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2023-01-04
組織級項目管理軟件登錄界（項目管理組織系統）
本篇文章給大家談談組織級項目管理軟件登錄界，以及項目管理組織系統對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享組織級項目管理軟件登錄界的知識，其中也會對項目管理組織系統進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
● 8Manage PM
項目真實性管理、功能豐富、實時聯機交易處理 (OLTP)、支持多種方法論是8Manage PM項目管理軟件的四大優勢。系統以WBS架構帶動項目計劃與執行的全局掌控，以“動態管理、實時共享”的先進理論實現項目進度、成本、資源、績效、風險等的有效跟進，最大化端到端的工作流自動化。
8Manage PM涵蓋時間、費用、質量、溝通、文檔等管理功能，全方位提升項目管理效率，是企業項目執行人及項目管理者的好幫手。
● Trello
Trello是一種協作軟件工具，使用看板、列表和卡片來幫助團隊組織和優先安排他們的工作。這是一個高度可視化的工具，通過拖放編輯為用戶提供三層信息。使用Trello，你可以對項目的活動有一個直觀的概述，比如哪個資源參與了項目的哪個任務或階段。
● Wrike
Wrike定位為敏捷項目管理軟件。它組織任務，促進與文件共享的協作并跟蹤進度，具有甘特圖、報告和協作等功能。用戶可以借助性能報告工具、資源管理和分配等工具，深入了解他們的項目。該軟件的不同之處在于它的三窗格視圖，其中顯示了儀表板、單個或新任務以及所有任務和子任務。
● Asana
Asana是一個任務管理解決方案，帶有自動化工具，具有從甘特圖到看板的一整套功能。Asana的時間表允許用戶創建一個計劃，顯示項目的各個部分如何結合在一起，并幫助隨著事情進展保持工作在正軌上。
● ClickUp
ClickUp可以在一個平臺上管理和完成團隊的所有項目。用戶可以在一個集中的工作區中規劃項目、安排任務和管理資源，還可以與團隊成員和客戶進行交流和協作。
ClickUp允許你通過創建組、為操作項分配評論和鏈接任務來管理工作和協作。它實時跟蹤進度，并具有列表和日歷視圖。
● Microsoft project
當企業管理大型復雜項目時，Microsoft project會是不錯的選擇。因為它是 Microsoft，所以該工具可以輕松地與全套 MS 軟件解決方案集成。它提供從甘特圖到儀表板的全方位項目管理工具，通過任務、資源和日歷之間的聯系來操作三個模塊，以幫助用戶更好地管理項目。
● JIRA
JIRA最初是軟件開發人員的跟蹤工具，經過后來不斷發展壯大，并具有用于跟蹤所有類型的問題、任務和工作項的強大功能。該項目管理軟件有助于計劃和跟蹤項目、生成報告和自動化流程。其缺點是用戶不容易定制用戶界面。
● Smartsheet
Smartsheet是一種類似電子表格的的項目管理軟件，它易于使用且足夠靈活，可以管理不同規模的項目。如果你習慣使用Excel，但想擺脫復雜的公式，這是一個不錯的選擇。
與大多數項目管理軟件軟件一樣，Smartsheet可以促進協作，如工作流自動化和任務在甘特圖、日歷和卡片視圖中的可視化，不過它缺少時間跟蹤功能。
● Teambition
Teambition 最早推出的應用，可以為工作、學習和生活制定全局計劃，掌握進展。其中包含最經典的看板，以項目和任務的可視化管理來支撐企業團隊協作。相比聊天群，這款軟件更有利于成員之間同步進展和追蹤上下文。
● Basecamp
Basecamp是一款較早推出的項目管理軟件，它通過讓用戶了解每個人的工作內容來組織項目和團隊，這促進了協作并使每個人都保持高效。Basecamp允許實時管理項目活動，如活動組織、生產力報告和項目存檔等，缺少任務管理是這個工具的主要缺點。
項目管理軟件對團隊的成功至關重要。為項目選擇合適的軟件可能因項目而異，比如基于項目需求、開發方法、客戶偏好、軟件成本等因素，希望這個項目管理軟件排行榜能幫你找到答案。
軟件開發, 軟件外包企業、軟件產品企業、互聯網企業
系統集成與IT 服務, 網絡集成、系統集成、 IT 服務企業
新產品研發, 通訊設備、電子、家電等產品研發企業
IT 建設與監管, 銀行、電信等 IT 科技部門
專業服務, 咨詢服務企業、會計事務所等項目型服務企業
視銳達VisualProject產品特色:
覆蓋 組織級 + 項目級 管理
任何組織機構的項目管理都包括多個層次。項目的成功離不開各個層次的相互銜接和配合。視銳達 VisualProject項目管理軟件提供組織級的管理視角，覆蓋項目－項目群－項目組合－組織項目管理環境多個層次，幫助客戶構建完整的企業級項目管理體系。
支持企業管理成熟度的逐步進化
組織項目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不斷的成熟， 在每個階段，其特性、需求、改進方法是完全不同的。管理“顆粒度”決定了管理最終的實際效果，企業在發展的不同階段需要不同的管理顆粒度。視銳達 VisualProject 提供多種管理模式供客戶選擇，從最精細、最自動化的管理模式，到比較簡約的、半手工的管理模式。
支持項目管理國際標準和特定行業的標準
PMBOK 作為一個成功的項目管理體系，已經得到廣泛的認同度。 VisualProject 遵循 PMI 的組織級和項目級標準模型，體現了 PM3 理論的逐步改進思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 項目管理成熟度 ” 模型的思想。每個組織的項目管理成熟度、管理環境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了組織在不同成熟度階段的管理利器。
VisualProject 支持軟件 CMMI 體系。傳統的 CMMI 工具往往是 “ 為 CMMI 而 CMMI” ，項目組花費很多的精力在 CMMI 工具上填報數據，而不是真正進行項目管理。 VisualProject 將 CMMI 體系與項目管理過程緊密融合。項目組通過 VisualProject 管理和執行項目，自然而然的支持 CMMI 的要求。
不僅是工具，同時涵蓋多種模型、方法、最佳實踐
