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2025-03-31
制造業先進生產管理案例（制造業的案例）
本篇文章給大家談談制造業先進生產管理案例，以及制造業的案例對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享制造業先進生產管理案例的知識，其中也會對制造業的案例進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總臺數才10萬臺。于是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處于劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什么能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想象和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片的價格由每片16美元降低到2美元。一臺電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一臺電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦后在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像干果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以后，聯想開發了一款“INTERNET”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由于中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以后會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什么你會在競爭中占有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的后面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素”。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是“工”和“技”。
我國的一汽、上汽、廣汽、東風在 精益生產方面都做得很好。
精益生產的案例
一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -
的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。
1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。
2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。
3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：
- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
- 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。
- 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。
4 、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。
改善效果：
經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：
·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。
·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。
·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。
·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在制品減少 66 % ，實現流暢化制造。
·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。
·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。
精益生產網站案例2
一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。
在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;
應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。
該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間 (MCT) 縮短30%
項目現況 改善目標
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善準備:
區域信息和準備工作主要包括以下內容：
—工序流程圖
—生產作業布局圖
—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究
—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數
—目前及未來狀態狀態價值流
針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。
改善過程 :
項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟。
改善工作步驟：
·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 產出看板卡、
·看板架的設計和委托制作
·看板運行的標準化作業程序
·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象
·參數修正，完善看板系統
·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃
改善效果:
透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。
項目 現況改善目標
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。
精益生產網站案例3
