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2023-01-03
OKR軟件系統（OKR是什么軟件）
本篇文章給大家談談OKR軟件系統，以及OKR是什么軟件對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享OKR軟件系統的知識，其中也會對OKR是什么軟件進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
OKR 中的 O 即「Objectives」目標，是組織希望在近期實現的、有激勵性的目標，也通常是其長期使命與愿景的體現。KR 即「Key Results」關鍵結果，由 O 分解而來，是實現目標的關鍵路徑。制定與拆解目標的過程，能促進員工對業務進行深入思考，幫助員工更好地理解組織的愿景，從而找到實現自我價值的途徑。
總的來說，OKR能夠幫助促進目標聚焦、提高團隊協作效率[1]
OKR 對組織的意義：
1、推動組織進步。OKR 的制定，需要管理層和員工共同規劃業務、找到業務增長點并將其轉化為具體的目標，實現組織整體的進步。
2、確保目標一致。OKR 強調公開透明，組織、團隊和個人的目標應當保持一致。
3、促進團隊協作。OKR 要求組織上下對齊目標，對齊的過程就是互相協調配合的過程。通過對齊，團隊和個人之間進度不一致、方向不一致等問題將得到解決。
OKR 對個人的意義：
1、提高協作效率。在公開透明的環境中，員工可以隨時跟蹤彼此的工作進展，及時互動、更新信息，有助于提高協作和溝通效率。
2、提升專注程度。缺少明確的方向，會導致人被事驅動，從而忽略長遠目標。持續跟進 OKR 進度，可以幫助員工提升專注程度。
3、激勵員工自驅。在承接上級目標、明確個人價值的基礎上自主制定 OKR，能讓員工打破界限、擁有更廣闊的施展空間。
OKR管理產品，是OKR記錄、追蹤、分析的載體工具。
OKR管理產品目標是幫助組織或團隊業務突破與戰略落地、領導者行為落地、幫助員工統一工作目標、降低溝通成本、促進員工迅速成長，驅動企業內部的組織發展。
一般分為表格管理、系統化管理兩種，二者的優缺點和適用場景如下：
1.3 產品商業模式
OKR管理產品，主要面向有計劃引進OKR管理，或在用線下表格推行OKR的企業管理層客戶，兩種客戶的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一種客戶還有推動OKR管理方法落地的附加需求。
具體地，系統的用戶群體可以分成3種：普通員工、公司管理層、系統管理員。這3類角色的需求、職責、系統操作如下表所示：
暫未發現針對OKR管理產品的分析或調研報告，且市場占有率、盈利等數據較難獲得，因此本文采用一個簡單的篩選標準：選擇產品上線時間超過3年，客戶單位數量超過5個的OKR管理產品作為分析對象。
在搜索引擎中搜索關鍵詞“OKR”“OKR管理”“OKR產品”“OKR系統”等，可找到的符合條件的產品有：飛書OKR，Worktile，BetterOKR
在企業微信的應用市場可找到的符合條件的產品有：Tita?OKR，北斗OKR，日事清
在釘釘的應用市場可找到的符合條件的產品有：Better OKR，北極星OKR，叮當OKR，易目標OKR
在飛書的應用市場可找到的符合條件的產品有：飛書OKR，Tita?OKR，日事清
最終可得9個分析對象：飛書OKR，Worktile，BetterOKR，Tita?OKR，北斗OKR，日事清，北極星OKR，叮當OKR，易目標OKR
產品官方宣傳文案一般會突出產品的特色、亮點、競爭優勢，因此通過解讀官方宣傳文案可以了解到這款產品對自己的定位是怎樣的。
選擇的9個分析對象，官方宣傳文案如下：
以上產品的宣傳文案各有不同，不過總的來說，主要宣傳的點在于：（1）產品功能全面；（2）產品功能簡單好用；（3）結合OKR與績效考核；（4）行業經驗豐富（國內首款）；（5）團隊專業；（6）提供產品+服務。
從各個產品的宣傳側重點，可以從2個角度對他們進行區分：
（1）產品功能角度：可以分為功能全面模式、簡約模式。其中全面模式強調自己是OKR全流程工具，大部分產品都強調這點；簡約模式強調自己用戶體驗好、容易上手，以飛書OKR和叮當OKR為代表。
（2）產品設計理念角度：將這些產品分為Google模式、OKR+KPI模式2種定位模式，詳見下表：
參考ERP軟件選型標準，選取以下5個指標比較OKR產品：功能、易用性、聲譽、價格、支持和培訓[2]。
將5個對比指標按照每項滿分10分的標準，根據筆者所在團隊的考量側重點，分別賦予每個指標4、2、0.5、3、0.5的權重，對各個產品進行打分，結果如下：
