項目進度計劃案例（項目進度計劃過程）

本篇文章給大家談談項目進度計劃案例，以及項目進度計劃過程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享項目進度計劃案例的知識，其中也會對項目進度計劃過程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、項目時間管理的案例分析
• 2、全面計劃管理實例：工程項目如何實現部門聯動管理防范進度風險？
• 3、成功的項目管理案例分析
• 4、案例分析： 某工程，業主與監理、施工單位分別簽訂了工程監理合同和工程施工合同。施工單位編制的進度計

項目時間管理的案例分析

1.存在不足。
2.正常。存在問題:項目經理有項目計劃意識，對項目有了解掌握，但在制定計劃時需在進度資源范圍之間尋找平衡點。(1）在人員的配置方面較為薄弱；(2）項目管理監督有松懈，發現問題不及時；(3）不能精確把握項目運行情況；(4）團隊成員未能及時溝通交流。
3.原因:(1)小張第一次當項目經理，在管理經驗上不足，其次是羨慕組配置的成員，不一定能很好的滿足項目所需要的各種支持；(2)小張對項目進度實時監管部也僅對wbs制作不詳細，缺少節假日等的考慮因素，對項目團隊的掌控力度不大(3）團隊中成員對其角色定位不準確。
4.措施:(1)可以向上級進行反饋，以便拿到更多的資源；(2）可以進行團隊溝通，建立良好的互動關系；(3）適當采取激勵措施，促進組織成員對工作的熱情，抓住項目核心，及時商討任務計劃；(4)通過召開項目組員進行完善于討論三應的計劃與實施，然后根據新的計劃進行正確合理的分工與配置，嚴格掌握進度，做好監督與領導的作用。

全面計劃管理實例：工程項目如何實現部門聯動管理防范進度風險？

開篇

項目進度管理中，造成進度滯后的風險項多且難控制，主要由“人機料法環”各生產要素配備不及時、各負責部門工作間脫節引起的。常見的項目風險管理現狀如下：

解決以上問題的方法就是全面計劃管理：在項目進度管理中將各生產要素落實到責任部門，并將各部門通過計劃聯合起來“擰繩”管理——TPM ，如下：

項目進度管理包含兩部分： 計劃編制、計劃執行管控。

編制一份合理的計劃是進度管理的基礎，計劃編制前主要從三個方面分析參考依據：工期目標及分解目標，施工組織思路及流水方式，工程風險項或計劃落地支撐項—重難點、資源儲備、施工環境等等。

計劃執行及管控階段需要在計劃執行中檢查，檢查時有偏差時進行偏差量分析，引起偏差的原因責任方分析，對后續工作的影響分析，下一步的改進措施分析及落地執行。

計劃管理就是：計劃編制-執行-檢查-改進（PDCA）不斷循環、向著目標動態循環改進的過程。

在以上兩大環節中TPM管理具體怎么實現，通過 中建三局安裝公司某地下工程項目實戰案例來了解下：

工程概況

本工程為某市地下空間及管廊工程，既是PPP工程也是EPC工程，由地下空間、管廊、地鐵段組成；地下兩層，地上為園林綠化帶；本項目部機電部承建一工區范圍內的地下空間（包含地下車庫）中的給排水工程、暖通空調工程、電氣工程、消防工程等；綜合管廊管線；地鐵通道預埋。

運用斑馬進度進行計劃管理

一、項目計劃編制階段

1、風險項分析：重難點

項目風險項分析是計劃編制的重要依據，便于所編制計劃有側重點、能落地。此項目風險項如下：

本項目的進度管理風險項可以總結為：圖紙及變更影響、總包移交時間、各施工段間系統能否順利閉合、配套任務支撐；針對以上風險點在計劃策劃時需要考慮留有相應的抗風險時間及應對方案。

2、工期目標及分解

合同目標是就按編制的另一個重要依據。

為了使計劃有一定抗風險性，根據項目風險點、合同目標需要對各子單位工程重要節點進行分解。

地下空間目標分解:

管廊目標分解：

3、進度管理思路確定

不同項目有不同的施工特點，需要根據項目特點確定進度管理思路及側重點：

此項目是機電工程專業，施工方式是在土建移交之后依據土建移交的施工段進行施工；每個段所對應的工作基本一樣，所以確定的第一點管理思路為單元格管理思想——各單元格施工時間、內容相類似，重點保障各單元格按計劃進行施工，以保各施工段保整個項目。

各分段施工完后在后期進行各段之間閉合施工時重點，也是較大風險項，所以需要給閉合期留有充分的風險時間，并制定閉合方案及應急預案配合計劃執行。

本項目為公司精益建造試點，以不加班、不趕工的方式驗證單元式管理思路，將各施工段計劃編全編細，進行重點控制。

各施工段的施工時間除了內控時間，還受土建移交的影響，土建移交后受其它分包影響小；所以總計劃制定思路為制定簡而全的總計劃，重點控制移交節點。

由以上分析所確定管理思路框架如下：

由合同節點分解各施工目標節點，根據目標節點制定“簡而全”的總計劃，再有總計劃指導生成標準段計劃—各段通用的施工計劃，標準段計劃需要“細且精”，再根據具體各段土建的移交節點調整標準段計劃生成對應施工段計劃，用施工段計劃指導現場施工，計劃執行中，將現場情況采用前鋒線的形式反饋到施工段計劃中，并優化改進，確保各施工段目標節點；施工段執行出現偏差，同時反饋到總計劃中，實時了解各段計劃對總計劃各節點的影響情況；

4、總進度計劃編制方式

上圖為某一段總計劃形式，重點關注土建移交節點，與總包計劃相吻合。

5、施工組織分析

在編制各子單位工程進度標準段計劃前，先進行各專業施工組織分析，包含工藝邏輯分析，組織邏輯分析。

管廊標準段施工穿插分析：

地下空間標準段施工穿插分析：

6、標準段計劃編制

標準段計劃細化至工序級別，開始時間由土建移交給機電的開始里程碑控制，各段目標節點由水暖電等完成里程碑控制。

7、施工段計劃生成

各段在開始施工時，根據土建實際移交節點修改標準段的開始里程碑時間，生成能指導各施工段施工的精細化計劃。

在標準段計劃編制時，將計劃開展必備的生產要素——人機料法環落實到各責任部門，并在計劃中用不同顏色線代表不同部門負責的配套工作，為保障計劃目標，明確各部門在什么時間干什么工作，就是前面提到的“擰繩管理”。

在 斑馬進度計劃 中，左右兩側工作信息是實時對應的，右側圖中用不同顏色線代表不同部門的工作，在左側表格中也會有各配套工作的部門分類，如下：

通過斑馬進度計劃軟件中的工作分類篩選功能，將不同部門所負責的工作進行篩選：

利用 斑馬進度計劃軟件 能導出到表格的功能，導出各部門的工作計劃表，各部門拿到后貼在墻上按計劃執行，如下：

由于本項目特點是單元式施工管理，所以在某一施工段內同時施工的區段可能會比較多，所需勞動力資源較多，所以勞動力保障也是本項目計劃能落地的一個重點，在計劃編制時將不同工種勞動力掛接到工作任務上，形成資源曲線，同時可以導出各工種進場計劃表，在現場管理中分時段嚴控現場人數，保障計劃能落地。

通過以上全面計劃管理的方式，將各部門協同管理，讓計劃管理不再僅是工程部的事情，避免各部門計劃脫節引起的施工中風險多且不可控。

二、項目進度計劃執行及管控階段

計劃編制完成后在執行過程中，總有各種影響及變化發生，施工現場應對各種變化往往通過開例會分析解決；在某一周例會分析中，某個部門的進度偏差對施工段完成節點、總計劃各節點有無影響，對其它各部門后續工作有無影響，是進度分析的重點！