光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高， 由于產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。
項目策略 :
·5S
·設備操作方法的標準化
·OEE 計算
·MTBF 分析
·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果
·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元
·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率
·提高其生產率達 75 % 左右
密西西比給的條件如下：稅收政策好，協助建立裝貨碼頭(免收成本費)，發行50萬美元工業債券，培訓工人，還有其他的勞動成本，管理費用低等方面。政府的態度好。
2、困難在于人員的招聘及人員管理方面。企業不能從小鄉鎮選聘到熟悉的人員，在員工就業培訓方面需要加大成本。
3、合理。因為可以大大的減少生產成本。雖然在當地不能招到熟手，但通過培訓，應該可以很快上任。在人力成本相對較低，政府優惠政策多的情況下，企業還是能得到相對較多的好處的。
關鍵詞： 制造型企業,生產管理,改善
隨著我國進入經濟發展新常態, 消費市場的需求呈現疲態, 商品訂單數量呈現快速減少的態勢。加上全球范圍的金融危機和國際貿易保護主義的盛行, 我國企業正在經歷著巨大的挑戰。尤其對于制造型企業來說更是如此, 若無法提升自身核心競爭力, 則很容易在市場競爭中遭到淘汰。隨著市場競爭壓力的增加, 企業必須對自身生產管理方式進行改善, 才能保持良好的經濟效益, 才能保證自身生存空間。事實已經證明, 落后的企業生產管理模式會導致企業被市場淘汰, 因此, 進行企業生產管理改革是企業必須面對的問題, 從而適應快速變化更新的競爭環境。本文即針對制造型企業的生產管理, 對其現存問題進行分析, 并提出相關的解決策略。
一、制造型企業生產管理現狀分析
(一) 組織結構不合理
企業只有具備合理的組織架構才能保證生產管理的有效和科學。但對于制造型企業來說, 生產環節較為復雜, 不僅要做好產品調研、設計, 還要做好原料的采購和最后的產品流通。對于這一系列環節, 必須做到組織結構的明確清晰, 且都有專門管理部門進行管理, 才能保證每一環節都不出現問題。此外, 每個部門內部都要做好分工, 權責明確, 保證任務完成的高效性。但當前許多制造企業存在著組織結構不合理的情況, 權責不明確, 結構臃腫, 從而嚴重影響了企業的運作, 也提升了企業的生產成本和管理成本。
比如某機械企業, 部門劃分不清, 將采購部門歸入生產部門, 從而導致物料供應跟不上, 從而影響了生產的流暢性, 最終影響了出貨?？傊? 對于企業來說, 合理的組織架構需要做到部門權責明確, 結構清晰和及時調整, 從而保證企業生產管理的有效性。
(二) 大規模生產導致無法按時按質發貨
部分制造企業在進行生產時規模巨大, 不考慮實際市場需求, 從而造成供大于求, 庫存積壓, 最終導致資源嚴重浪費, 還嚴重影響了企業的生產效益。此外, 由于規模過大, 導致生產無法保證質量, 或者無法按時發貨, 最終影響顧客的消費體驗。
(三) 采購管理流程不完善
生產管理中十分重要的一環就是采購管理。許多企業在采購管理的流程上設置并不完善, 比如當企業開發部門進行了某一新物料的研發, 對于這一物料的檢驗規范、圖紙等都缺乏了相應的品控師的參與, 對于物料研發中使用的材料的供應商的價格等的核對, 也缺乏采購師的參與。部分企業在進行供應商選擇時, 會通過品控部門對其進行審核, 但這種審核本質上缺乏作用, 其最終還是先將產品提交, 再將供應商資料提交。
(四) 客戶訂單評審不合理
許多企業沒有建立起合理的客戶訂單評審制度, 更多地是通過經驗來粗略估計。通過生產管理人員工作經驗對產品訂單數量和時間、質量等進行估計。對于一些規模較小的企業來說, 或許看不出區別, 但對現代化的大規模生產來說, 這種方式是落后的, 尤其隨著客戶需求的不斷增多, 要求的不斷增加, 這種方式的弊端體現無疑。
比如部分企業由于未對產品生產時間進行規范, 從而導致不能準確掌握生產速度, 從而延緩了產品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏對生產過程的有效監管, 導致產品生產時間也增加, 繼而也會對發貨時間進行延誤。
(五) 生產線管理落后
對于大部分制造企業來說, 其生產的產品并非單一的, 而是多種多樣的。因此不同的產品會有不同的程序來進行產品加工和包裝。目前雖然很多制造企業有統一的流水線運作, 但還是缺乏合理的生產線布局, 從而導致生產效率還是不高。此外, 由于缺乏對生產人員的統一監管, 因此導致整體工作效率不高, 從而影響企業的運作。
(六) 未建立起完善的質量控制措施
在企業將產品制造完至流通前, 需要對產品進行質量檢測, 檢測合格的產品才能進入市場。但實際操作中許多制造企業缺乏質量控制的手段, 從而很容易導致質量問題的產生?，F實中因為質量問題被曝光而導致企業受損的案例比比皆是, 這不僅影響企業的經濟效益, 更影響企業的口碑和形象。
(七) 缺乏應對突發事件的相關機制
無論是對于制造企業還是其他類型企業來說, 對于突發事件的發生都是無法預見的, 當突發事件發生時, 能否有應急預案是十分重要的。當前許多企業缺乏對突發事件的應急措施, 從而對原來的生產計劃產生嚴重影響, 甚至對企業產生毀滅性打擊。
二、制造型企業生產管理的改善
(一) 改善生產管理組織結構
企業在發展過程中遇到發展的瓶頸與困難時, 尤其是對那些處在生產轉型階段的制造型企業來說, 解決發展瓶頸的關鍵便是對生產管理的具體結構進行改善升級, 將企業中生產部門的管理結構盡可能的優化升級, 做到精簡高效。為了實現這一優化升級的目標, 首先需要明確各部門之間的分工與職能, 在這一過程中需要著重對各部門的職能做出更為明確的劃分, 避免部門之間的功能重疊, 去除原本部門分工中出現的職能類似的部門, 并且在此基礎上需要注意加強各部門之間的合作與聯系, 實現生產管理結構整體的優化升級。在此基礎之上, 還應推進企業內部人員的素質培養和能力提升通過將生產的過程精細化, 優化人力與物力各項資源的合理配置, 使整條生產線路的布置更加合理。在這樣的調整過程中, 也有利于企業挑選合適的人才加以培養, 在調整結構與培養人才的同時實現對企業績效的提升, 推進企業的發展。
(二) 優化企業整個生產過程管理
1. 采購管理
企業在生產的準備階段也就是對材料的采購過程中, 應該對材料的各個不同來源進行充分的調研考察, 從中選取最優質合理的材料進行采購, 在嚴格挑選之后, 也可考慮與那些品質有保障, 信譽等級高的生產廠家建立長久持續的合作關系, 在此基礎上, 便可以將采購部門與制造部門相聯系, 作為產品的制作源頭進行統一管理, 保證制作產品的高質量。
2. 訂單審評和庫存消滅
企業在對產品的訂單進行審評的過程中應該注意理論與實踐的結合與統一。審評應切忌單純地憑借過往的經驗進行判斷, 訂單的審評是一個復雜而綜合的過程, 需要在市場需求的統計基礎上建立相應的生產方案, 對產品的生產數量、質量以及時間都應該有嚴格的控制。訂單的審評有著極其重要的作用, 對產品的生產量及庫存量都有著重要的影響, 合理的審評是避免生產過剩的重要保障。