VisualProject 不僅僅是一個項目管理工具，更是一個包含了多種模型、方法、企業最佳實踐的管理軟件。 VisualProject項目管理軟件為企業提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作產品規模——生產率估算方法； 基于歷史經驗數據的 WBS 功能分解方法；基于歷史經驗數據的 WBS 過程分解方法。
集成其它軟件工具，方便構建統一的管理信息系統
企業的信息管理環境是復雜多變的，各系統之間的數據互訪、解決信息孤島是當前所有企業面臨的挑戰。 VisualProject 提供了常用軟件接口和集成方案，與企業信息系統（ ERP 、 CRM 、 OA 與郵件系統、文件管理等）以及軟件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、變更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保護用戶的現有投資。
視銳達VisualProject典型客戶:
依靠領先的技術、高水平的產品、強大的咨詢實施隊伍、優秀的本地化服務及交付能力，視銳達VisualProject項目管理軟件已經在系統集成、金融服務、咨詢服務、軟件開發等行業得到了廣泛的應用。典型的客戶有：
神州數碼融信公司
浪潮集團
神州數碼技術中心
中國建設銀行上海開發中心
高偉達軟件科技
華道數據
撫順商業銀行
國家開發銀行
信安世紀安全技術公司
http://www.visualproject.cn
項目管理已經迅速成為一門重要的管理學科和技能。掌握項目管理理論和技能的項目經理活躍在眾多企業和機構，成為企業業務運轉的中堅力量。
然而更多的事實表明，僅僅憑項目經理的努力，是無法保證項目的成功的。項目的成功，離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上項目實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。而對于企業和機構的高層經理來說，當組織結構較大，項目數比較多，并且導致高級管理人員不能經常的深入了解項目發展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程，來確保項目控制，保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。
項目級管理很重要，但不能僅僅依賴項目級管理
項目級的管理——項目經理和項目組的能力——依然是項目成功的重要因素。但不是全部因素。在項目管控過程中，項目級的管理是難以解決所有問題的。
比如項目啟動時的項目估算。項目估算是極為重要的項目管理環節。估算錯誤，計劃就不準確，再優秀的項目經理也無力回天。在IT軟件服務行業，一個眾所周知的情況就是，項目的標的往往很大，但是最終做下來還是虧損很多。企業沒有組織級的估算標準、項目經理“拍腦袋”估算而導致的項目估算不準確，是導致這種結局的主要原因之一。
很多行業建立了很好的組織級估算的依據。比如工程建筑行業，無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤，企業都有非常精確的估算數據標準。甚至國家也有相應標準，一個項目，要用多少材料，用什么機械會需要多少人工，都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業規定的估算標準，現場的工人只需根據企業估算標準進行計算就可以了。
相反在科技含量較高的一些行業，卻有很多企業并沒有組織級的估算標準，項目經理還是“拍腦袋”進行估算。項目經理根據自己個人的過往經驗，來推算當前項目的工作量與工期。這是相當危險的。因為一旦項目經理的經驗不足，或者項目經理的經驗與當前項目不符，就會出現相當的估算偏差。
不僅僅在項目估算環節，在其他的眾多關鍵環節，如項目實施方法、風險評估與應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經驗總結等等，項目經理都難以獨自做出好的決定。因此，視銳達公司認為，項目要成功，離不開組織級的管理。企業的組織級項目管理能力，是確保彌補項目級管理的弱點、貫徹企業管理政策的基礎。
組織級項目管理是企業核心競爭力
對項目干系人和客戶來說，他們不僅僅需要能干的項目經理和項目組，他們更希望在項目組之后有一個更強大的企業體系的保障。當企業沒有組織級項目管理體系的時候，項目經理和項目組需要完全自力更生解決所有問題，這是非常危險的。視銳達公司認為，為項目干系人和客戶服務的，不能僅僅是項目組，而是整個企業的強大能力，項目組應該是企業能力交付給客戶的一個渠道。
對于乙方型企業來說，組織級項目管理能力對于贏得客戶尤其重要。在制造業，企業往往樂于帶領客戶參觀生產車間，借以向客戶證明企業的生產水平和質量控制水平。同樣，對于乙方型項目型企業來說，一個個項目的實施，就是企業的“生產線”。而整體的生產管理和控制，就是組織級的項目管理體系。良好的組織級項目管理體系和能力，使得企業區別于競爭對手，從而幫助企業贏得客戶的信任和更高的價格。
對于高層經理來說，最害怕的就是在沒有任何預期的情況下，得到一個項目大幅延期或者項目成本大幅超支的報告，或者收到重要客戶的一份措詞嚴厲的投訴信。很多企業的高層經理是陷于頻繁的“救火”而不能自拔。在這個時候，企業建立一套有效的管理組織結構和流程，來確保項目控制，是極為重要的。組織級項目管理，是企業的核心競爭力的體現。
國內組織級項目管理的發展的一些情況：
1、目前國內組織級項目管理主要集中在電信、IT、研發制造、房地產等領域
2、做的比較好的企業有通行行業的華為，著名的華為的IPD流程就是華為實施項目管理的精華之作，最早是引自IBM的CMM，當時并不是一種很成熟的項目管理體系，華為在實施過程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后優化”的原則逐步實施，最后形成自己的一套完整的軟件開發體系--IPD。房地產行業的萬科實施組織級項目管理也是比較早的，現在萬科的組織級項目管理也發展到了一個比較高的水平，在實際實踐過程中，組織級項目管理使萬科區別于其他房地產企業的重要特征就是它可以基本確保它的每一個項目的運作成功率都是很高的。其他企業的成功都只是個案例。
3、美國項目管理協會（PMI）中國代表處其在華的代理機構，主要職責是建立并加強與地方政府的關系，開發潛在的組織級客戶，為當地的PMP社區提供增值服務，更好的為當地大客戶提供支持。華為、中興都是其重點客戶，華為有多達5000多名PMP。