分析的方式是網絡圖+前鋒線的方式；具體步驟如下：

1、設置前鋒線分析滯后項及責任部門

通過每周設置前鋒線，分析工作滯后部門及滯后偏差量，責任劃分一目了然。

2、拉直前鋒線分析滯后造成的影響

拉直前鋒線分析各部門工作偏差對各里程碑節點的影響；對后續工作中各部門工作計劃是否有影響，產生影響變化的工作在計劃中用紅色虛線框框選中，需要在后續工作中重點關注并根據變化去調整的；避免了以往牽一發而動全身，身在其中卻渾然不知的情況；拉直前鋒線后資源線也會跟著動，需要關注其變化。

拉直前鋒線后工期目標出現了偏差，需要進行計劃優化并趕工了。

3、計劃優化

拉直前鋒線并優化工期時，關鍵線路會成為某個部門所負責的配套工作，如在一次調整中，計劃中的配套工作，高低壓配電房圖紙審核-設備招標-設備進場成為了新的關鍵線路；

所以在日常進度管理中需要通過編制全面計劃，梳理計劃中所存在的真正關鍵線路，關注一些重要的配套工作，防止它們成為影響進度的潛在因素。

拉直前鋒線資源曲線也發生了變化，在工期優化的同時，資源能否保障也是需要重點考慮的；此時需要分析兩方面問題：

（1）某一時段突然增加資源趕工，趕工過后資源量減少是否會在某個時段出現窩工，此種情況勞務是否愿意配合加人；

（2）搶工高峰期資源需求數量是否超出勞務能提供的上限，計劃能否落地下去。

針對以上兩個問題可以用軟件中資源與工期智能均衡功能來解決：

工期固定，資源均衡： 在保證優化后的總工期不變的情況下，盡可能減少資源的波動，使資源在一定范圍內實現均衡。更符合現場的資源管理方式，不窩工，勞務好接受，使搶工計劃不僅僅局限在工期優化上，也從資源優化維度使計劃落地下去；

資源限量，工期最短： 根據公司、勞務能提供的最大資源量，調整、優化計劃，讓計劃優化有據可依，避免總包優化了計劃，勞務沒有足夠的資源支撐落地，總是催勞務上人，但卻總是上不來的情況；

真正能落地的搶工計劃應該在保證工期的同時能夠保障資源。

4、計劃變動分析表：清晰責任、趕工措施落地

計劃變動分析表中記錄了引起進度滯后的部門及原因，下一步的趕工措施及責任人，此分析表在會后可以打印出來作為會議紀要的一部分，下發給相應的責任人，指導趕工落地；同時，此表可以作為后期索賠與反索賠的支持依據。

5、生成變動后資源需求表、部門工作計劃表指導后續工作

優化后的計劃資源、后續各部門工作計劃發生了變化，需要生成新的計劃表，指導后續工作。

斑馬進度應用總結

應用 斑馬進度計劃軟件 左表右圖做出一份合理施工計劃的同時，建議將重點資源、影響進度的主要配套工作加入到計劃中全面考慮，不論在策劃階段還是施工中，加強各部門互通，聯動管理，將風險提前消除、及時消除；保障桌面上的計劃落地到現場中去。

成功的項目管理案例分析

成功的項目管理案例分析

引導語：項目管理：計劃、進度和控制的系統方法。以下是我為大家整理的關于成功項目管理案例分析項目進度計劃案例，希望對大家有所幫助。

某公司準備開發一個軟件產品。在項目開始的第一個月，項目團隊給出項目進度計劃案例了一個非正式的、粗略的進度計劃，估計產品開發周期為12~18個月。一個月以后，產品需求已經寫完并得到了批準，項目經理制定了一個12個月期限的進度表。因為這個項目與以前的一個項目類似，項目經理為了讓技術人員去做一些“真正的”工作(設計、開發等)，在制定計劃時就沒讓技術人員參加，自己編寫了詳細進度表并交付審核。每個人都相當樂觀，都知道這是公司很重要的一個項目。然而沒有一個人重視這個進度表。公司要求盡早交付客戶產品的兩個理由是：

