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2025-04-01
okr軟件案例（okr經典案例）
本篇文章給大家談談okr軟件案例，以及okr經典案例對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件案例的知識，其中也會對okr經典案例進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
在很多的OKR輔導過程中，我發現很多團隊并沒有制定出有效的OKR，但又不知曉。在OKR實施的過程中，除了先期的基礎準備工作外，第一個要做的工作就是制定，它將作為未來一個季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差對后續的管理影響非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句話來概括： 當你向一個業務不相關的人展示你的OKR時，他能清晰的知道你的目標以及要實現目標的路徑。
在制定OKR的時候，通常會用SMART設計原則：具體的、可衡量、可挑戰（可實現）、相關性、有時間階段，如果不考慮業務場景，那么具體、可衡量就是衡量一個OKR是否有效的關鍵。我們用業務部門來舉個例子：
O：一季度完成3000萬的業績額
KR1：A部門完成500萬的業績
KR2：B部門完成1000萬的業績
KR3：C部門完成1000萬的業績
KR4：D部門完成500萬的業績
先不去關注它到底是OKR還是KPI，思考一個問題：你能知道如何達成3000萬的業績嗎？再看另個一例子：
O：大幅度提高銷售業績水平
KR1：通過銷售培訓提升銷售轉化率至30%
KR2：增加50名銷售精英
KR3：平均客單價增加50%
KR4：完成10家100萬以上的大客戶
KR5：完成3000萬的業績額
現在，你知道如何提高銷售業績水平嗎？那是很清晰的，可以通過轉化率、團隊建設、客單價、大客戶、業績五個方面著手去做，就能達成目標。那就可以實現在最開始所說的場景：當你向一個業務不相關的人展示你的OKR時，他能清晰的知道你的目標以及要實現目標的路徑。這就是一個有效的OKR。
所以在設計OKR的時候，一定要關注它是否具體、可衡量。
Tita OKR 教練認證（TOCC）將帶領你從0基礎到精通，掌握 OKR 管理與教練能力，真正做到落地執行。我們將通過本次課程帶你剖析OKR的本質，分享 OKR 的實踐經驗和具體方法；同時將和您一起開始 OKR 的實踐，進行跟蹤式輔導，確保您能將學到的方法轉化成您的經驗。
從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過okr軟件案例了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，okr軟件案例他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其okr軟件案例他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
例如公司級目標：
O：成為行業領導者
KR1：至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家；（KA部）
KR2：APPstore市場獲得最佳推薦應用；（SEO）
KR3：……
每一個KR都要有明確的負責人，例如KA部門在這個目標中所承擔的工作職責是【打造標桿客戶】，這是工作方向，KA部門的OKR制定要符合這個方向。
KA部目標：
O：打造一支競爭力強、有狼性的銷售鐵軍
KR1：挖掘10名同行業經驗豐富、資源充足的KA銷售；
KR2：聘請專業老師為團隊進行不少于48小時的技能培訓；
KR3：至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家；
KR4：……
PS：在公司級目標中，“至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家”這個KR是由KA部負責的，而在KA部門內部的OKR中，它又稱為了部門級的KR，是否可以重復okr軟件案例？答案是可以的，它也是實現銷售部門目標的一個關鍵結果，又能支撐上一級目標的達成，和其他關鍵結果通支撐本部門的O達成。
繼續將OKR按職責劃分以及事件優先級到個人，例如：
作為KA部門的一員，小王要在3月份完成一家互聯網行業百萬級的銷售，這是他在KA步OKR下承擔的一個工作任務，那么小王的OKR制定也要符合這個方向。