4、國內在企業級項目管理咨詢領域領先的機構是礪志企業咨詢，自2002年以來，已經成功為數十家世界500強、幾百家中國知名企業提供了項目管理咨詢和培訓服務，其依據美國項目管理協會OPM3（組織項目管理成熟度模型）標準開發的產品PMeva是國內第一款組織級項目管理解決方案，PM3D是基本美國項目管理協會項目工作者專業勝任力的全球性標準PMCD(項目經理勝任力發展框架）開發的一套用于項目經理勝任力的專業系統，目前已經成功用于國內多家知名企業并獲得了客戶的高度評價。
一、為什么要以項目為中心？
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢？
1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。
2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。
3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈。
公司的項目經營和京瓷的“阿米巴經營”、海爾的“人單合一”本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
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二、什么是以項目為中心？
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。
以項目為中心不僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和后端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。
公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最后到了財務就成了前面所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什么關系？應該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉變過程中面臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變
我們用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬于弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織只是起輔助作用。建筑公司的工程項目、咨詢公司的咨詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建筑公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色這兩方面已取得明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑒和學習業界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。Key?Account作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，Key?Account同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異并不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程范圍內對采購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。我們目前是轉授權，也就是基于管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的范圍。在采購上，我們非常強調流程遵從，采取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方面，E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算范圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。
第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，系統部和資源部門之間是Buy?Sell的關系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成后及時釋放人員的資源管理機制，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什么代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會面臨現實的障礙。
資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心？
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：
1、沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目“四算”的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。
2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。
3、建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy??Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。
4、在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。
在代表處的經營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組合管理、項目群管理和項目管理的關系，并以此為出發點優化計劃預算核算體系。