3. 生產線管理
企業對生產線的管理也應與生產結構的調整相協調對于生產線中一些相對過剩, 對資源消耗過大的部門就應該及時地消除。企業的生產線管理的是否合格主要又以下標準:首先生產線的整體布局需要系統優化, 生產應該對時間以及空間進行充分地利用, 生產的材料以及產品也應滿足流動的順暢度, 生產的過程需要足夠安全, 并能夠適應市場的彈性化需求。生產線的設置還切忌浪費, 應該對各項資源都加以充分而合理地應用, 在對布局的綜合考量中實現對企業生產線的優化升級。
4. 質量檢測方面
對產品的質量檢測應該從產品的源頭, 也就是原材料開始進行嚴格的檢查, 在這之后, 對產品生產的每一個環節都應該緊密跟進, 對每一道工序, 每一個環節進行嚴格的審核, 除了發現問題還應該注意對問題的預測與防范, 在此基礎上提前制定可能的解決方案。
(三) 提升企業員工素質
人才對于企業的作用是十分關鍵的。對于企業生產管理來說, 員工素質也是十分重要的。整體員工隊伍素質高, 對企業發展有著不可估量的作用。對于企業生產管理而言, 要隨著自身發展不斷對員工素質加強, 比如進行培訓, 加強績效考核等, 將企業先進的管理理念進行貫徹, 從而更好地促進企業發展, 使企業核心競爭力得到充分保障。
結語
綜上所述, 對于制造型企業來說, 做好生產管理是保障企業良好運作的基礎所在。擁有先進的生產管理體系對于企業的核心競爭力提升有著重要作用。本文即基于當前我國制造型企業生產管理中存在的問題進行分析, 再針對這些問題從組織架構、生產過程和員工素質角度入手, 進行策略提出, 對生產管理進行改善。在我國市場經濟的不斷發展下, 對制造型企業的生產管理的要求也是在不斷發生變化的。因此, 對于企業來說, 最重要的還是要從市場、客戶和自身入手, 從需求入手進行考慮, 形成彈性、科學、完善的管理體系。只有我國企業在市場中良好運作, 才能保證我國經濟的健康正常發展, 保證社會穩定和人民幸福。
雪脈科技深耕制造業企業管理系統多年，有眾多優勢，輔助企業提升智能化管理水平，優化內部結構，為企業騰飛插上翅膀，期待與您的合作。
本文目錄一覽：
- 1、生產運作管理制造業的案例
- 2、有哪家企業有精益生產的案例？
- 3、生產作業管理 案例分析
- 4、制造型企業生產管理有哪些
- 5、泰羅制的成功案例
- 6、請結合實例,說明某一具體的管理理論在企業管理中的應用.
生產運作管理制造業的案例
案例分析：聯想聯想簡介
我所在的企業：聯想集團所在的行業是PC領域。在中國20世紀90年代時PC進口要高關稅，大概整機進口稅是200%左右，而且要許可證。中國政府這樣做的目的是為了保護自己國家的民族工業。然而這種保護的政策是很不好的，受到保護的中國廠家的產品質次價高，嚴重地影響了各行各業對信息化的需求。1990年那一年，全國PC銷售的總臺數才10萬臺。于是1991、1992年，中國政府就連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100%的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。我的企業聯想在1993年也完不成預定的指標，形勢非常嚴重。
在最嚴重的時候，1994年初，我們開了三個月的會議，研究的是我們的資金、技術、管理、人才等方面和外國的大企業相比都處于劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。
我們徹底改組了自己原有的組織架構、調整了經營方式，成立了聯想的微機事業部，選了一個當時只有29歲的年輕人(楊元慶——編者注)擔任這個事業部的領導，從此情況有了根本的改變。
聯想成功的三個要點
我們的同行、合作者，我們的投資人都對這個問題感興趣，就是在和國內外的同行的競爭中，我們是怎樣由劣勢到占據優勢的？我們的優勢為什么能夠持續？這也就是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第一，在保證質量的前提下降低成本。
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵的因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想象和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片的價格由每片16美元降低到2美元。一臺電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一臺電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦后在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像干果，庫存長一點關系不大。因此，如何降低庫存周期就成了我們降低成本的重點。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國PC市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
1、我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的；而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
2、我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
3、把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到了現在?有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道推出每一款新產品是盈利還是虧損的，到底可以做多大的動作。正因為此，我們的凈利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事是發揮產品技術的優勢。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。
舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題?所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存和硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯想特別注意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，網絡熱潮興起以后，聯想開發了一款“INTERNET”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦也是熱銷了相當長的時間。
