項目進(jìn)度計劃過程的核心是（項目進(jìn)度的計劃的主要過程）

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本文目錄一覽：

• 1、項目管理的核心任務(wù)
• 2、項目進(jìn)度計劃的考慮因素
• 3、如何管理項目進(jìn)度
• 4、項目管理三大核心是什么？
• 5、項目管理的核心任務(wù)是什么

項目管理的核心任務(wù)

項目管理的核心任務(wù)項目進(jìn)度計劃過程的核心是：目標(biāo)控制，包括進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)、安全目標(biāo)。
進(jìn)度計劃要建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告機制，以利于糾正進(jìn)度過程中的偏差。進(jìn)度的糾偏措施項目進(jìn)度計劃過程的核心是：作業(yè)面調(diào)整，物資供應(yīng)強度調(diào)整，機械化作業(yè)比率調(diào)整、作業(yè)班次或搭接時機調(diào)整。
總體質(zhì)量計劃的內(nèi)容：質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)置、控制點的設(shè)置、檢查計劃、重點控制的質(zhì)量影響因素。質(zhì)量預(yù)控方案的內(nèi)容：工序名稱 可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題 因采取的質(zhì)量控制措施施工質(zhì)量：應(yīng)定期對施工質(zhì)量進(jìn)行績效分析和評價，保持對施工質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
現(xiàn)場管理：建立有序、文明、安全、環(huán)保的施工現(xiàn)場。試運行應(yīng)做的準(zhǔn)備：技術(shù)準(zhǔn)備，組織準(zhǔn)備，物資準(zhǔn)備。