小王的3月份OKR：
O：成為團隊中第一個簽約百萬級標桿客戶的銷售精英
KR1：鎖定100家互聯網目標客戶并與關鍵人建立聯系；
KR2：成功約見至少30家意向客戶并報價；
KR3：至少完成一個百萬級客戶的簽單；
KR4：……
小王的目標除了符合制定原則外，也是一個口號，激勵他努力達成，關鍵結果是達成的手段。
同樣，團隊中的小張也要在3月份簽約一家互聯網行業的百萬級客戶。
小張的3月份OKR：
O：成為TOP1
KR1：通過當前合作客戶獲得至少20家轉介紹客戶；
KR2：通過老客戶找回獲取至少30家客戶；
KR3：……
小王和小張所承擔的工作職責都是開發一個互聯網百萬級客戶，但他們的O設定的是不一樣的，完成的過程也是不一樣的，但指向的結果是一樣的，同樣的工作不同的人有不同的做法。
OKR的制定本質上是明確價值，“okr軟件案例我能為上級目標實現做什么貢獻okr軟件案例？”，所以制定OKR之前，一定要認真思考這個問題。
錯誤反饋 ：小張okr軟件案例，最近表現不錯啊！
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第4期）
1.小張，你最近負責的XXX個工作，完成的非常好，研發部的項目向前推進了一大步，團隊更有信心交付這個項目了，你是個大功臣！
2.這個工作你是如何做的，可以總結一下吧，把好經驗分享大家，一起學習學習
3.這個過程肯定有遇到不少問題，你是怎么客服的okr軟件案例？
場景二 ：小張最近負責的校招項目未達到預期效果。
錯誤反饋 ：這次校招只來了100個人，招聘了3個學生，你是怎么做的？
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第5期）
1.小張，這次的校招是失敗的，我們來分析一下原因
2.我們計劃組織一次500人的校園宣講會，并且提前一個月就開始在校園、平臺上進行宣傳，還預定了一間大教室，但是最終卻只來了100多個學生，遠遠沒有達到我們的期望水平，你認為我們是哪里出現問題了呢？
3.接下來你有什么想法呢？
場景三 ：小張一周內遲到3次。
錯誤反饋 ：你怎么回事啊！一周5天遲到了3次，交100塊罰款！
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第4期）
1.小張，我看到你這周的周一、周二和周四都遲到了大概10分鐘左右，是早上起晚了嗎？還是路上堵車了？或者是你這邊有其他的原因？
2.有什么難處您可以和我說一下，我們一起找個解決辦法。
3.一周遲到3次對團隊的影響非常不好，相信你遲到的時候也是非常不自在的，所以我們做個約定，以后每天上班提前10分鐘到公司可以嗎？
場景四 ：小張沒有的約定的時間內提交數據報告，并且期間沒有任何反饋。
錯誤反饋 ：這個工作讓周五做完提交給我，你沒做完還一聲不吭，你是什么意思啊？
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第5期）
1.小張，有一件事情我要嚴肅的和你談一
2.我們上周五約定好這周要提交工作報表，但是我卻沒有收到，是什么原因呢？
3.做工作報表的過程中，是有遇到什么解決不了的問題嗎？遇到問題為什么沒有和我這邊交流呢？我完全不知道這個情況，這個問題并不難解決。
4.我這邊也需要用這個工作報表做匯報，因為沒有收到報表，我這邊的工作也停滯下來，無法向上反饋
5.下次再遇到這種情況，我們及時溝通好嗎？一起來想辦法，這是我們共同的工作。
最后的結論：反饋的核心是及時和側重行為，千萬不要進行對人的評價！
一、結合實際工作場景，擬定GROW過程中四個階段的問題
G-明確目標，提問舉例：
你的目標是什么？
什么時候實現？
實現目標的標志是什么？
如果需要量化的話，拿什么量化你的目標？
R-現狀分析，提問舉例：
目前的狀況怎樣？
你如何知道這是準確的信息？
你都做了些什么去實現目標？
是什么原因阻止你不能實現目標？
R-解決方案，提問舉例：
可供選擇的方法有哪些？
你曾經見過或聽說過別人有哪些做法？
這些選擇的優缺點是什么？
除此之外，你還有什么辦法？
W-行動計劃，提問舉例：
下一步你立即會做的是什么？
何時是你采取下一步的最好時機？
可能遇到的障礙是什么？
你何時需要支持，以及如何獲得支持？
先設計一套這樣的問題，用于之后的溝通中，按照問題的順序逐個提問，將談話的節奏始終控制在這一系列的問題上，找到5-10個同事重復練習。
二、通過刻意練習，發現讓對方感興趣的問題
在溝通過程中，總會有一些提問能夠讓對方打開話匣子，愿意和你交流更多的內容，這個時候你一定要把這些問題記錄下來