上面舉的是聯想發展產品技術的例子。這樣的例子能舉出很多，聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品，研究帶有前瞻性的技術；而另一部分則在產品事業部里，發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時注意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。
由于中國的文字是方塊字，中國人對PC機有很多使用習慣和美國不同，因此就給產品技術的發展提供了很大空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭極其激烈的時候發生的，這和聯想努力發展產品技術有關。
第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。第三件事，我們具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家庭電腦發展很快，現在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展的這么快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開的。
一是開發了適合家庭用的產品，像前面我提到“一鍵上網”的電腦。另外，我們還開發了沒有鍵盤的專供老年人使用的產品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價值很高的商品，使用比較復雜的商品一般不會采用電話或網上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時客戶還會有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其它設備，最好都能一次買好。這樣聯想就設立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務。這種專賣店像麥當勞一樣是授權代理專賣店，要經過聯想嚴格的培訓，現在全國有600多家。這對家用電腦的銷售起了很大的推動作用。所以2001年聯想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。
有人說聯想在中國是不是得到了政府的特殊照顧，得到了很多訂單，其實從家用電腦的銷售份額最能說明問題。
聯想和中國其它廠商的最大優勢是體現在家用電腦上，而老百姓買東西則完全是自由的，絕不會因為政府的面子而照顧誰。這正說明聯想的銷售渠道的建立能力是很好的。
聯想一共有3000家代理，去年全年銷售280萬臺電腦，應收賬的壞賬損失率低于萬分之五，可見對銷售渠道有很強的管理能力。
聯想每年要到三百個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是，這三百個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什么？如何控制展示成本？掌握要點后下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總會很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。
上面談到的是我們在和國內外同行競爭中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、發揮產品技術優勢；3、發揮開拓市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢：管理三要素
我想，大家聽了以后會提出問題。你談的這三點很平常，別的企業也能做到，為什么你會在競爭中占有優勢呢？
我說，剛才談到的三條是表面的三條。其它的后面還有三條原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素”。
第一條原因是我們學會了制定戰略。
通過在向西方企業的學習中，通過在我們具體實踐中，我們學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。像上邊提到的降低成本的成功，開拓家用電腦市場的成功，都是我們戰略決策的成功。
聯想把制定戰略分為五步，其中有一步是制定路線，就是要達到中長期的目標到底走什么路，做什么或者不做什么。我體會制定路線很重要。外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜。烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那么烏龜要做兩件事，一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二如何利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想以前是中國科學院的一個技術人員。1984年時，中國科學院給了我20萬元作為投資，我帶了10個人就開辦了這間聯想公司。當時我們有兩方面的困難。一方面是沒有錢。我們20萬元資金才領到手不到兩個月就被別人騙去了14萬；另一方面我們都是一群書呆子，既不懂市場也不懂管理。后來我們給人家講課，維修做服務工作，做了一年掙了九十萬元人民幣。這時候我們給自己確定了一條叫做“貿工技”的發展路線，就是先學會做貿易。我們給IBM、AST做PC機的代理，給HP做激光打印機的代理，給TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過做代理我們學會了解市場，學會企業管理，通過做代理我們積累了資金。
基本上學會做代理以后，我們才開發出自己的品牌，聯想品牌的產品，有我們自己的設計和生產，這就是“工”和“技”。
有哪家企業有精益生產的案例？
精益生產是由豐田公司創造的。這種先進的管理模式已經運用到世界各大汽車制造廠商。我國的一汽、上汽、廣汽、東風在 精益生產方面都做得很好。
精益生產的案例
一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -
的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。
1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。
2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。
3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：
- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
- 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。
- 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。