項目進(jìn)度計劃的考慮因素

①項目的規(guī)模大小
很顯然，小項目應(yīng)采用簡單的進(jìn)度計劃方法，大項目為了保證按期按質(zhì)達(dá)到項目目標(biāo)，就需考慮用較復(fù)雜的進(jìn)度計劃方法。
②項目的復(fù)雜程度
這里應(yīng)該注意到，項目的規(guī)模并不一定總是與項目的復(fù)雜程度成正比。例如修一條公路，規(guī)模雖然不小，但并不太復(fù)雜，可以用較簡單的進(jìn)度計劃方法。而研制一個小型的電子儀器，要很復(fù)雜的步驟和很多專業(yè)知識，可能就需要較復(fù)雜的進(jìn)度計劃方法。
③項目的緊急性
在項目急需進(jìn)行，特別是在開始階段，需要對各項工作發(fā)布指示，以便盡早開始工作，此時，如果用很長時間去編制進(jìn)度計劃，就會延誤時間。
④對項目細(xì)節(jié)掌握的程度
如果在開始階段項目的細(xì)節(jié)無法解明，CPM和PERT法就無法應(yīng)用。
⑤總進(jìn)度是否由一、兩項關(guān)鍵事項所決定
如果項目進(jìn)行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他準(zhǔn)備工作都安排好，那么對其他工作就不必編制詳細(xì)復(fù)雜的進(jìn)度計劃了。
⑥有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備
例如，沒有計算機，CPM和PERT進(jìn)度計劃方法有時就難以應(yīng)用。而如果沒有受過良好訓(xùn)練的合格的技術(shù)人員，也無法勝任用復(fù)雜的方法編制進(jìn)度計劃。
此外，根據(jù)情況不同，還需考慮客戶的要求，能夠用在進(jìn)度計劃上的預(yù)算等因素。到底采用哪一種方法來編制進(jìn)度計劃，要全面考慮以上各個因素。
時間參數(shù)
1、工期
（1）工期是完成活動所必需的時間。
（2）在每個活動開始之前，都有一個估算的周期，而在每個活動開始之后完成之前，項目進(jìn)度計劃過程的核心是我們也可以估算剩余周期。
（3）一旦活動已經(jīng)完成，項目進(jìn)度計劃過程的核心是我們就可以紀(jì)錄實際周期。
2、最早開始時間和最早結(jié)束時間
（1）最早開始時間（Earliest Start-time, ES）和最早結(jié)束時間（Earliest Finish-time,EF）
（2）ES是指某項活動能夠開始的最早時間。
（3）EF是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎(chǔ)上加上這項活動的工期估計計算出來。
（4）EF=ES+工期估計
3、最遲結(jié)束時間和最遲開始時間
（1）最遲結(jié)束時間（Latest Finish-time, LF）和最遲開始時間（Latest Start-time, LS）
（2）LF是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必需完成的最遲時間。
（3）LS是指為了使項目在要求完工的時間內(nèi)完成，某項活動必須開始的最遲時間。
（4）LS= LF-工期估計。
4、時差(Float or Slack)
（1）如果最遲開始時間與最早開始時間不同，那么該活動的開始時間就可以浮動，稱之為時差。
（2）時差=最遲開始時間-最早開始時間。
（3）時差=最遲結(jié)束時間-最早結(jié)束時間。
5、計劃、基線和計劃安排時間
（1）計劃時間是在最早和最遲時間之間的，我們選擇用以完成工作的時間。
（2）紀(jì)錄最初的計劃日期就是基線日期。
（3）當(dāng)前的計劃就是計劃安排日期。
6、其他計劃時間
（1）在一個完整的進(jìn)度計劃系統(tǒng)中，與每個活動相關(guān)的日期和時間可多達(dá)15個。
（2）安排項目進(jìn)度計劃的過程就是給這些日期和時間賦值。
（3）第一步是估算周期。
（4）第二步是賦予該工作開始和結(jié)束時間。
項目進(jìn)度步驟
編制進(jìn)度計劃
編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。項目結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到內(nèi)容單一的、相對獨立的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者，并能進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。 　進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是項目進(jìn)度計劃過程的核心是：項目目標(biāo)范圍項目進(jìn)度計劃過程的核心是；工期的要求；項目特點；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進(jìn)度計劃編制要與費用、質(zhì)量、安全等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，充分考慮客觀條件和風(fēng)險預(yù)計，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。
成立進(jìn)度控制管理小組
成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務(wù)副組長，以各職能部門負(fù)責(zé)人為副組長，以各單元工作負(fù)責(zé)人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晣；定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程
控制流程運用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng)；控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是個動態(tài)過程；由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
影響因素分析
影響因素主要有人、料、機、工藝、環(huán)境、資金等方面。每項工作開始之前，控制管理小組組長即項目經(jīng)理組織相關(guān)人員，運用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合各成員各自的工作經(jīng)驗對潛在的、可能影響到各工作目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素進(jìn)行預(yù)見性分析，研究，歸納，并制定出解決措施，責(zé)任到人進(jìn)行落實實施。 進(jìn)度控制的核心就是將項目的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行不斷分析比較，不斷進(jìn)行進(jìn)度計劃的更新。進(jìn)度分析比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道圖并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較，通過分析比較，分析進(jìn)度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質(zhì)量安全和所耗費用最少為目標(biāo)，制定對策，指定專人負(fù)責(zé)落實，并對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整更新。調(diào)整更新主要是關(guān)鍵工作的調(diào)整、非關(guān)鍵工作的調(diào)整、改變某些工作的邏輯關(guān)系、重新編制計劃、資源調(diào)整等。
計劃與控制的關(guān)系進(jìn)度控制管理
進(jìn)度控制管理是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃與資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費用、安全目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。由于進(jìn)度計劃實施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，必要時采取有效措施，使項目進(jìn)度按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度控制管理是動態(tài)的、全過程的管理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
在項目進(jìn)度過程中有人首先會強調(diào)了敏捷方法和傳統(tǒng)的指令式項目管理方法在目的上的一致性，就是以達(dá)成項目目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量、團(tuán)隊等）為目的。但是他們是兩種完全不同的解決思想的產(chǎn)物。所以“敏捷”的管理力度更強、更深入、全面和細(xì)致。而且從實際來看，敏捷的項目管理者并不需要擁有比傳統(tǒng)方法的項目管理者更高的能力，相反還更輕松一點。

如何管理項目進(jìn)度

1. 項目排期表

項目排期表是進(jìn)行項目進(jìn)度管理的重要手段，通過項目排期表可以非常直觀地看到該項目有哪些開發(fā)任務(wù)要做，這些任務(wù)是由誰來做，開始時間和完成時間，完成的前置條件是有哪些。項目排期表確定了該版本要開發(fā)的產(chǎn)品功能的范圍，每個功能中需要的開發(fā)工作量，也就是本次版本迭代的迭代周期。

在項目啟動開發(fā)之后，除了項目排期表之外，可以同步輸出版本范圍列表，產(chǎn)品功能路徑圖會有助于項目團(tuán)隊中各個人員對本次產(chǎn)品迭代范圍及注意事項的整體理解。

2. 項目進(jìn)度跟進(jìn)

在輸出項目排期表和版本需求范圍，確定了關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵人員，還需要定期跟進(jìn)項目進(jìn)度。在敏捷項目管理中會采用每天站會的方式同步開發(fā)進(jìn)度和需要解決的問題，每天站會顯得比較繁瑣而且至少會占用30分鐘的時間。

采用在線文檔的方式進(jìn)行項目進(jìn)度的跟進(jìn)成了一種不錯的選擇。在原來項目排期表中增加【進(jìn)度】和【備注】兩列，其中進(jìn)度用于同步每條任務(wù)的完成情況，備注用于增加對該條任務(wù)以外情況的描述，比如后臺未提供接口，第三方未提供接口等等。