將這些提問應用它其他伙伴的溝通中，來驗證這個類型的問題是否對大多數人都有效
將這個類型的問題不斷積累下來，訓練自己在適合的場景下問出這些問題，熟能生巧
減緩提問的節奏，當對方回答萬你上一個問題之后，停頓10S（建議時間）后再進行下一個提問，給予雙方思考的時間
多應用提問的金句：除此之外，還有什么？比如“你還有其他的辦法嗎？”“你認為還有其他的問題嗎？”等等
三、注重眼神交流和肢體動作
在溝通的過程中，保持安全具體，即1.2-3.6米之間，讓雙方都能放松警惕
注意面部表情，多運用鼓勵的眼神示意對方可以毫無保留的闡述自己的想法
注意肢體動作，比如身體前傾或用筆記記錄代表你非常認可，不去操作電腦或手機代表尊重等
通過以上方法，刻意練習，就可以快速掌握GROW的提問方法，更確切的說，當你將上述的動作重復到第十遍的時候，你就會成為一個提問高手，趕緊去訓練吧！
想要了解更多的OKR管理知識，請關注【OKR知識社區】~ 關于okr軟件案例和okr經典案例的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件案例的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr經典案例、okr軟件案例的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、OKR，一個創業公司的自我救贖
- 2、OKR制定案例（以業務部門為例）
- 3、OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
- 4、OKR案例：自上而下的分解OKR
- 5、OKR案例：如何進行有效反饋
- 6、OKR案例：GROW教練模型的訓練方法
OKR，一個創業公司的自我救贖
OKR 并不是什么新概念okr軟件案例，最早源于 Intel，由 Google 發揚光大。典型事件為 2013 年谷歌風投在油管上發布的 OKR 視頻，觀看量 10萬+ 的知識型爆款。得到各大小公司的瘋狂追捧，尤其是創新驅動的科技類公司。
OKR 產生至今，中國早已完成了一次改革開放。為什么還會熱度不減呢okr軟件案例？
得益于近幾年中國互聯網公司的風生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下來如“頭條”這樣的公司。
C 位主角光環當然少不了，如張一鳴的“算法人生”各種刷屏、張楠崛起于 Pizza Team 被津津樂道。（Pizza Team：最小業務單位，也被叫做產品型團隊，包括產品、運營、研發等混合角色，一張 Pizza 可以搞定一組人的加班餐。）
“人怕出名、豬怕壯”，“頭條” 全員 OKR 的實施也被業界認為是個典型案例進行全方位的解讀。別人家的 OKR 再香也得在自家“奔現”才稱得上接地氣，是好是壞也是個借鑒。
老 J 就給大家趴一下親身經歷的這么一個 OKR 應用案例。
進入正題
首先，介紹下公司背景，老 J 身為“ IPO 絕緣體”也“幫助”過幾家公司上市，或準備上市。當然，老 J 的助力深藏功與名，一直在錯過，從未得到過 呵呵噠~
公司在引入 OKR 的時候，處于 A 輪與 B 輪間的中小型創業公司。500 人的規模；處于組織野蠻擴張階段；規章制度突出“個性化”（或者老板化）。隨著大量涌入的新面孔變多，組織的消化能力不堪重負，表現為市場紅利大潮退去后，老板發現自己在裸泳，身邊小伙伴還光看著。“誒，你！還不趕緊拿條毛巾給老板把臉遮住。”
問與答
接下來，將采用 19 個問與答還原案例要點。
1、為什么要引入 OKR？你們考慮過其他的替代方案嗎？
公司把 OKR 作為提升組織能力的重要工具與手段。期望達到
OKR 近幾年在中國熱度很高，最典型的案例就是“頭條”應用全員OKR，結合 Pizza Team 的執行團隊模式，運作遍地開花的業務，抖音出自該模式，時任 CEO 張楠最早是團隊中的初級產品經理。
2、誰發起的 OKR？
COO 發起。COO 聘請一位資深外部顧問，每月到公司現場指導，一般為期 3 天。通過顧問了解到 OKR 能解決公司快速發展所帶來的組織問題。COO 堅信解決組織問題得靠管理。管理缺個利器，那就它吧。
按圖索驥，實現技術人的進階之路（測試架構師）
3、誰在為這個項目提供贊助？
COO
4、你們在哪個層面實施OKR？公司層面還是業務單元，為什么？
在一年的時間里，從公司到全員推廣落地，大致分為四步走：
公司有一條 O 為 “提升組織能力”。而提升的最主要手段為引入并落地 OKR，并將全員 OKR 作為一條 KR。時間基本按線性，均勻遞進。
