okr工作法思維導圖（okr工作法思維導圖案例）

本篇文章給大家談談OKR工作法思維導圖，以及OKR工作法思維導圖案例對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享okr工作法思維導圖的知識，其中也會對okr工作法思維導圖案例進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、腦圖／思維導圖怎么做目標管理？OKR
• 2、《OKR工作法》思維導圖復盤
• 3、OKR工作法進階-O到KR
• 4、OKR工作法

腦圖／思維導圖怎么做目標管理？OKR

OKR，即目標與關鍵結果法。它是由“目標”和“關鍵結果”這兩大主要部分組成。這個概念可以套用到許多工作場景，比如你的目標是“電商銷售”，那么“一天的成交量”或“一年的營業額”就是所謂的關鍵結果。

OKR工作法的設定

了解基礎概念后，我們再來用思維導圖梳理OKR工作法的設定。這其中可以分為優秀的OKR工作法設定應滿足的3項要求；設定時需要注意的7項要素；設定時必須遵守的3項原則。

OKR工作法的運行

完成OKR設定后，重要的一步就是運行。凡是成功的運行案例，都應該遵守《OKR工作法》中所列的參考條例。在執行工作法之前，務必做好心理建設準備；且能夠掌握承擔責任和慶祝成功的節奏；要時刻提醒自己避開OKR工作法運行過程中的5大陷阱。

本文配圖均由MindMaster思維導圖繪制，推薦給你

《OKR工作法》思維導圖復盤

經過兩輪和點評老師的溝通，終于完成了一個相對比較完美的《OKR工作法》思維導圖。下面做一下復盤：

我的3處優點：

（1）這次是復訓了，相比于上次，這次我的時間管理做得比較好，完全按照打卡進度來，沒有像上次那樣趕時間，每天有足夠的時間聽課、看書、思考，所以思路清晰，也能較早提交初稿，及時得到老師的點評；

（2）之前在聽了樊登老師講解的這本書以后，對OKR有過一次失敗的踐行，所以這次精讀我會著力去找當時失敗的原因是什么，從而對OKR獲得了更深刻的理解；

（3）在第一次得到了老師的點評以后，一方面虛心接受老師的建議，另一方面，也沒有完全盲從，而是針對可能引起誤解的地方做了澄清，從而收到了老師更具針對性的修改意見。

需要改進的地方：

（1）如果下次還參加復訓，選書的時候要時刻關注群消息，在第一時間選書，從而選到自己更喜歡的書；

（2）雖然自己對全書理解相對比較透徹，但沒有從讀者角度出發規劃思維導圖框架，導致做出來的思維導圖容易讓人引起誤解，比如明明想表示what，但是別人以為我想講why；

（3）對三級標題怎樣最好地與二級標題呼應還需要多磨練。

如果你想得到這個經過三次打磨而形成的思維導圖，請在下方評論。

OKR工作法進階-O到KR

1、O與KR的關系

OKR的原理是對于目標的持續拆解okr工作法思維導圖，從而形成一個因果的關系鏈，通過因果關系鏈的最底層的的實現向上不斷進行追溯，最終達到因果關系，推導出結果。

市面上的OKR的工作法的閱讀與介紹多著重于OKR的形式，但很少有介紹其本質的。這篇文章會基于對于OKR工作法有一定的基礎上，進一步闡述形式之上的方法論。

2、OKR的本質

OKR的本質是演繹推理。演繹推理是基于已知事實，“必然地”得出的推理。常見的演繹推理的形式是通過大前提與小前提，從而推導出結論。

舉個例子：

任何三角形只可能是銳角三角形、直角三角形和鈍角三角形。——大前提

這個三角形既不是銳角三角形，也不是鈍角三角形。——小前提

所以，它是一個直角三角形。——結論

如何基于演繹推理的特性梳理出OKR

OKR工作法最關鍵的步驟之一在于KR的制定，這也是很多介紹OKR的文章或書籍所沒有詳細描述的。

OKR中的O為目標，而okr工作法思維導圖我們可以根據以下步驟嘗試找出KR。

1）推導O這個目標體里面的具體目標的定義，此為我們進行演繹推理的大前提；

2）結合業務本身，思考向大前提靠攏的小前提方向，此為我們的KR；

我們的實現O的條件作為大前提，我們的KR作為小前提，則一定能夠推導出達到目標的結論。

假設以目標是“變得有名氣”來進行推導

1）推導大前提

有名氣的具體定義是：A、某方面被大眾熟知；B、有許多人人認識自己；

2）跟進小前提

A、在互聯網一個季度上傳90份的做菜視頻；

B、做菜視頻的單均總播放量達到10k以上；

C、各網站的粉絲達到1W以上；

自己的做菜水平被大眾所熟知，且有1w人通過B站在關注著我，因此可以認為能夠達到變得有名氣這個結果。

梳理出的OKR如何落實執行

梳理的OKR注意一個點：以終為始。

把每個關鍵結果作為方向，所有的拆解的任務基于關鍵結果的方向前進。在前進的過程中做好：

1）復盤

實質為衡量指標的變化，我們針對關鍵結果應該有基礎指標作為衡量，在《OKR工作法》這本書中以信心指數作為衡量指標，而一般情況下，我們會采用更為客觀的指標來進行衡量。