4 、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。
改善效果：
經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：
·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。
·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。
·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。
·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在制品減少 66 % ，實現流暢化制造。
·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。
·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。
精益生產網站案例2
一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。
在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;
應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。
該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間 (MCT) 縮短30%
項目現況 改善目標
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善準備:
區域信息和準備工作主要包括以下內容：
—工序流程圖
—生產作業布局圖
—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究
—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數
—目前及未來狀態狀態價值流
針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。
改善過程 :
項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟。
改善工作步驟：
·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 產出看板卡、
·看板架的設計和委托制作
·看板運行的標準化作業程序
·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象
·參數修正，完善看板系統
·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃
改善效果:
透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。
項目 現況改善目標
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。
精益生產網站案例3
光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高， 由于產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。
項目策略 :
·5S
·設備操作方法的標準化
·OEE 計算
·MTBF 分析
·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果
·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元
·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率
·提高其生產率達 75 % 左右
生產作業管理 案例分析
1、從案例中得知，其企業在選擇地址上有5點考慮：完備的交通設施， 州、市的稅收結構，充足的勞動力資源，積極的社會態度，合理的選址成本和金融吸引力。密西西比給的條件如下：稅收政策好，協助建立裝貨碼頭(免收成本費)，發行50萬美元工業債券，培訓工人，還有其他的勞動成本，管理費用低等方面。政府的態度好。
2、困難在于人員的招聘及人員管理方面。企業不能從小鄉鎮選聘到熟悉的人員，在員工就業培訓方面需要加大成本。
3、合理。因為可以大大的減少生產成本。雖然在當地不能招到熟手，但通過培訓，應該可以很快上任。在人力成本相對較低，政府優惠政策多的情況下，企業還是能得到相對較多的好處的。
制造型企業生產管理有哪些
摘要： 隨著經濟的快速發展, 市場競爭進一步加強, 對企業的要求也在不斷提升, 從企業生產管理角度看, 若不對傳統的粗放式管理模式進行改變, 則對企業的生存和發展會產生巨大影響。換言之, 只有通過先進的生產管理理念和模式來對企業生產進行管理, 才能切實提升企業的生產力, 提升企業的競爭力。對于制造型企業而言更是如此。本文即通過對制造型企業生產管理現狀進行分析, 從而針對性提出對制造型企業生產管理進行改善的有效策略。關鍵詞： 制造型企業,生產管理,改善
隨著我國進入經濟發展新常態, 消費市場的需求呈現疲態, 商品訂單數量呈現快速減少的態勢。加上全球范圍的金融危機和國際貿易保護主義的盛行, 我國企業正在經歷著巨大的挑戰。尤其對于制造型企業來說更是如此, 若無法提升自身核心競爭力, 則很容易在市場競爭中遭到淘汰。隨著市場競爭壓力的增加, 企業必須對自身生產管理方式進行改善, 才能保持良好的經濟效益, 才能保證自身生存空間。事實已經證明, 落后的企業生產管理模式會導致企業被市場淘汰, 因此, 進行企業生產管理改革是企業必須面對的問題, 從而適應快速變化更新的競爭環境。本文即針對制造型企業的生產管理, 對其現存問題進行分析, 并提出相關的解決策略。
一、制造型企業生產管理現狀分析
(一) 組織結構不合理
企業只有具備合理的組織架構才能保證生產管理的有效和科學。但對于制造型企業來說, 生產環節較為復雜, 不僅要做好產品調研、設計, 還要做好原料的采購和最后的產品流通。對于這一系列環節, 必須做到組織結構的明確清晰, 且都有專門管理部門進行管理, 才能保證每一環節都不出現問題。此外, 每個部門內部都要做好分工, 權責明確, 保證任務完成的高效性。但當前許多制造企業存在著組織結構不合理的情況, 權責不明確, 結構臃腫, 從而嚴重影響了企業的運作, 也提升了企業的生產成本和管理成本。
比如某機械企業, 部門劃分不清, 將采購部門歸入生產部門, 從而導致物料供應跟不上, 從而影響了生產的流暢性, 最終影響了出貨?？傊? 對于企業來說, 合理的組織架構需要做到部門權責明確, 結構清晰和及時調整, 從而保證企業生產管理的有效性。
(二) 大規模生產導致無法按時按質發貨