在未來的架構中，代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔公司戰略目標實現的責任。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目群管理的主體，要對經營目標的實現和客戶滿意度負責。交付項目組是項目經營管理的主體，基于契約開展高效、低成本、優質交付，達成項目經營目標，對交付進度、質量、客戶滿意等項目目標負責。
要實現這三個層次的目標，我們還必須在預算管理機制和管理控制體系等方面做出重大轉變，這個轉變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現：
2014年，將主要精力聚焦在基線建設、預算水平提升和資源配置優化等方面，同時要對公司政策、制度中與以項目為中心相抵觸的文件進行清理和優化。
2015年，在項目經理授權、預算管理權力等關鍵問題上進行攻關，并啟動以代表處為基本經營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。
2016年，在試點成熟的基礎上，重點推動解決代表處組合管理的相關機制，使優質資源向優質客戶傾斜的戰略目標能夠得到有效的支撐。
五、對項目經理的要求：
今年項目經理峰會的主題是“TheAge?of?Project?Manager”，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這里我對項目經理也提三點要求：
1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經理的標志，項目經理在驅動業務變革的同時，業務變革反過來對項目領導能力也提出了新的要求，項目經理要適應未來多樣化角色的需要，適應不同的環境、工具和項目管理方法帶來的挑戰。
2、方法很重要，但結果更重要。成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法（標準、流程等），也要能交付滿意的結果（質量、成本、滿意度、績效等）。
3、客戶的需求在變化，項目的需求在變化，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉變過程中最關鍵的角色，項目經理要能夠適應這種變化，為公司創造價值。
項目經理的發展在華為將進入黃金時代，我希望每個項目經理都能抓住這個機會，在提升自身能力的同時，促進公-效增長！
本文目錄一覽：
- 1、都有哪些好用的項目管理軟件？這5款值得一試
- 2、什么項目管理軟件比較好？我們是一家IT公司
- 3、組織級項目管理是什么
- 4、項目管理軟件都有哪些種類？
- 5、華為如何贏得未來？組織級項目管理
- 6、國內工程項目管理軟件比較哪家強？
都有哪些好用的項目管理軟件？這5款值得一試
項目管理軟件專門設計用于幫助個人或團隊有效地組織和管理他們的項目和任務。這里整理了一些好用的項目管理軟件，以滿足不同規模和目標的團隊的需求。● 8Manage PM
項目真實性管理、功能豐富、實時聯機交易處理 (OLTP)、支持多種方法論是8Manage PM項目管理軟件的四大優勢。系統以WBS架構帶動項目計劃與執行的全局掌控，以“動態管理、實時共享”的先進理論實現項目進度、成本、資源、績效、風險等的有效跟進，最大化端到端的工作流自動化。
8Manage PM涵蓋時間、費用、質量、溝通、文檔等管理功能，全方位提升項目管理效率，是企業項目執行人及項目管理者的好幫手。
● Trello
Trello是一種協作軟件工具，使用看板、列表和卡片來幫助團隊組織和優先安排他們的工作。這是一個高度可視化的工具，通過拖放編輯為用戶提供三層信息。使用Trello，你可以對項目的活動有一個直觀的概述，比如哪個資源參與了項目的哪個任務或階段。
● Wrike
Wrike定位為敏捷項目管理軟件。它組織任務，促進與文件共享的協作并跟蹤進度，具有甘特圖、報告和協作等功能。用戶可以借助性能報告工具、資源管理和分配等工具，深入了解他們的項目。該軟件的不同之處在于它的三窗格視圖，其中顯示了儀表板、單個或新任務以及所有任務和子任務。
● Asana
Asana是一個任務管理解決方案，帶有自動化工具，具有從甘特圖到看板的一整套功能。Asana的時間表允許用戶創建一個計劃，顯示項目的各個部分如何結合在一起，并幫助隨著事情進展保持工作在正軌上。
● ClickUp
ClickUp可以在一個平臺上管理和完成團隊的所有項目。用戶可以在一個集中的工作區中規劃項目、安排任務和管理資源，還可以與團隊成員和客戶進行交流和協作。
ClickUp允許你通過創建組、為操作項分配評論和鏈接任務來管理工作和協作。它實時跟蹤進度，并具有列表和日歷視圖。
● Microsoft project
當企業管理大型復雜項目時，Microsoft project會是不錯的選擇。因為它是 Microsoft，所以該工具可以輕松地與全套 MS 軟件解決方案集成。它提供從甘特圖到儀表板的全方位項目管理工具，通過任務、資源和日歷之間的聯系來操作三個模塊，以幫助用戶更好地管理項目。
● JIRA
JIRA最初是軟件開發人員的跟蹤工具，經過后來不斷發展壯大，并具有用于跟蹤所有類型的問題、任務和工作項的強大功能。該項目管理軟件有助于計劃和跟蹤項目、生成報告和自動化流程。其缺點是用戶不容易定制用戶界面。
● Smartsheet
Smartsheet是一種類似電子表格的的項目管理軟件，它易于使用且足夠靈活，可以管理不同規模的項目。如果你習慣使用Excel，但想擺脫復雜的公式，這是一個不錯的選擇。
與大多數項目管理軟件軟件一樣，Smartsheet可以促進協作，如工作流自動化和任務在甘特圖、日歷和卡片視圖中的可視化，不過它缺少時間跟蹤功能。
● Teambition
Teambition 最早推出的應用，可以為工作、學習和生活制定全局計劃，掌握進展。其中包含最經典的看板，以項目和任務的可視化管理來支撐企業團隊協作。相比聊天群，這款軟件更有利于成員之間同步進展和追蹤上下文。
● Basecamp
Basecamp是一款較早推出的項目管理軟件，它通過讓用戶了解每個人的工作內容來組織項目和團隊，這促進了協作并使每個人都保持高效。Basecamp允許實時管理項目活動，如活動組織、生產力報告和項目存檔等，缺少任務管理是這個工具的主要缺點。
項目管理軟件對團隊的成功至關重要。為項目選擇合適的軟件可能因項目而異，比如基于項目需求、開發方法、客戶偏好、軟件成本等因素，希望這個項目管理軟件排行榜能幫你找到答案。
什么項目管理軟件比較好？我們是一家IT公司