以我們舉的出名為例，做菜視頻的上傳數、單均播放量、粉絲留存數其實都是可以用于衡量的指標，也是我們每次進行復盤的關鍵。

2）激勵

激勵主要考慮對于團隊的刺激鼓勵，注重分享團隊的實現成果，借此拉近團隊成員對于所做工作的意義的理解。

3）維持

OKR的關鍵在于聚焦，但是聚焦不代表對于其okr工作法思維導圖他指標的忽視，其他會影響我們指標的因素應該保持一定的關注，只要維持在良好水平，可暫時不考慮進一步的優化。

3、目標沒有完成的原因

1）團隊沒有聚焦

常見于初始OKR的使用者，由于對OKR寄予太大的期望，對自己的團隊有太強烈的進步訴求，一次便列出了所有的想要關注的目標。如果所有的事情都重要，那么說明他們都不重要。

因此，無論如何，注重挑選出最為重要的1到2個目標作為團隊的OKR工作方向。

2）沒有拆解出實現途徑

拆解出來的KR一定是關鍵結果，而距離具體的實現一定有一步拆解具體實現途徑的過程。如果沒有達到關鍵結果的時候，可能要回過頭來思考拆解出的實現路徑是否有問題，拆解出來的任務是否能夠達到關鍵結果的實現。

3）缺乏充分的溝通

OKR的另一個作用是讓團隊的方向能夠清楚呈現，讓企業間跨團隊的協作變得更清晰。

這個時候有利的點就在于一方面能夠有助于你向上索要資源，其次能夠提前進行跨團隊合作資源的預留提醒。

最后附上《OKR工作法》的腦圖

OKR工作法

在寫2018年工作總結的時候，發現個人以及公司的工作效率都存在嚴重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產品的新版本遲遲無法推出，項目人人負責但又人人無責。

經過分析發現主要原因是團隊人員目標不明晰（誰都認為自己手頭的事最重要），沒有統一的階段性目標，力量無法使到同一處。團隊成員之間溝通不暢，每次開會基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應的解決方法。

之前聽說過OKR工作法，周末的時候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發現這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。

最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，進一步研究OKR工作法及其實施注意事項。

OKR工作法從個人角度來看是一個自我管理的強大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實施，還需要仔細研究，并結合實際情況制定合適的目標及關鍵任務。

下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進行介紹說明。

OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果）是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎上改進而成，后來在谷歌、領英等明星公司中盛行并得到推廣。

OKR工作法可以幫助團隊聚焦核心目標，識別關鍵成果，掌握并推進節奏，改善工作氛圍。通過周一計劃會、周五勝利慶祝會讓進步看得見，及時迭代修正OKR矩陣，逐步實行階段目標。

設定目標時，需要保證設定的目標既有激情又有所擔心（即跳一跳夠得到的目標）。

設定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個大十字。如上圖，一共包括四個象限：目標、狀態、本周計劃、未來四周工作計劃。

按以下步驟設置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發設置目標以及關鍵結果；
2）從公司到部門，甚至可以到個人，逐級設定OKR；
3）目標一定要聚焦；
4）目標是自上而下與自下而上的集合，目標是經過全員討論而來，而不是一個人訂出來的，討論的過程就是統一、打磨共識的過程。

【目標】右上角
一次只定義一個目標，目標實現周期設定為一個季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區別。
目標設定好之后需要設置完成該目標的關鍵結果，每個關鍵結果都需要設定一個信心指數，一般默認設置為（5/10）。
需要設置有挑戰性的目標，不可能完成的目標會令人沮喪，有難度的目標才能振奮人心。

【狀態】右下角
右下角是一些狀態，是完成關鍵目標的途徑和方法，推進OKR的同時也需要關注這些狀態。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。

就拿團隊氛圍來說，目前我們開會基本都是老板一個人在說，大家基本不發言。團隊氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象??一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進，讓每個人都有參與感，并且能夠感受到其在團隊中的貢獻度。