其中在各個維度表現都不錯，得分最高的3款產品是：易目標OKR、日事清、北極星OKR。我們可以將其視為性價比較高的選擇。
以下是9個產品在產品功能、易用性、聲譽、價格、支持和培訓5個方面的詳細對比情況。
OKR一般分為啟動、制定、公示、跟進、復盤5個主要實施階段。
本次選取的9個分析對象，針對每個階段均涉及了相應功能，覆蓋了全流程的OKR管理，但在細節上每個產品有細微差異，詳細差異如下表所示：
OKR啟動階段，主要是系統管理員在后臺做好包括周期、賬號和組織、權限、管理員等在內的基礎系統設置，為后續OKR執行和管理奠定基礎。這個階段的功能，各個產品差異不大。除通用的設置外，飛書OKR還支持將OKR展示到員工的個人名片上，給了OKR非常強的展示入口。
OKR制定階段，是OKR管理的核心階段，普通員工、管理層都需要參與，涉及到OKR的擬定和填寫、討論、對齊等操作。這個階段的產品設計，各個產品都遵循OKR理念，支持填寫公司級、團隊級、個人級的O和OKR、支持OKR對齊，大部分產品支持設置OKR的權重和信心指數。部分產品如飛書OKR、Tita OKR、北斗OKR、北極星OKR、易目標OKR等，在基礎功能之上又做了一些用戶體驗的優化，提供模板庫、填寫指引等功能。比較有特色的是BetterOKR，將OKR討論過程也系統化，要求記錄團隊主管和下屬之間就OKR制定進行的歷次談話記錄，也符合其宣傳的專業、正統的賣點，一絲不茍地按照OKR管理理念來設計產品。
公示階段，按照OKR管理理念，應該是所有人的OKR都可以被全員看見，促進對齊和交流。但為了滿足不同客戶群體的差異化需求，很多產品還是支持設置查看權限的，只有BetterOKR嚴格按照原始定義，沒有提供修改查看權限的服務。飛書OKR還設置了一個特殊功能：OKR內容講解視頻，員工可以將自己的OKR內容錄制成視頻，提供給其他人查看和點評。這個功能的設計原因，官網的解釋是“方便在團隊內部進行對齊和宣貫，確保成員可以獲得更多的背景信息，加深對目標的理解，促進團隊高效協作”，從這個解釋來看可能主要使用場景是管理層錄制視頻給下級團隊查看，因為一般來說下級給上級必須定期當面匯報OKR，沒有錄制視頻的必要性，只有上級對下級會出現人數眾多難以聚齊且無需匯報的情況。
跟進OKR階段，主要是OKR的查看、更新、關注、評論、統計分析操作，各個產品差異不大。大部分產品都支持將OKR與日報、周報、任務相關聯，讓OKR管理與日常工作任務聯結，不過Worktile和Tita OKR還沒支持。飛書OKR、叮當OKR和易目標OKR還支持查看OKR的歷史迭代記錄，這個功能有使用場景，但不常用，可能是因為這個原因，其他幾款產品都沒有提供該功能。
復盤OKR環節，是在OKR周期結束時對上個周期內OKR的完成情況進行回顧、打分、反思，一般是上級給下級打分，北極星OKR還支持自評，且自評分數與上級評分按比重計算總分。這個階段比較有特色的是BetterOKR，將OKR復盤結果用于人才評估相結合，主要是管理層的領導力評估。
在這個維度，我們能夠獲取的資料主要是這些產品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客戶端較多，有獨立客戶端，也支持安裝到企業微信、釘釘、飛書等應用市場，滿足客戶差異化的需求。而飛書OKR、北極星OKR、叮當OKR等，僅支持一個入口使用，對于沒有使用飛書、釘釘產品的客戶單位來說，就無法使用這幾款OKR產品。
聲譽維度，我們主要考察分析對象有哪些客戶，有多少年的行業經驗，以及是否獲得過獎項。這個維度上，Worktile、BetterOKR、北極星OKR表現優異，擁有較多知名客戶，4年以上行業經驗，且獲得過多項獎勵。其余產品目前表現差不多，飛書OKR、Tita OKR、叮當OKR等產品有較強的技術背景和投資關系，隨著時間推移可能未來會有亮眼表現。
OKR是一款內容大于形式的管理軟件產品，如果企業沒有OKR文化，即使買了OKR管理產品也很可能會出現無法推動或錯誤使用。因此在培訓維度，除了北斗OKR外，其余產品均會宣傳提供的服務和培訓，幫助企業宣導和培訓、幫助企業真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示會提供全方位、全流程的落地服務。
在價格維度，北極星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita?OKR最貴，800元/年/人，是北極星OKR的11倍左右。易目標OKR、叮當OKR的價格也相對較低，比北極星OKR分別貴8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飛書OKR.2021 OKR實踐白皮書[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP軟件選擇標準和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余資料均來自各OKR產品官網介紹