視銳達 VisualProject 是一款企業級的 IT 專業項目管理軟件，產品定位于非工程、以人為核心的企業項目管理軟件市場，主要應用于:軟件開發, 軟件外包企業、軟件產品企業、互聯網企業
系統集成與IT 服務, 網絡集成、系統集成、 IT 服務企業
新產品研發, 通訊設備、電子、家電等產品研發企業
IT 建設與監管, 銀行、電信等 IT 科技部門
專業服務, 咨詢服務企業、會計事務所等項目型服務企業
視銳達VisualProject產品特色:
覆蓋 組織級 + 項目級 管理
任何組織機構的項目管理都包括多個層次。項目的成功離不開各個層次的相互銜接和配合。視銳達 VisualProject項目管理軟件提供組織級的管理視角，覆蓋項目－項目群－項目組合－組織項目管理環境多個層次，幫助客戶構建完整的企業級項目管理體系。
支持企業管理成熟度的逐步進化
組織項目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不斷的成熟， 在每個階段，其特性、需求、改進方法是完全不同的。管理“顆粒度”決定了管理最終的實際效果，企業在發展的不同階段需要不同的管理顆粒度。視銳達 VisualProject 提供多種管理模式供客戶選擇，從最精細、最自動化的管理模式，到比較簡約的、半手工的管理模式。
支持項目管理國際標準和特定行業的標準
PMBOK 作為一個成功的項目管理體系，已經得到廣泛的認同度。 VisualProject 遵循 PMI 的組織級和項目級標準模型，體現了 PM3 理論的逐步改進思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 項目管理成熟度 ” 模型的思想。每個組織的項目管理成熟度、管理環境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了組織在不同成熟度階段的管理利器。
VisualProject 支持軟件 CMMI 體系。傳統的 CMMI 工具往往是 “ 為 CMMI 而 CMMI” ，項目組花費很多的精力在 CMMI 工具上填報數據，而不是真正進行項目管理。 VisualProject 將 CMMI 體系與項目管理過程緊密融合。項目組通過 VisualProject 管理和執行項目，自然而然的支持 CMMI 的要求。
不僅是工具，同時涵蓋多種模型、方法、最佳實踐
VisualProject 不僅僅是一個項目管理工具，更是一個包含了多種模型、方法、企業最佳實踐的管理軟件。 VisualProject項目管理軟件為企業提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作產品規模——生產率估算方法； 基于歷史經驗數據的 WBS 功能分解方法；基于歷史經驗數據的 WBS 過程分解方法。
集成其它軟件工具，方便構建統一的管理信息系統
企業的信息管理環境是復雜多變的，各系統之間的數據互訪、解決信息孤島是當前所有企業面臨的挑戰。 VisualProject 提供了常用軟件接口和集成方案，與企業信息系統（ ERP 、 CRM 、 OA 與郵件系統、文件管理等）以及軟件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、變更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保護用戶的現有投資。
視銳達VisualProject典型客戶:
依靠領先的技術、高水平的產品、強大的咨詢實施隊伍、優秀的本地化服務及交付能力，視銳達VisualProject項目管理軟件已經在系統集成、金融服務、咨詢服務、軟件開發等行業得到了廣泛的應用。典型的客戶有：
神州數碼融信公司
浪潮集團
神州數碼技術中心
中國建設銀行上海開發中心
高偉達軟件科技
華道數據
撫順商業銀行
國家開發銀行
信安世紀安全技術公司
http://www.visualproject.cn
組織級項目管理是什么
項目管理的概念項目管理已經迅速成為一門重要的管理學科和技能。掌握項目管理理論和技能的項目經理活躍在眾多企業和機構，成為企業業務運轉的中堅力量。
然而更多的事實表明，僅僅憑項目經理的努力，是無法保證項目的成功的。項目的成功，離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上項目實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。而對于企業和機構的高層經理來說，當組織結構較大，項目數比較多，并且導致高級管理人員不能經常的深入了解項目發展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程，來確保項目控制，保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。
項目級管理很重要，但不能僅僅依賴項目級管理
項目級的管理——項目經理和項目組的能力——依然是項目成功的重要因素。但不是全部因素。在項目管控過程中，項目級的管理是難以解決所有問題的。
比如項目啟動時的項目估算。項目估算是極為重要的項目管理環節。估算錯誤，計劃就不準確，再優秀的項目經理也無力回天。在IT軟件服務行業，一個眾所周知的情況就是，項目的標的往往很大，但是最終做下來還是虧損很多。企業沒有組織級的估算標準、項目經理“拍腦袋”估算而導致的項目估算不準確，是導致這種結局的主要原因之一。
很多行業建立了很好的組織級估算的依據。比如工程建筑行業，無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤，企業都有非常精確的估算數據標準。甚至國家也有相應標準，一個項目，要用多少材料，用什么機械會需要多少人工，都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業規定的估算標準，現場的工人只需根據企業估算標準進行計算就可以了。
相反在科技含量較高的一些行業，卻有很多企業并沒有組織級的估算標準，項目經理還是“拍腦袋”進行估算。項目經理根據自己個人的過往經驗，來推算當前項目的工作量與工期。這是相當危險的。因為一旦項目經理的經驗不足，或者項目經理的經驗與當前項目不符，就會出現相當的估算偏差。
不僅僅在項目估算環節，在其他的眾多關鍵環節，如項目實施方法、風險評估與應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經驗總結等等，項目經理都難以獨自做出好的決定。因此，視銳達公司認為，項目要成功，離不開組織級的管理。企業的組織級項目管理能力，是確保彌補項目級管理的弱點、貫徹企業管理政策的基礎。
