù)責(zé)實施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標(biāo)、時間等確認(rèn)；預(yù)算計劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對不足之處進(jìn)行修正改善。
流程管理步驟
一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業(yè)里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。
如果是老工廠，更是需要從盤點和整理做起，舍棄煩人的制度才能推動;
做不到第一個S整理，后面的幾個S都沒有意義了，還需要制度嗎？ 關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度和生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度、制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、一般生產(chǎn)車間都有哪些管理制度？
- 2、有沒有詳細(xì)的生產(chǎn)企業(yè)公司管理制度，和生產(chǎn)流程？
- 3、離散制造業(yè)生產(chǎn)管控流程
- 4、制造業(yè)如何做好流程管理？
- 5、工廠級生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理制度
一般生產(chǎn)車間都有哪些管理制度？
一、組織建立和完善生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，制定生產(chǎn)計劃，檢查生產(chǎn)工作，確保生產(chǎn)任務(wù)的完成。
二、根據(jù)生產(chǎn)運行計劃，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，搞好各車間的協(xié)調(diào)，組織分配勞動力，平衡調(diào)度設(shè)備材料。
三、每周一次定期召開生產(chǎn)會，分析生產(chǎn)形勢，提出解決問題的辦法和措施。
四、根據(jù)生產(chǎn)需求，編制物資求采購供應(yīng)計劃，并認(rèn)真實施，及時聯(lián)系解決生產(chǎn)缺口物資。
五、 項目清單下達(dá)后負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)人員，核實相關(guān)材料到位情況，按生產(chǎn)進(jìn)度要求，安排工作前、后、緩急制作。
六、 抓好設(shè)備管理，定期組織維修保養(yǎng)，提高設(shè)備完好率和利用率。
七、 負(fù)責(zé)生產(chǎn)中的技術(shù)和質(zhì)量保證工作，發(fā)現(xiàn)問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經(jīng)理。
八、負(fù)責(zé)制定加工工藝，處理加工過程中出現(xiàn)的各種問題，協(xié)調(diào)與相關(guān)部門的關(guān)系。
九、負(fù)責(zé)控制內(nèi)部加工的質(zhì)量，解決影響加工質(zhì)量的各種措施。
十、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中的安全措施。
十一、負(fù)責(zé)建立生產(chǎn)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等規(guī)章制度。
十二、負(fù)責(zé)控制生產(chǎn)成本、組織革新、提高效率，對有能力加工的要自己加工。
擴(kuò)展資料：
車間管理的主要任務(wù)是：健全車間生產(chǎn)組織、合理組織生產(chǎn)、完善車間管理制度等。
流程：
1、各外協(xié)廠的定單必須按合同計劃保質(zhì)保量完成。
2、所有合同排單由***負(fù)責(zé)、***協(xié)助，包括每月底車間的進(jìn)出貨總結(jié)。
3、所有外協(xié)產(chǎn)品的進(jìn)出數(shù)量由***負(fù)責(zé)、并及時做好記錄，包括月底盤點。（應(yīng)做到數(shù)量準(zhǔn)確、記錄明確）
4、車間流水線包括***的日產(chǎn)量和質(zhì)量，以及前處理的配套管理由羅樹云負(fù)責(zé)。（應(yīng)做到前處理能保質(zhì)保量充分滿足流水線當(dāng)日產(chǎn)所需，避免出現(xiàn)停產(chǎn)、等產(chǎn)的現(xiàn)象）
5、各負(fù)責(zé)人應(yīng)以車間的利益為第一，充分利用車間的設(shè)備最大空間為車間節(jié)約成本、增加產(chǎn)量、提高效益。
安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個方面：
①安全管理以人為本必須堅定不移。首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規(guī)，不思進(jìn)取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要善于研究職工思想動態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下。
再就是要改進(jìn)工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴(yán)而不死，注重感情投入，營造和諧的團(tuán)隊氛圍。
②安全管理必須注重對作業(yè)過程的控制。一是要建立管理考核機制，管理人員要加強對現(xiàn)場作業(yè)過程的檢查和監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結(jié)果與過程相結(jié)合，在深入現(xiàn)場實際調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，開展結(jié)果檢查，杜絕片面性。
③安全管理必須實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變。首先要建立班組考核機制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組。
將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣恿Γ哉{(diào)動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎(chǔ)上夯實筑牢第一道防線。
④安全管理應(yīng)做到超前防范，關(guān)口前移，抓好典型。
一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴(kuò)大教育分析，使責(zé)任人引起震動，使員工得到教育。
二是注重確立防范措施，突出預(yù)防為主的方針，對日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關(guān)鍵人、關(guān)鍵崗位，重點加以控制，達(dá)到預(yù)防問題發(fā)生的目的。
參考資料：百度百科——車間管理
有沒有詳細(xì)的生產(chǎn)企業(yè)公司管理制度，和生產(chǎn)流程？
生產(chǎn)管理流程1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計劃、安排物料采購、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確?？蛻艚黄凇?br/>2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計劃，并追蹤生產(chǎn)計劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上?。﹤}庫不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產(chǎn)計劃表。生產(chǎn)計劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計劃表”按<<制程管制程序進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日報表”交業(yè)務(wù)跟單對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn).