自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。 關于OKR軟件系統和OKR是什么軟件的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 OKR軟件系統的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于OKR是什么軟件、OKR軟件系統的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點嗎？
- 2、okr是什么意思
- 3、2020-09-11 《這就是OKR》
- 4、OKR管理產品分析
- 5、OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
- 6、如何制定OKR才能更好實現目標呢？
OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點嗎？
什么叫OKROKR軟件系統？OKR的全稱為“ObjectivesandKeyResults”，翻譯出來便是“目標和關鍵成效”。它是一種目標管理方式，是一種可以使企業更加好的聚焦戰略目標，更加好的集中化資源配置，更加好的使精英團隊上下同心的管理方式。
OKR是指目標管理體系
是Objectives和KeyResults的簡稱,即目標及各結論。OKRs是界定和追蹤目標以及完成狀況的管理工具方式，為創建公司、精英團隊、本人構造，帶來了簡單方式。最開始由Intel進行，在Google應用之后被營銷推廣起來，近些年慢慢得到了各種企業的熱捧。OKRs的邏輯性取決于將企業目標逐層溶解到精英團隊，單位再從本人，在多個方面圍繞和統一起來，每一個目標的達到狀況由好多個關鍵事件去衡量。
北極星OKR是通過融云北極星推出的技術專業目標管理數字化工具，專注于把“目標管理”帶來每一個組織及個人，促進目標管理智能化、智能化系統。北極星OKR融合管理高手德魯克的“目標管理”理念與世界各國大型企業的成功經驗，研發了適用于中國基本國情的公司級目標管理系統軟件。致力于助力企業對焦目標，上下同心，助推企業目標迅速達到。2020年遮蓋50好幾個垂直領域，日均日活躍用戶5000多萬元，是阿里第一批發展戰略合作經營小伙伴，取得成功當選釘釘打卡的關鍵綠色生態運用。
深度解析OKR的關鍵點嗎？時期進入“工業時代”，工作中不會再以體力活為主導，伴隨著用腦比例提升，工作中復雜性擴大，彼得·德魯克于1954年給出了“目標管理”，管理進入“2.0”環節，目標管理以目標為出發點，以人為本，以成效為基準，從而使得組織及個人獲得最好銷售業績。這一階段，對人會重視度擁有相對較高的提高，管理上也出現KPI，BSC等管理實踐和理論專用工具，出現“胡蘿卜”為主體的獎勵方式。
橙色組織是這個階段的代表
我們剛開始覺得全球是一個較為復雜機械體，逐漸探索了解內部結構基本規律與運作模式，逐漸更積極主動的追求創新。組織內部結構有非常明確結構型組織架構設計，組織架構設計追求完美均衡、可用，大家有了較強的責任擔當，出現非常明顯的升職標準，管理上出現很多科學方法論，對管理技術以及水平具有較強的需求。組織內出現精銳制，高層住宅管理工作人員確定方向和目標后，中高層管理者與職工緊緊圍繞其展開工作。
但橙色組織提倡的“成功語錄”會帶來一些缺點，例如以財富和權力為成功的標準，使我們為了能追求名利而銜接耗費網絡資源，不擇手段的做到目標，及其這種所帶來的無力感和缺乏歸屬感。OKR軟件系統你所看到的比較嚴重加班加點狀況，人生低谷等等都是這一反應。
近幾十年，伴隨著軟件和硬件智能手機發展趨勢，數據的流動性加快，全球不確定性、多元性大幅度提升，越來越多“雜亂”狀況發生，管理進入“3.0”環節，靈巧管理隨著發生，靈巧最開始以“迭代開發”出現在了互聯網行業，己經從開發設計拓展到全部組織，從IT領域拓展到了許多不同類型的領域。管理3.0時期的組織，組織架構設計出現數字化的態勢，傳統管理等級和指令型方法逐漸分裂，更追求完美員工的幸福感和信任感。
從源頭上講，進入管理3.0時期，傳統左半腦驅動干固邏輯思維能力，會逐漸被右腦開發推動的突破成長型思維取代。翠綠色組織是這個時代的代表，用各種小區、非盈利性組織為代表，這類組織更注重文化與價值驅動，更追求完美的共識和同創，在組織內存有大規模“創變”主題活動。青綠色組織是這個時代的另一個代表，歸屬于更高一些層次的演變組織，借助愿景和使命推動，職工自身管理。