通過對項目排期表中進(jìn)度的描述，項目管理人員可以很清楚和直觀地了解到目前項目進(jìn)行的狀態(tài)，正常進(jìn)行，延期還是提前完成，并且可以了解研發(fā)人員的反饋，及時處理開發(fā)過程中出現(xiàn)的意外情況。

可以利用project中的報表工具對項目進(jìn)行的狀態(tài)和開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行評估，直觀的了解項目狀態(tài)。項目經(jīng)理每周將需求開發(fā)情況，出現(xiàn)的問題及解決情況同步至項目組成員和領(lǐng)導(dǎo)，以便大家及時了解項目最新進(jìn)展。

3. 需求變更

在理想情況下項目進(jìn)度會按照項目排期表有條不紊地進(jìn)行，完成一個個產(chǎn)品功能的提測，完成一個個產(chǎn)品功能的測試，驗收和上線。但是實際情況中，往往會出現(xiàn)各種情況影響正常的開發(fā)迭代，其中最常見的就是產(chǎn)品需求變更和技術(shù)因素。

俗話說，計劃就是用來改變的，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品需求變更往往也是避免不了的。雖然說需求變更備受UI、研發(fā)和測試同事的吐槽，但是需求變更來了的時候，還不得不進(jìn)行需求變更。針對產(chǎn)品功能的變更首先是要了解變更的來源在哪里，是否有必要變更，開發(fā)的工作量有多少，是不是一定要在這個版本上線，放在下個版本開發(fā)是否可行。

4. 技術(shù)因素

隨著產(chǎn)品功能的增加，用戶數(shù)量的增加，在實際開發(fā)的過程中，技術(shù)研發(fā)人員往往會在開發(fā)新需求的同時修復(fù)線上BUG的問題。對于線上BUG的及時響應(yīng)，及時修復(fù)，在占用研發(fā)時間中很大一部分用在和運營/產(chǎn)品的溝通中。

那么此時需要對BUG的處理進(jìn)行優(yōu)先級和處理時間的分類。對于影響用戶量很大，非常影響用戶體驗的BUG，問題提出當(dāng)天進(jìn)行反饋，盡量在當(dāng)天或第二天上線。

同時BUG處理流程會按照下圖嚴(yán)格實施，以減少技術(shù)溝通時間，提高研發(fā)效率。對于不太緊急的BUG，在開發(fā)任務(wù)比較緊張的情況下，會在版本上線之后的一周內(nèi)上線，在開發(fā)任務(wù)比較寬松的情況下，會在一周之內(nèi)統(tǒng)一解決，統(tǒng)一驗收，統(tǒng)一上線。

在項目進(jìn)度管理的過程中做好來自以上幾個方面風(fēng)險的應(yīng)對基本能夠控制項目整體進(jìn)度，保證產(chǎn)品功能上線。在項目進(jìn)度管理中最核心的內(nèi)容就是讓項目成員了解項目概況，了解自己的工作內(nèi)容和上下游關(guān)系。當(dāng)出現(xiàn)不可避免的需求變更時，積極應(yīng)對，擁抱變化，隨和和團(tuán)隊同步最新需求和最新進(jìn)展。

項目管理三大核心是什么？

時間、成本、質(zhì)量。

項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科 項目進(jìn)度計劃過程的核心是，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法項目進(jìn)度計劃過程的核心是，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。

“項目是在限定的資源及限定的時間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。具體可以是一項工程、服務(wù)、研究課題及活動等。”

“項目管理是運用管理的知識、工具和技術(shù)于項目活動上，來達(dá)成解決項目的問題或達(dá)成項目的需求。所謂管理包含領(lǐng)導(dǎo)（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。”

項目管理（Project Management）：運用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。

項目管理的核心任務(wù)是什么

項目管理項目進(jìn)度計劃過程的核心是的核心任務(wù)是目標(biāo)控制。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。工程實踐中項目進(jìn)度計劃過程的核心是，如果一個項目沒有明確的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，就沒有必要進(jìn)行管理，也無法進(jìn)行定量的目標(biāo)控制。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者。因此，業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。

項目管理的作用

1、從戰(zhàn)略層來說，有助于決策層投資有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目。

2、從戰(zhàn)術(shù)層來說，有助于項目高層管理人員更好的安排資源與人員，使項目有效地管理，有組織有計劃的開展。

3、從運作層來說，使具體項目開發(fā)及一般管理人員有指導(dǎo)性的規(guī)章可循，有利于合理安排工作，提高工作效率。

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