部分制造企業在進行生產時規模巨大, 不考慮實際市場需求, 從而造成供大于求, 庫存積壓, 最終導致資源嚴重浪費, 還嚴重影響了企業的生產效益。此外, 由于規模過大, 導致生產無法保證質量, 或者無法按時發貨, 最終影響顧客的消費體驗。
(三) 采購管理流程不完善
生產管理中十分重要的一環就是采購管理。許多企業在采購管理的流程上設置并不完善, 比如當企業開發部門進行了某一新物料的研發, 對于這一物料的檢驗規范、圖紙等都缺乏了相應的品控師的參與, 對于物料研發中使用的材料的供應商的價格等的核對, 也缺乏采購師的參與。部分企業在進行供應商選擇時, 會通過品控部門對其進行審核, 但這種審核本質上缺乏作用, 其最終還是先將產品提交, 再將供應商資料提交。
(四) 客戶訂單評審不合理
許多企業沒有建立起合理的客戶訂單評審制度, 更多地是通過經驗來粗略估計。通過生產管理人員工作經驗對產品訂單數量和時間、質量等進行估計。對于一些規模較小的企業來說, 或許看不出區別, 但對現代化的大規模生產來說, 這種方式是落后的, 尤其隨著客戶需求的不斷增多, 要求的不斷增加, 這種方式的弊端體現無疑。
比如部分企業由于未對產品生產時間進行規范, 從而導致不能準確掌握生產速度, 從而延緩了產品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏對生產過程的有效監管, 導致產品生產時間也增加, 繼而也會對發貨時間進行延誤。
(五) 生產線管理落后
對于大部分制造企業來說, 其生產的產品并非單一的, 而是多種多樣的。因此不同的產品會有不同的程序來進行產品加工和包裝。目前雖然很多制造企業有統一的流水線運作, 但還是缺乏合理的生產線布局, 從而導致生產效率還是不高。此外, 由于缺乏對生產人員的統一監管, 因此導致整體工作效率不高, 從而影響企業的運作。
(六) 未建立起完善的質量控制措施
在企業將產品制造完至流通前, 需要對產品進行質量檢測, 檢測合格的產品才能進入市場。但實際操作中許多制造企業缺乏質量控制的手段, 從而很容易導致質量問題的產生?，F實中因為質量問題被曝光而導致企業受損的案例比比皆是, 這不僅影響企業的經濟效益, 更影響企業的口碑和形象。
(七) 缺乏應對突發事件的相關機制
無論是對于制造企業還是其他類型企業來說, 對于突發事件的發生都是無法預見的, 當突發事件發生時, 能否有應急預案是十分重要的。當前許多企業缺乏對突發事件的應急措施, 從而對原來的生產計劃產生嚴重影響, 甚至對企業產生毀滅性打擊。
二、制造型企業生產管理的改善
(一) 改善生產管理組織結構
企業在發展過程中遇到發展的瓶頸與困難時, 尤其是對那些處在生產轉型階段的制造型企業來說, 解決發展瓶頸的關鍵便是對生產管理的具體結構進行改善升級, 將企業中生產部門的管理結構盡可能的優化升級, 做到精簡高效。為了實現這一優化升級的目標, 首先需要明確各部門之間的分工與職能, 在這一過程中需要著重對各部門的職能做出更為明確的劃分, 避免部門之間的功能重疊, 去除原本部門分工中出現的職能類似的部門, 并且在此基礎上需要注意加強各部門之間的合作與聯系, 實現生產管理結構整體的優化升級。在此基礎之上, 還應推進企業內部人員的素質培養和能力提升通過將生產的過程精細化, 優化人力與物力各項資源的合理配置, 使整條生產線路的布置更加合理。在這樣的調整過程中, 也有利于企業挑選合適的人才加以培養, 在調整結構與培養人才的同時實現對企業績效的提升, 推進企業的發展。
(二) 優化企業整個生產過程管理
1. 采購管理
企業在生產的準備階段也就是對材料的采購過程中, 應該對材料的各個不同來源進行充分的調研考察, 從中選取最優質合理的材料進行采購, 在嚴格挑選之后, 也可考慮與那些品質有保障, 信譽等級高的生產廠家建立長久持續的合作關系, 在此基礎上, 便可以將采購部門與制造部門相聯系, 作為產品的制作源頭進行統一管理, 保證制作產品的高質量。
2. 訂單審評和庫存消滅
企業在對產品的訂單進行審評的過程中應該注意理論與實踐的結合與統一。審評應切忌單純地憑借過往的經驗進行判斷, 訂單的審評是一個復雜而綜合的過程, 需要在市場需求的統計基礎上建立相應的生產方案, 對產品的生產數量、質量以及時間都應該有嚴格的控制。訂單的審評有著極其重要的作用, 對產品的生產量及庫存量都有著重要的影響, 合理的審評是避免生產過剩的重要保障。
3. 生產線管理
企業對生產線的管理也應與生產結構的調整相協調對于生產線中一些相對過剩, 對資源消耗過大的部門就應該及時地消除。企業的生產線管理的是否合格主要又以下標準:首先生產線的整體布局需要系統優化, 生產應該對時間以及空間進行充分地利用, 生產的材料以及產品也應滿足流動的順暢度, 生產的過程需要足夠安全, 并能夠適應市場的彈性化需求。生產線的設置還切忌浪費, 應該對各項資源都加以充分而合理地應用, 在對布局的綜合考量中實現對企業生產線的優化升級。
4. 質量檢測方面
對產品的質量檢測應該從產品的源頭, 也就是原材料開始進行嚴格的檢查, 在這之后, 對產品生產的每一個環節都應該緊密跟進, 對每一道工序, 每一個環節進行嚴格的審核, 除了發現問題還應該注意對問題的預測與防范, 在此基礎上提前制定可能的解決方案。
(三) 提升企業員工素質
人才對于企業的作用是十分關鍵的。對于企業生產管理來說, 員工素質也是十分重要的。整體員工隊伍素質高, 對企業發展有著不可估量的作用。對于企業生產管理而言, 要隨著自身發展不斷對員工素質加強, 比如進行培訓, 加強績效考核等, 將企業先進的管理理念進行貫徹, 從而更好地促進企業發展, 使企業核心競爭力得到充分保障。
結語
綜上所述, 對于制造型企業來說, 做好生產管理是保障企業良好運作的基礎所在。擁有先進的生產管理體系對于企業的核心競爭力提升有著重要作用。本文即基于當前我國制造型企業生產管理中存在的問題進行分析, 再針對這些問題從組織架構、生產過程和員工素質角度入手, 進行策略提出, 對生產管理進行改善。在我國市場經濟的不斷發展下, 對制造型企業的生產管理的要求也是在不斷發生變化的。因此, 對于企業來說, 最重要的還是要從市場、客戶和自身入手, 從需求入手進行考慮, 形成彈性、科學、完善的管理體系。只有我國企業在市場中良好運作, 才能保證我國經濟的健康正常發展, 保證社會穩定和人民幸福。
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泰羅制的成功案例
福特制是典型的資本主義大工業生產的組織形式制造業先進生產管理案例，代表制造業先進生產管理案例了傳統機器大工業生產的最高水平。工業化時代的主題制造業先進生產管理案例，就是追求更多的產量，創造更大的市場。對此，泰羅進行了理論上的創建，而福特采取了實踐上的行動。亨利·福特美國人喜歡做夢，馬丁·路德·金的《我有一個夢想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂時光。為了實現他的夢想，他創立了流水作業線。