okr是什么意思
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。
它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，后更名為OKR），并伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。
OKR屬于績效管理前段：價值創造
KPI屬于績效管理后段：價值評估
OKR格式上由兩部分組成：
目標O（想要什么？）
關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：
吱序OKR卡片
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。
在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。
在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進行分解：
一、嚴密的思考框架
1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。
2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。
3、你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執行時，發現最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創新型業務更有價值。
二、持續的紀律要求
OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。
三、確保員工緊密協作
1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。
2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。
四、聚焦
無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。
聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取舍。
聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。
五、做出可衡量的貢獻
用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。
六、促進組織成長
一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發展的方向，要與組織的戰略相匹配。
另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產生促進作用。
通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：
OKR體現了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監督走向激活。
OKR是高階的企業目標管理方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。
如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
OKR管理產品分析
OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵結果管理法，起源于英特爾，后在谷歌發揚光大。OKR 是一套協助組織進行目標管理的工具和方法，旨在促進員工緊密協作，確保組織上下目標一致，把精力聚焦在最重要的事情上。OKR 中的 O 即「Objectives」目標，是組織希望在近期實現的、有激勵性的目標，也通常是其長期使命與愿景的體現。KR 即「Key Results」關鍵結果，由 O 分解而來，是實現目標的關鍵路徑。制定與拆解目標的過程，能促進員工對業務進行深入思考，幫助員工更好地理解組織的愿景，從而找到實現自我價值的途徑。
總的來說，OKR能夠幫助促進目標聚焦、提高團隊協作效率[1]
OKR 對組織的意義：
1、推動組織進步。OKR 的制定，需要管理層和員工共同規劃業務、找到業務增長點并將其轉化為具體的目標，實現組織整體的進步。
2、確保目標一致。OKR 強調公開透明，組織、團隊和個人的目標應當保持一致。