組織級項目管理是企業核心競爭力
對項目干系人和客戶來說，他們不僅僅需要能干的項目經理和項目組，他們更希望在項目組之后有一個更強大的企業體系的保障。當企業沒有組織級項目管理體系的時候，項目經理和項目組需要完全自力更生解決所有問題，這是非常危險的。視銳達公司認為，為項目干系人和客戶服務的，不能僅僅是項目組，而是整個企業的強大能力，項目組應該是企業能力交付給客戶的一個渠道。
對于乙方型企業來說，組織級項目管理能力對于贏得客戶尤其重要。在制造業，企業往往樂于帶領客戶參觀生產車間，借以向客戶證明企業的生產水平和質量控制水平。同樣，對于乙方型項目型企業來說，一個個項目的實施，就是企業的“生產線”。而整體的生產管理和控制，就是組織級的項目管理體系。良好的組織級項目管理體系和能力，使得企業區別于競爭對手，從而幫助企業贏得客戶的信任和更高的價格。
對于高層經理來說，最害怕的就是在沒有任何預期的情況下，得到一個項目大幅延期或者項目成本大幅超支的報告，或者收到重要客戶的一份措詞嚴厲的投訴信。很多企業的高層經理是陷于頻繁的“救火”而不能自拔。在這個時候，企業建立一套有效的管理組織結構和流程，來確保項目控制，是極為重要的。組織級項目管理，是企業的核心競爭力的體現。
國內組織級項目管理的發展的一些情況：
1、目前國內組織級項目管理主要集中在電信、IT、研發制造、房地產等領域
2、做的比較好的企業有通行行業的華為，著名的華為的IPD流程就是華為實施項目管理的精華之作，最早是引自IBM的CMM，當時并不是一種很成熟的項目管理體系，華為在實施過程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后優化”的原則逐步實施，最后形成自己的一套完整的軟件開發體系--IPD。房地產行業的萬科實施組織級項目管理也是比較早的，現在萬科的組織級項目管理也發展到了一個比較高的水平，在實際實踐過程中，組織級項目管理使萬科區別于其他房地產企業的重要特征就是它可以基本確保它的每一個項目的運作成功率都是很高的。其他企業的成功都只是個案例。
3、美國項目管理協會（PMI）中國代表處其在華的代理機構，主要職責是建立并加強與地方政府的關系，開發潛在的組織級客戶，為當地的PMP社區提供增值服務，更好的為當地大客戶提供支持。華為、中興都是其重點客戶，華為有多達5000多名PMP。
4、國內在企業級項目管理咨詢領域領先的機構是礪志企業咨詢，自2002年以來，已經成功為數十家世界500強、幾百家中國知名企業提供了項目管理咨詢和培訓服務，其依據美國項目管理協會OPM3（組織項目管理成熟度模型）標準開發的產品PMeva是國內第一款組織級項目管理解決方案，PM3D是基本美國項目管理協會項目工作者專業勝任力的全球性標準PMCD(項目經理勝任力發展框架）開發的一套用于項目經理勝任力的專業系統，目前已經成功用于國內多家知名企業并獲得了客戶的高度評價。
項目管理軟件都有哪些種類？
項目管理三大分類
項目管理其本質是屬于項目管理工程這一大類，根據不同的運用領域，可以簡單劃分成三個分類。分別是信息項目管理、工程項目管理、投資項目管理。
在IT信息行業，企業開展項目目的是攻克某一道技術或完成某一項產品，就需要引入信息項目管理的程序來執行任務。而在開展建筑、橋梁、園藝等工程類項目的過程中，則應該使用工程項目管理。而投資項目管理則適用于對金融投資領域的把控，著重于規避金融風險。可見，在不同的行業，項目管理有不同的稱謂，也有著不同的側重點。
項目管理九大體系
項目管理體系是一個系統性的概念，不論是在信息項目管理還是工程項目管理，都會涉及該體系的運用。項目管理九大體系是由美國項目管理學會（PMI）提成的，通過學習這些基礎的九大知識體系，便能夠設計出一套行之有效的項目管理方案。
項目管理專業軟件
目前市面上可用于項目管理的軟件并不多，且多數軟件已經過時，無法滿足現代化項目管理要求。因此尋找一款新型專業的項目管理軟件，可以幫助我們解決和完成更多的任務。Edraw Project億圖項目管理軟件?是2018年新發布的重量級產品，可以用它輕松繪制甘特圖，也可以用它管理項目過程中的各項數據信息。
華為如何贏得未來？組織級項目管理
【羅蘭格咨詢導讀】：華為輪值CEO在最近組織級項目管理軟件登錄界的講話中指出：華為如何贏得未來？依靠組織級的項目管理。所謂組織級的項目管理就是通過組織的發展和變革（OD）組織級項目管理軟件登錄界，用制度化的方式提高對項目經理授權的效率組織級項目管理軟件登錄界，規范項目管理的過程，減少組織成本和系統成本，激發一線活力，提高運營效率。以便在互聯網這個需求多變的年代實現眼鏡蛇管理。所謂眼鏡蛇管理是指：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。即讓聽到炮火的人做決策，各行政機構做資源支持。一、為什么要以項目為中心？
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢？
1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。
2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。
3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈。
公司的項目經營和京瓷的“阿米巴經營”、海爾的“人單合一”本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
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二、什么是以項目為中心？
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。
以項目為中心不僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和后端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。