老福特一直不承認他與泰羅制之間的關系，甚至說，他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實際上，如果沒有泰羅倡導的標準化，如果沒有甘特設計的控制圖表，老福特的夢想只不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業線提供了技術支撐。
1913年，亨利·福特運用當時企業推廣泰羅制的技術成果，創建了世界上第一條流水生產線。福特不僅設計出完善的裝配線和統一精確的通用零部件，還創造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規模生產方式。依照“只需按工序將工具和人排列起來，以便能夠在盡量短的時間內完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現了機械化的大批量生產。
由于福特制極大促進了生產工藝過程和產品的標準化，工業制成品被大量生產出來，尤其是花樣百出的日用消費品，在流水線上變成了標準化商品，被大規模地制造出來時，規模經濟誕生了，勞動生產率提高了，原來買不起相關商品的人成為新的消費群體，市場被創造出來了。從這一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生產組織方式。
擴大生產規模，增加經濟效益，降低成本，在這時成為提高企業競爭力的核心內容。福特和泰羅不約而同地關注同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發，福特則是從社會效應出發。用經濟學的方法看，兩人看待問題的視角一在內部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。
泰羅為降低成本創立了路徑，每當成本下降了，福特就以一種特別的熱情來下調T型車的價格。1908年，福特生產了6000輛T型車，每輛售價850美元制造業先進生產管理案例；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最后一年中，第1500萬輛車走下生產線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。 在生產組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業層分離，要做到科學管理，必須把計劃（管理）和執行（作業）的職能分離，把“企業中巨大的、非常繁重的責任和負擔”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批制造成本、掌握原材料、庫存品的動態情況等一切需管理協調的工作從車間分離出去，全部由企業管理層來承擔，工段長和工人僅僅依照標準、按定額執行工作任務。同時，計劃（管理）部門必須經常把工人執行的實際情況同制定的標準比較，以便有效的進行控制。
與泰羅制相對應的福特制，其生產方式的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯系的、流水線式的線性生產組織形式。顯然，在福特制中，徹底實現了泰羅制的“計劃與執行分離”。老福特認為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動次數減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事。”“我們希望工人只做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂?！边@種思路，同泰羅毫無區別。在具體做法上，福特把T型車的整個生產過程分解為84個步驟。如果說泰羅制著眼于個人生產動作的科學化，那么福特制則著眼于生產全過程的科學管理方式。
在泰羅眼中，規范化、制度化是企業大規模生產的基本要求，是先進管理思想實施的基礎，更是實現科學管理的依據。只有制定嚴格的規范，企業具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業大政方針的制定和少數例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的隨意和生產的混亂。
1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生產流水線，產品的生產工序被分割成為一個個的環節，工人之間的分工更為細致，產品的質量和產量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯系在一起。如果說泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那么福特制從誕生之日起就被應用于生產實踐。這種生產線對于整個資本主義世界都產生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產再次實現了翻番，可是在此期間工人的數量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。 泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活?？梢哉f，兩人都是人性化管理的倡導者。
泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強調：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實可靠的人都是需要的，而在實施最好的制度后，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權威的高低相一致?！币蚨┝_制不僅注重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業中，人事部門負責職業分析選擇、培訓和引導公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關系，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關懷，不能調動工人的積極性，就沒有泰羅制。
同樣，亨利·福特也對員工問題極為關注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節儉等優良品質，同時也是對員工的行為進行調查監視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會學部”，主要負責將福特公司員工們的個人生活“標準化”。起初，這個部門有30名調查員，專門負責到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否干凈衛生，員工是否酗酒等，回來后向公司匯報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進廠時撒了謊等等。這種方法由于實行難度太大也太麻煩，后來福特才把這種家訪改為對工人進行生活指導和教育培訓。到了1919年，這個部門已經膨脹為150人，先后由福特稱為“天才的人事干部”的約翰·李和福特家族的密友塞繆爾·馬奎斯負責。 后福特制研究泰羅制和福特制均強調勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關系，而是協作、雙贏的關系。德魯克曾在《新現實》中稱贊道：泰羅表明：增加生產的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產量，而且在增加工人工資的同時使降低產品價格和增加對產品的要求成為可能(事實上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業的藍領工人的人數越多，相應的在收入和生活水準上“中產階級” 和資產階級的人數也就越多。德魯克從一個側面說明了泰羅制在提高生產效率，促進經濟和社會發展方面所起到了積極的作用。