3、促進團隊協作。OKR 要求組織上下對齊目標，對齊的過程就是互相協調配合的過程。通過對齊，團隊和個人之間進度不一致、方向不一致等問題將得到解決。
OKR 對個人的意義：
1、提高協作效率。在公開透明的環境中，員工可以隨時跟蹤彼此的工作進展，及時互動、更新信息，有助于提高協作和溝通效率。
2、提升專注程度。缺少明確的方向，會導致人被事驅動，從而忽略長遠目標。持續跟進 OKR 進度，可以幫助員工提升專注程度。
3、激勵員工自驅。在承接上級目標、明確個人價值的基礎上自主制定 OKR，能讓員工打破界限、擁有更廣闊的施展空間。
OKR管理產品，是OKR記錄、追蹤、分析的載體工具。
OKR管理產品目標是幫助組織或團隊業務突破與戰略落地、領導者行為落地、幫助員工統一工作目標、降低溝通成本、促進員工迅速成長，驅動企業內部的組織發展。
一般分為表格管理、系統化管理兩種，二者的優缺點和適用場景如下：
1.3 產品商業模式
OKR管理產品，主要面向有計劃引進OKR管理，或在用線下表格推行OKR的企業管理層客戶，兩種客戶的主要需求都是找到好用、高效的管理工具，前一種客戶還有推動OKR管理方法落地的附加需求。
具體地，系統的用戶群體可以分成3種：普通員工、公司管理層、系統管理員。這3類角色的需求、職責、系統操作如下表所示：
暫未發現針對OKR管理產品的分析或調研報告，且市場占有率、盈利等數據較難獲得，因此本文采用一個簡單的篩選標準：選擇產品上線時間超過3年，客戶單位數量超過5個的OKR管理產品作為分析對象。
在搜索引擎中搜索關鍵詞“OKR”“OKR管理”“OKR產品”“OKR系統”等，可找到的符合條件的產品有：飛書OKR，Worktile，BetterOKR
在企業微信的應用市場可找到的符合條件的產品有：Tita?OKR，北斗OKR，日事清
在釘釘的應用市場可找到的符合條件的產品有：Better OKR，北極星OKR，叮當OKR，易目標OKR
在飛書的應用市場可找到的符合條件的產品有：飛書OKR，Tita?OKR，日事清
最終可得9個分析對象：飛書OKR，Worktile，BetterOKR，Tita?OKR，北斗OKR，日事清，北極星OKR，叮當OKR，易目標OKR
產品官方宣傳文案一般會突出產品的特色、亮點、競爭優勢，因此通過解讀官方宣傳文案可以了解到這款產品對自己的定位是怎樣的。
選擇的9個分析對象，官方宣傳文案如下：
以上產品的宣傳文案各有不同，不過總的來說，主要宣傳的點在于：（1）產品功能全面；（2）產品功能簡單好用；（3）結合OKR與績效考核；（4）行業經驗豐富（國內首款）；（5）團隊專業；（6）提供產品+服務。
從各個產品的宣傳側重點，可以從2個角度對他們進行區分：
（1）產品功能角度：可以分為功能全面模式、簡約模式。其中全面模式強調自己是OKR全流程工具，大部分產品都強調這點；簡約模式強調自己用戶體驗好、容易上手，以飛書OKR和叮當OKR為代表。
（2）產品設計理念角度：將這些產品分為Google模式、OKR+KPI模式2種定位模式，詳見下表：
參考ERP軟件選型標準，選取以下5個指標比較OKR產品：功能、易用性、聲譽、價格、支持和培訓[2]。
將5個對比指標按照每項滿分10分的標準，根據筆者所在團隊的考量側重點，分別賦予每個指標4、2、0.5、3、0.5的權重，對各個產品進行打分，結果如下：
其中在各個維度表現都不錯，得分最高的3款產品是：易目標OKR、日事清、北極星OKR。我們可以將其視為性價比較高的選擇。
以下是9個產品在產品功能、易用性、聲譽、價格、支持和培訓5個方面的詳細對比情況。
OKR一般分為啟動、制定、公示、跟進、復盤5個主要實施階段。
本次選取的9個分析對象，針對每個階段均涉及了相應功能，覆蓋了全流程的OKR管理，但在細節上每個產品有細微差異，詳細差異如下表所示：
OKR啟動階段，主要是系統管理員在后臺做好包括周期、賬號和組織、權限、管理員等在內的基礎系統設置，為后續OKR執行和管理奠定基礎。這個階段的功能，各個產品差異不大。除通用的設置外，飛書OKR還支持將OKR展示到員工的個人名片上，給了OKR非常強的展示入口。
OKR制定階段，是OKR管理的核心階段，普通員工、管理層都需要參與，涉及到OKR的擬定和填寫、討論、對齊等操作。這個階段的產品設計，各個產品都遵循OKR理念，支持填寫公司級、團隊級、個人級的O和OKR、支持OKR對齊，大部分產品支持設置OKR的權重和信心指數。部分產品如飛書OKR、Tita OKR、北斗OKR、北極星OKR、易目標OKR等，在基礎功能之上又做了一些用戶體驗的優化，提供模板庫、填寫指引等功能。比較有特色的是BetterOKR，將OKR討論過程也系統化，要求記錄團隊主管和下屬之間就OKR制定進行的歷次談話記錄，也符合其宣傳的專業、正統的賣點，一絲不茍地按照OKR管理理念來設計產品。