1)為下一個財年獲得收入;2)有利于確保讓主要客戶選擇這個產品而不是競爭對手的產品。團隊中沒有人對盡快交付產品產生懷疑。

在項目開發階段，許多技術人員認為計劃安排的太緊，沒考慮節假日，新員工需要熟悉和學習的時間也沒有考慮進去，計劃是按最高水平的人員的進度安排的。除此之外，項目成員也提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應的重視。

為了緩解技術人員的抱怨，計劃者將進度表中的計劃工期延長了兩周。雖然這不能完全滿足技術人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術人員的工作壓力。技術主管經常說：產品總是到非做不可時才做，所以才會有現在這樣一大堆要做的事情。

計劃編制者抱怨說：項目中出現的問題都是由于技術主管人員沒有更多的商業頭腦造成的，他們沒有意識到為了把業務做大，需要承擔比較大的風險，技術人員不懂得做生意，我們不得不促使整個組織去完成這個進度。

在項目實施過程中，這些爭論一直很多，幾乎沒有一次能達成一致意見。商業目標與技術目標總是不能達成一致。為了項目進度，項目的規格說明書被匆匆趕寫出來。但提交評審時，意見很多，因為很不完善，但為了趕進度，也只好接受。

在原來的進度表中有對設計進行修改的時間，但因前期分析階段拖了進度，即使是加班加點工作，進度也很緩慢。這之后的編碼、測試計劃和交付物也因為不斷修改規格說明書而不斷進行修改和造成返工。

12個月過去了，測試工作的實際進度比計劃進度落后了6周，為了趕進度，人們將單元測試與集成測試同步進行。但麻煩接踵而來，由于開發小組與測試小組同時對代碼進行測試兩個組都會發現錯誤，但是對測試人員發現的錯誤響應很遲緩，開發人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個問題，項目經理命令開發人員優先解決測試組提出的問題，而項目經理也強調測試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。

現在進度已經拖后10周，開發人員加班過度，經過如此長的加班時間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒有結束，如果按照目前的進度方式繼續的話，整個項目將比原計劃拖延4個月的`時間。

問題：

1. 在本案例中，我們能吸取什么教訓嗎?

2. 編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處?

3. 學習曲線對軟件項目有哪些影響?

1 本例存在的問題

(1)前期制定工作計劃沒做好

項目啟動時沒有就項目的范圍、技術可行性、資源可利用性等進行充分論證和評估，計劃制定時沒有做好評審，項目干系人的溝通工作沒有做好。風險控制沒有做好。做計劃時，沒有像做預算一樣留出風險控制期。什么都按照最緊張的來做，一旦有地方出現問題，進度延誤就成了必然的了。

項目組成員沒有參加，這個問題就很嚴重，項目經理認為一個完全合格的程序員是可以在規定時間里完成指定的任務的，但是事實是這樣嗎?開發期間難免會遇到技術瓶頸，這些都是需要時間去研究的，新員工不熟悉的項目也沒有考慮。制定工作計劃的時候，項目經理最好是給一個大概的框架，在自己判斷的基礎上征求項目組成員的意見，盡量安排一個大家都認可的計劃。

(2)管理問題

項目組的成員在做完這個項目后，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時間沒有交出一個好的項目，問題就不止在技術層面了，這大部分是管理的問題，從長遠來看，這個項目組的成員離開的幾率很大，公司的人才會流失。

整個案例中沒有發現項目經理的工作是什么，項目經理的定位一定要明確，本案例中計劃編制者更像是一個系統推銷人員，是從市場出發的，完全沒有考慮到開發的難度。

項目經理不知道各部門人員的立足點。即便項目經理制定了限期，也應該把項目的各個階段策劃目標向大家進行報告，讓各個職能部門能夠在框架下、限期內合理安排各自的工作內容。

對與大項目，項目組內的分層管理也很有必要。項目經理把指標分解給各個開發組組長，具體的開發工作讓他們安排下去，項目經理可以花點時間去考慮一下項目組的整體問題，例如：成員疲憊等問題。抽一個晚上不加班，組織點活動讓項目成員透透氣，比加班效果好得多。例如風險的審視、計劃統籌調整、組織層面的一些問題推動。

(3)溝通問題

項目實施階段，商業目標與技術目標意見分歧很大，這個就是溝通嚴重有問題了，為什么在實施前沒有討論好?