公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最后到了財務就成了前面所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什么關系？應該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉變過程中面臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變
我們用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬于弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織只是起輔助作用。建筑公司的工程項目、咨詢公司的咨詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建筑公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色這兩方面已取得明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑒和學習業界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。Key?Account作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，Key?Account同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異并不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程范圍內對采購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。我們目前是轉授權，也就是基于管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的范圍。在采購上，我們非常強調流程遵從，采取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方面，E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算范圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。
第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，系統部和資源部門之間是Buy?Sell的關系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成后及時釋放人員的資源管理機制，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什么代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會面臨現實的障礙。
資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心？
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：
1、沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目“四算”的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。
2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。
3、建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy??Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。
4、在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。
在代表處的經營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組合管理、項目群管理和項目管理的關系，并以此為出發點優化計劃預算核算體系。
在未來的架構中，代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔公司戰略目標實現的責任。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目群管理的主體，要對經營目標的實現和客戶滿意度負責。交付項目組是項目經營管理的主體，基于契約開展高效、低成本、優質交付，達成項目經營目標，對交付進度、質量、客戶滿意等項目目標負責。
要實現這三個層次的目標，我們還必須在預算管理機制和管理控制體系等方面做出重大轉變，這個轉變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現：
2014年，將主要精力聚焦在基線建設、預算水平提升和資源配置優化等方面，同時要對公司政策、制度中與以項目為中心相抵觸的文件進行清理和優化。
2015年，在項目經理授權、預算管理權力等關鍵問題上進行攻關，并啟動以代表處為基本經營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。
2016年，在試點成熟的基礎上，重點推動解決代表處組合管理的相關機制，使優質資源向優質客戶傾斜的戰略目標能夠得到有效的支撐。
五、對項目經理的要求：
今年項目經理峰會的主題是“TheAge?of?Project?Manager”，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這里我對項目經理也提三點要求：
1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經理的標志，項目經理在驅動業務變革的同時，業務變革反過來對項目領導能力也提出了新的要求，項目經理要適應未來多樣化角色的需要，適應不同的環境、工具和項目管理方法帶來的挑戰。
2、方法很重要，但結果更重要。成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法（標準、流程等），也要能交付滿意的結果（質量、成本、滿意度、績效等）。