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業(yè)規(guī)定作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊
6.2與顧客有關(guān)的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日報表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單
離散制造業(yè)生產(chǎn)管控流程
? 車間接收來自企業(yè)生產(chǎn)部門下達(dá)的年度計劃、月度計劃，計劃人員對月計劃進(jìn)行快速分解，生成詳細(xì)的車間工序級計劃。? 車間生產(chǎn)計劃下達(dá)后，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備和物料準(zhǔn)備工作。
? 班組長根據(jù)作業(yè)計劃和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)度，進(jìn)行任務(wù)下發(fā)及派工。
? 由車間技術(shù)部門編制加工工藝，如果是機加車間還要編制數(shù)控加工程序。工具管理人員根據(jù)任務(wù)清單進(jìn)行工裝、刀具、夾具、量具的準(zhǔn)備工作，材料員提前進(jìn)行物料準(zhǔn)備。
? 工人在現(xiàn)場終端接收生產(chǎn)任務(wù)，如果是數(shù)控加工機床，需在機床端發(fā)出程序請求命令，將正確的程序下發(fā)至正確的設(shè)備上，開始生產(chǎn)并對加工情況進(jìn)行及時反饋。
? 根據(jù)工人反饋，質(zhì)量管理人員進(jìn)行及時檢驗。
? 整個生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)自動生成各類統(tǒng)計分析報表，以不同視角和方式對車間生產(chǎn)進(jìn)行全面分析和管理。
制造業(yè)如何做好流程管理？
轉(zhuǎn)載以下資料供參考流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進(jìn)行有機整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。 流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計端到端的流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。 人員：流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。 工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維。 子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級進(jìn)行梳理的梳理。強制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動。 流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。
流程管理方法工具
一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實踐的過程。 1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。 3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。 5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。 二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。 四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。 1）把每個相關(guān)流程以三個指標(biāo)評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。 2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(FTE)及需花費的預(yù)估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。 4）成本及風(fēng)險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識即可。 五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。 六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。 八、流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。 1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機械動作； 2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。 十、流程的σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
綜述
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 4、實施時考慮使用“試點-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時仔細(xì)選擇試點部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。
與內(nèi)部顧問團(tuán)隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。 2.參與積極性高，以項目為已任。 3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。 4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。
項目界限明確界定
1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。 4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。 5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程再造七階段模式
流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識。 流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。 流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負(fù)責(zé)實施。 流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標(biāo)、時間等確認(rèn)；預(yù)算計劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對不足之處進(jìn)行修正改善。
流程管理步驟
一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機處理、銷售、供應(yīng)鏈等。 二、流程的層級分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。 三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。 四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業(yè)里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。
工廠級生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理制度
如果是初創(chuàng)工廠，先以第一個S"整理"開始,只要運作，不需要制度;如果是老工廠，更是需要從盤點和整理做起，舍棄煩人的制度才能推動;
做不到第一個S整理，后面的幾個S都沒有意義了，還需要制度嗎？ 關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度和生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于生產(chǎn)制造企業(yè)管理制度、制造業(yè)生產(chǎn)管理流程制度的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
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