【本周】左上角
列出本周為完成目標需要做的2-3件重要的事。
如：

P1表示一定要做
P2表示時間不夠時可以不做

【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作

1）目標一定要鼓舞人心
目標一定要對應一個或多個關鍵結果。
比如以下目標：

這些都不是好的目標，在KPI中設定目標時會強調一定要符合SMART，但是符合SMART的目標往往沒有激勵作用。

以下目標雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定義的符合SMART的目標，其實是OKR目標中的關鍵結果，OKR在目標之上添加了一層更能鼓舞人心的目標。

2）目標一定要有時間限制
沒有時間限制的目標，將會一直拖下去永遠完成不了，設定目標的時候一定要給出時間限制，最好選擇一個季度，時間過短，設置的目標可能只是一個局部的目標或者只是一個關鍵任務，沒有挑戰性，不能聚焦目標。

3）每個任務都有獨立的團隊負責
每個任務必須指定獨立的團隊負責，如果一個任務所有人都要負責，那么最終結果就是所有人都不負責。責任最終還會落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團隊，比如：技術、客戶、銷售、招聘等部門。
每個團隊的OKR甚至還可以下發到個人。
打游戲刷副本是每個人都不認識，但是每個人都在認真的打，主要是因為每個人在打BOSS時都擔負了一部分重要的工作。
對應到工作中也是一樣的，我們需要讓每個成員都可以擔負其相應的責任。

幸福感來源與其背后一個不可知的整體
讓團隊成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，關聯互動
OKR設定的目標一定是可以鼓舞人心的，目標聽上去往往是一種感覺。目標對應的關鍵結果才設置到具體的數字。

2）通過OKR促進部門協作
使用KPI時每個人在幫助別人的時候都會考慮是否會影響自己完成自己的KPI考核指標，幫助別人會影響自己完不成指標，就不會幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個目標奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進跨部門協作。

3）目標要成為常規的節奏
之前設置目標之后，就會束之高閣，逐漸自己都忘記還設置了一個目標，或者在一年之后突然想起年初還設置了一個全年目標。主要是因為目標周期太長，目標過多且沒有及時修訂。

OKR管理方法，需要通過每周兩次會議，不斷修訂、推進目標的實施，讓進度看的見，讓每個人的工作看的見。

1）沒有給目標設定優先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導致沒有充分理解目標
必須把目標，滲透到企業運營的每個角落。
3）沒有做好計劃
需要營造一個“承擔、慶祝、盤點”的氛圍，每周進行復盤修訂計劃。
4）沒有把時間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個新的工具總會產生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因為太麻煩而放棄了。

1）公司人數不多時可以全員參與，公司規模較大后只需要高管參與，人數控制在10多人即可；
2）會議禁止攜帶手機、電腦，所有需要的數據都寫到紙上；
一個人看手機的狀態都會影響其他人
3）會議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標（只給出一天時間，不要自己放慢節奏）；
4）每個人準備一兩個目標；
5）將目標寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標，并將目標分類、合并；
6）經過討論、爭論、投票選出一個目標；
7）開會過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。

周一、周五會議都是以談話的形式進行。

周一例會，不要開成表功大會，也不要開成刷存在感的會。
有些人總是會提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進而證明自己的存在感。

正確的姿勢應該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進步的地方而不是缺點。
鼓勵員工對OKR提出建設性的問題，多討論亮點，開誠布公的討論。

提出一個亮點比提出一個缺點好的多。
提出缺點，而不給出相應的解決方案，只能徒增擔憂，沒有任何實際意義。
解決方案不在缺點中，而是在亮點之中。
提出亮點，確認之后，可以復制推廣。

周五慶祝會，需要營造勝利氛圍，時刻看到進步，調節緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進步的團隊中，每周都在和隊友共同打怪升級，公司成長，自己進步，與傳統（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。

KPI要求盡量詳細，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個目標，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。

KPI與OKR的本質區別，就是牛頓與達爾文的區別。
KPI自上而下壓制，機械化設計，KPI是一個封閉的系統，一個封閉的系統是一個熵增的系統，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動的、有壓力的、不舒服的。

OKR是自下而上與自上而下相互聯動的，共同參與，一起成長，經常慶祝進步。
整個團隊為OKR而努力，OKR不設置上限，可以充分激發團隊成員的潛力。

KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會在自己能力范圍之內，甚至更低的位置設定KPI，目標只是完成。
KPI沒有統一的目標，各自為戰，不能協同作戰。

1）只設置一個目標；
2）三個月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關鍵任務；
3）目標中不要有傳統的考核指標；
4）設定的目標要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔責任——慶祝成果”的節奏；
6）每周盤點從公司OKR開始，再盤點部門OKR，個人OKR單獨溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個任務都塞進OKR中。
10）OKR就是要通過實踐、總結，不斷發現、挑戰團隊的潛力，而不要把這個過程當成匯報、考核結果。

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