3、客戶的需求在變化，項目的需求在變化，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉變過程中最關鍵的角色，項目經理要能夠適應這種變化，為公司創造價值。
項目經理的發展在華為將進入黃金時代，我希望每個項目經理都能抓住這個機會，在提升自身能力的同時，促進公-效增長！
國內工程項目管理軟件比較哪家強？
考慮到各工程企業的規模與需求各不相同，市場上很難有一款標準軟件產品能解決工程項目的所有難題。雖然不保證能解決100%的問題，但起碼能解決90%的工程管理難題。
根據實踐經驗，大部分工程企業可基于該工程項目管理軟件全面提升：企業信息化水平，實現全員實時在線移動辦公，對項目執行過程進行精細化管理，規避項目資金風險，管控項目預算及成本的發生，進而徹底推動企業從被動管理到主動干預的轉變，以可視化的數據決策全面提升企業核心競爭力。
除此之外，本人再從：應用價值、適用行業、解決方案、功能介紹等4個方面給你做詳細介紹。
一、工程項目管理軟件應用價值：1、提升效率
對企業各項業務從線下遷移到線上管理，實現“以項目為中心“的跨組織、跨部門高效協作；
2、降低風險
對企業各項業務，如合同成本、工程款收付、施工進度等情況進行實時管理。徹底變更被動項目狀況出匯報、問題發生聽報告的傳統模式，而進行實時監管施工現場、洞悉項目發生，減少沒必要的支出，提升透明度；
3、控制成本
各項成本在預算控制中，實際發生超出預算時，軟件進行預警機制顏色警示；管理者進行及時采用整改措施，降低項目風險和成本、提升成本控制能力；
4、嚴管過程
加強項目立項、預算、施工過程、風險控制、收款結算的項目全生命周期閉環管理；精細化項目成本管理，提升企業核心競爭力。
二、工程項目管理軟件適用行業：工程項目管理軟件適用于：建筑工程、裝飾工程、工程咨詢、房建工程、市政工程、地基工程、水利工程、園林工程、環保工程、電力工程、工裝工程、幕墻工程、鋼結構、弱電工程、防腐保溫、造價咨詢、監理等工程細分行業。
三、工程項目管理軟件解決方案：1、項目管理方案全景
2、項目管理應用架構
低代碼平臺，所以該項目管理企業能夠自主掌控功能，可根據企業業務所需，增加，刪減，選擇需要的功能模塊。
系統支持廣泛兼容對接接已有平臺、系統、設備，例如企業微信、釘釘、公眾號等。
一站式服務，一套平臺就能解決企業項目管理的全部需求，并實現數據互通。
3、工程項目管理軟件登錄方式
1.1、計劃項目管理
項目管理系統將項目體系分解主子項目組；建立項目文檔，項目知識共享；項目預算費用逐級分解；分別項目的人員、設備、材料計劃，將工作逐級逐級拆分和排期；區分并責權項目成員，實現整個項目的流程協同；通過API接口，實現多系統數據聯動，一屏展示所有數據。
1.2、投標管理
在投標管理方面，企業可以發起投標立項審批，分配投標任務，記錄保存投標文檔，添加過程文檔，分析投標結果，記錄過程交流評論，中標后跳轉立項，實現投標的全周期管理。
1.3、項目建檔
企業可以將項目分為主項目與子項目分級管理，將項目信息關聯合同、人員、任務計劃，項目任務責任個人和物品；接到項目后，根據現有項目進度和人員情況，對新項目進行時間排期。
而在合同方面，企業也可以將合同分類別管理，上傳合同附件及評論，并關聯收款計劃，進行自定義立項審批流程，有效提升合同保存的安全性。
1.4、任務計劃
在任務計劃模塊，系統將項目任務逐級分解，匹配負責人，分配資源，制定執行日期，任務關聯項目信息，資源分配，執行報告，企業可以根據任務時間通過甘特圖形式查看。
1.5、預算計劃
在該模塊，企業可以根據項目編織預算方案，同項目也可以設置多預算方案，而這些預算關聯項目實際費用產出，如果預算超出就會觸發警告，并發送提醒通知；也可以建立變更預算-審批預算等流程，實現預算的靈活管理。
1.6、資源計劃
根據項目重要性，將資源按照人員、設備、材料等分類管理；將資源計劃關聯項目任務、物料與設備星系信息，設備與物料可通過二維碼管理，在項目結束后以此計算資源成本。
2.1、 項目管理-執行監控
建立項目綜合監控看板，可進行任務執行跟蹤，質量檢查列表、結果、問題歸檔，關聯跟蹤人員、設備、材料、費用報銷，設置項目安全值設定與預警等，當出現報警及時發送通知。
2.2、項目看板
在項目看板模塊，企業可以進行單個項目緯度的經營分析，設置工期倒計時，統計項目預算消耗與單局數據，統計項目執行數據，企業經營情況一目了然。
2.3、任務執行報告
創建任務執行報告，企業就可以實時查詢任務進度，移動匯報執行報告，上報工時，匯報時提交結果附件、照片、簽名，任務關聯資源列表，同步人工、材料、設備產值，有效敦促任務進度。
2.4、質量管理
在任務管理模塊，企業可以自定義質量檢查和安全檢查，并將檢查關聯任務，檢查項列表，質檢人員可移動端確認檢查項目情況，上報檢查結果，隨時隨地上報項目質量，并將問題生成整改任務進入任務計劃，以提升日后項目的交付質量。
2.5、成本管理
成本管理方面，企業可以將項目任務與報銷、物料、設備成本單據關聯，管理員工報銷/對公報銷、設備租賃、消耗材料等成本，還可以自定義費創建用管理流程，匹配企業的工作流環節，設置超預算自動控制，如有超出就會發送通知至相關人員。
3.1、 項目管理-全局分析
將公司所有項目匯總一起，分析企業項目成本、利潤、績效、項目資金、收付款等項目詳情，并將相關項目積累經驗上床共享，變成知識與文檔永久儲存。
4.1、 項目管理-企業駕駛艙
數據分析
在企業駕駛艙，企業可以做到可以采集匯總各部門數據，并根據時間維度同步數據，生成報表與圖示，以此進行多維度數據的分析。
4.2、報表
此外，企業還可以通過多種報表方式，拖拽式操作，組合屬于自己企業的駕駛艙，數據及時推送、實時更新，隨時隨地查看企業發展情況；根據數據分析結果，合理規劃企業最佳發展路徑，降低風險；企業信息透明化流轉，減少不必要的溝通，實現高效管理。
合理并且有效地運用工程項目管理軟件，不僅可以讓我們項目工作高效地運行，還能最大程度保證團隊目標的達成。
關于組織級項目管理軟件登錄界和項目管理組織系統的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 組織級項目管理軟件登錄界的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于項目管理組織系統、組織級項目管理軟件登錄界的信息別忘了在本站進行查找喔。版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
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