泰羅的指導思想是，勞動生產率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經濟發展中統一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有著極為明顯的促進作用。
同樣的，亨利·福特也極為關注提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯系的。生活水平的提高又對應著工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份?！蓖瑫r，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應當得到總共1120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認，福特的5美元工資制確實給工人帶來了實惠。
在5美元工作制實施后不久，福特就清醒地看到，日益嚴重的通貨膨脹已經抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據當時美國勞工部的統計，在被調查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，只是一些雜貨和日用品，到后來則發展到供應糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，面包是用公司的農場所生產的小麥制作的；牛奶也來自公司的農場；為了確保公司的能源供應，福特還收購了一些煤礦，負責向公司提供生產和工人生活所需的燃料和能源。供應工人的所有商品，價錢比市面上便宜25%左右，采用現金交易，據統計，一年的營業額在1000萬美元以上。
在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用發放救濟金或養老金的形式，而是采用自己獨特的方式來幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規定，每當工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優先權，而且照樣給他們規定的工資。福特認為那些年老退休的工人應該由他的家庭或家族負擔，工廠不應該支付養老金，還是和對待那些生病工人的家庭一樣，給贍養退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優先權?！爸挥泄ぷ鞑拍艿玫剿麘械膱蟪?。”
亨利·福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎與泰羅高度一致。如果說泰羅是側重于從理論上研究管理問題，那么福特制就是身體力行實踐了泰羅的管理思想。在制造業的飛速發展中，泰羅制和福特制珠聯璧合，對世界產生了巨大的影響。
有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由于福特的利潤共享，股東普遍認為福特損害了他們的利益，工人則認為福特是他們的朋友，能夠為他們謀取最大福利。于是，福特公司擬議中的工會，被工人自發取消了，后來在福特的勸說下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實行高度獨裁。這一點，同泰羅推廣科學管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實踐中的極權操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現的邏輯線條。
請結合實例,說明某一具體的管理理論在企業管理中的應用.
舉例制造業先進生產管理案例：
林肯電氣公司年銷售額為 44億美元制造業先進生產管理案例，擁有2400名員工制造業先進生產管理案例，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司 90％的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬， 他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。
在過去的 56年中，平均獎金額是基本工資的 95.5％。近幾年經濟發展迅速，員工年均收入為 44000 美元左右，遠遠超出制造業員工年收入 17000 美元的平均水平。公司自 1958 年開始一直推行職業保障理論政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。
當然，作為對此理論政策的回報，員工也相應要做到幾點：
在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定制造業先進生產管理案例；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。
林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。
嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。
擴展資料：
在以上案例中，林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下2種管理理論：
1.公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式， 全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。
2．期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。公司 58 年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。
參考資料：
百度百科 --- 公平理論
百度百科 --- 期望理論
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