公示階段，按照OKR管理理念，應該是所有人的OKR都可以被全員看見，促進對齊和交流。但為了滿足不同客戶群體的差異化需求，很多產品還是支持設置查看權限的，只有BetterOKR嚴格按照原始定義，沒有提供修改查看權限的服務。飛書OKR還設置了一個特殊功能：OKR內容講解視頻，員工可以將自己的OKR內容錄制成視頻，提供給其他人查看和點評。這個功能的設計原因，官網的解釋是“方便在團隊內部進行對齊和宣貫，確保成員可以獲得更多的背景信息，加深對目標的理解，促進團隊高效協作”，從這個解釋來看可能主要使用場景是管理層錄制視頻給下級團隊查看，因為一般來說下級給上級必須定期當面匯報OKR，沒有錄制視頻的必要性，只有上級對下級會出現人數眾多難以聚齊且無需匯報的情況。
跟進OKR階段，主要是OKR的查看、更新、關注、評論、統計分析操作，各個產品差異不大。大部分產品都支持將OKR與日報、周報、任務相關聯，讓OKR管理與日常工作任務聯結，不過Worktile和Tita OKR還沒支持。飛書OKR、叮當OKR和易目標OKR還支持查看OKR的歷史迭代記錄，這個功能有使用場景，但不常用，可能是因為這個原因，其他幾款產品都沒有提供該功能。
復盤OKR環節，是在OKR周期結束時對上個周期內OKR的完成情況進行回顧、打分、反思，一般是上級給下級打分，北極星OKR還支持自評，且自評分數與上級評分按比重計算總分。這個階段比較有特色的是BetterOKR，將OKR復盤結果用于人才評估相結合，主要是管理層的領導力評估。
在這個維度，我們能夠獲取的資料主要是這些產品支持在哪些地方使用。Tita OKR、日事清支持的客戶端較多，有獨立客戶端，也支持安裝到企業微信、釘釘、飛書等應用市場，滿足客戶差異化的需求。而飛書OKR、北極星OKR、叮當OKR等，僅支持一個入口使用，對于沒有使用飛書、釘釘產品的客戶單位來說，就無法使用這幾款OKR產品。
聲譽維度，我們主要考察分析對象有哪些客戶，有多少年的行業經驗，以及是否獲得過獎項。這個維度上，Worktile、BetterOKR、北極星OKR表現優異，擁有較多知名客戶，4年以上行業經驗，且獲得過多項獎勵。其余產品目前表現差不多，飛書OKR、Tita OKR、叮當OKR等產品有較強的技術背景和投資關系，隨著時間推移可能未來會有亮眼表現。
OKR是一款內容大于形式的管理軟件產品，如果企業沒有OKR文化，即使買了OKR管理產品也很可能會出現無法推動或錯誤使用。因此在培訓維度，除了北斗OKR外，其余產品均會宣傳提供的服務和培訓，幫助企業宣導和培訓、幫助企業真正落地OKR管理。其中BetterOKR、Tita OKR、日事清等均表示會提供全方位、全流程的落地服務。
在價格維度，北極星OKR最便宜，70.8元/年/人，Tita?OKR最貴，800元/年/人，是北極星OKR的11倍左右。易目標OKR、叮當OKR的價格也相對較低，比北極星OKR分別貴8.2元/年/人、38.2元/年/人。
[1]飛書OKR.2021 OKR實踐白皮書[EB/OL]. https://okr.feishu.cn/blog/okr-reason .2021-07.
[2]深圳ERP.ERP軟件選擇標準和流程[EB/OL]. https://cloud.tencent.com/developer/article/1549978 .2019-12.
其余資料均來自各OKR產品官網介紹
OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
在管理圈中，每當有新的管理理念、工具和方法在某知名企業應用成功取得令人欣喜的成效后，總會適時地在管理圈中迅速地掀起一股跟風潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
如何制定OKR才能更好實現目標呢？
企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等于目標加關鍵成果，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。 關于OKR軟件系統和OKR是什么軟件的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 OKR軟件系統的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于OKR是什么軟件、OKR軟件系統的信息別忘了在本站進行查找喔。
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