做項目計劃之前要充分和項目干系人溝通。尤其是技術主管和發起人。一個是從技術角度考慮，一個是從商業角度考慮。要讓兩個人的要望都得到滿足，這樣的計劃才可行。案例中，只是從商業角度去考慮了這個問題，根本沒有考慮技術上的實現難度，單純的計算出所需的人月數。人月神話本身就是一個錯誤的理論。

員工抱怨。員工的抱怨并不是無理的，正是因為他們沒有得到動員和鼓勵，更沒有得到階段性的工作目標。員工也都有自己的想法和構思，應該統一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們在做什么，價值在那里，他們的各自工作安排如何，才能讓整個團隊步調一致，協調統一。

(4)項目跟蹤沒有做好，應該定時開進度研討會。關鍵的里程碑沒有得到有效控制，規格說明書等關鍵節點沒有控制好。

(5)單元測試與集成測試一起做

在時間緊的情況下，這樣做也是沒有辦法，但是研發人員和測試人員一定得分清問題的嚴重程序，功能性的BUG，導致系統不能正常使用，必須優先修改，用戶體驗方面的修改，可以等系統試用后征求用戶的需求再進行修改

(6)項目的人力資源問題

有新老員工，做計劃時一定要考慮新員工前期的培訓周期，這是影響計劃的一個重要因素。不能按照人月來定周期，還要考慮實際的工作能力。

2. 編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處?

做項目計劃時，商務、客戶代表、項目管理人員、QA、項目技術骨干、甚至公司的技術委員會成員等都要參與，至少在評審時一定要參與。讓大家都了解項目的背景，意義和要求。可以統一思想，減少溝通風險和技術風險。對進度計劃評估的更貼近實際。讓參與的各部門人員明白自己將要完成工作的時間和未能按期完工對其他部門會產生的影響，還有就是根據時間節點分配自己任務。成員自己給出的承諾，他會對計劃的結果上心一點。

3. 學習曲線對軟件項目有哪些影響?

學習曲線對項目的影響：

(1)需要有一個過程，前面比較慢、技術的儲備、熟練程度的把握;

(2)計劃編制時前期安排一定的緩沖時間，便于學習掌握技能，對設計、架構等關鍵節點做好相應的評審工作;

(3)加強學習和培訓，加快項目組人員的進入狀態

軟件項目的技術中，有些不可預知的難題，這個需要由專人，專門的時間來攻克。做計劃的時候，要把這個人和這個時間也留出相應的余地。另外項目成員的流失率是不得不考慮的一個問題，對新進成員的培訓，也要考慮到，否則同樣是1人月，工作效率可是完全不同的。

;

案例分析： 某工程，業主與監理、施工單位分別簽訂了工程監理合同和工程施工合同。施工單位編制的進度計

問題一：施工單位編制的進度計劃符合合同工期要求，并得到了監理工程師的批準，這個進度的編制就是編制步驟。問題二：施工前準備工作內容包括施工人員的確定、施工組織設計和施工圖預算的編制、當地建筑材料的調查、采購合同的洽談、施工機具的選配、臨時設施的搭建等等。問題三：事件一所發生的費用和延長的施工時間由施工單位自負，這完全是施工方的責任。事件二在發現一個勘察報告未提及的大型暗浜時第一時間向工程監理和業主報告，并提交書面報告書，請監理和業主到現場查勘并書面答復處理措施，處理完畢及時提交處理費用和處理時間給現場監理確認。 關于項目進度計劃案例和項目進度計劃過程的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 項目進度計劃案例的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于項目進度計劃過程、項目進度計劃案例的信息別忘了在本站進行查找喔。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。