其中：Q3 末公司以及業務單元分別進行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 內容；另外，Q3 進行一次與 OKR 相配套的組織架構調整，涉及到公司近一半員工。
5、你們指定 OKR 的過程是什么？培訓、務虛會、還是研討會？
最初，公司層面的 OKR 制定由公司 BU 負責人一同進行閉門會議，時間、頻次不詳。
然后，業務單元（也稱條線）內部組織 1 次 OKR 眾籌，時間 6 - 8 小時。眾籌形式，由團隊中層以及部分技術專家參與，分成三組，每組 3 - 4 人參與討論，一次定稿。
再者，以老 J 所負責的團隊舉例說明。在業務單元 OKR 定稿后的一至兩周后，組織團隊 TL 及 部門技術專家分為三組，各貢獻一條 O ，一次定稿。
最后，基層員工由 3 個小組 Team Leader 組織小組內同學制定 OKR ，定稿后提交至老 J 進行 review，最后發布。
節奏上較為緊湊，主觀上感受形式大于實質。前期導入工作做得不夠不充分，沒有相關培訓、案例解讀，在對于工具理論的認知上存在不同頻現象。不過，外部顧問推薦《OKR》小黃書、《績效使能》 書籍自行閱讀與理解。
這兩本書還是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激勵的演進過程（一部資本剝削方法論）
6、你們使用的是谷歌的 OKR 模型嗎？是否有對它做適當的定制以適配你的組織？
未完全。采用 Worktile 作為 IT 工具，通過周、月、季度末高頻度跟蹤進展，并刷新進度。其中，Q3 OKR不了了之，沒有進展也無評價；Q4 獲取各 O 完成度。在老 J Q4末離開時，評價主要停留在業務單元層面，團隊與個人評價未明確要求。
7、如何確保你們的OKR 反映組織的戰略，以便讓大家專注于做正確的事？
公司戰略信息傳達有 miss，討論工程中以對公司 OKR 的字面理解為主。在制定業務單元 OKR 期間，通過眾籌形式，由團隊負責人主要輸出，業務單元負責人相對中立 Cue 問題，比如：
還有一些“存在價值”上的問題，比如：作為技術團隊，哪條 O 的體現了業務價值？技術與業務的合作過程匯總是哪個角色？支持、支撐還是引領？
高密度的靈魂拷問 + 連環追問讓互動過程極為激烈。類似于“ 5 Why 追問法”的各種問題讓人上頭，但一定能幫助提升思考深度，確保做正確事的概率。
8、你們如何進行 OKR 評分？
完成度。要求以周報、月報頻度及形式更新 OKR 進展，主要是針對 KR 進行進度刷新。因為已設定權重，最終在 O 上會有整體體現。
老 J 主張采用類谷歌模式，給出主觀評分，給個人以及公司一個“交代”。單存的刷新進度，容易在思維上認為是一定要達成 KPI，導向“錯誤的行為”。評分口徑如下：
9、你們對 OKR 制定過程需花多長時間？
公司：約一個月
業務單元：8 小時眾籌確定初稿，后期由業務單元負責人向上對焦、返工 3 - 4 版后定稿發布。
團隊（舉例老 J 所負責的團隊）：6 小時眾籌確定初稿，后期由團隊負責人向上對焦、返工 3 - 4 版后定稿發布。
個人：提出至發布約兩周，其中平均每人 2 次返工。
其中，除了個人無要求二次制定外，公司、業務單元、團隊各制定兩個版本的年度OKR。
10、誰在持續管理 OKR 流程？
COO與各業務單元負責人
11、你們吧 OKR 推行到組織的較低層級了嗎？
形式上有，實質沒有。
12、你們在組織內采用何種方法同大家溝通和培訓 OKR？
非正式渠道提到兩本書《OKR》小黃書、《績效使能》，自行閱讀并理解。
13、團隊如何報告和評估 OKR 結果？
主要由團隊負責人周期性報告有周報、月報。要求以 OKR - 項目 - 任務 形式組織，陳述主要事項以及更新進展。團隊下級小組也做要求，形式上要求
14、你們使用 OKR IT 工具了嗎？
有。早期使用騰訊在線文檔，主要用于公開 OKR 文本信息。從 Q3 開始，強制要求于 Worktile 錄入OKR ，進行在線化管理。
15、你有（或曾經）考慮過將 OKR 與薪酬掛鉤嗎？為什么？
沒有，也不主張。
1、OKR 與薪酬直接掛鉤，變成了 KPI 的用法。
OKR 作為目標管理工具，提倡的內在動機的驅使，挑戰自我，個人成長為導向。
采用物質上的激勵讓其變味，容易導致“錯誤行為”，比如制定過程中過渡強調是否可達成，無形中給團隊、個人設置了“天花板”，最終抵消了其引入初衷。
2、OKR 作為一種工作法的形式在組織內部應用。幫助戰略意圖在組織內公開、透明（被廣泛理解），上下對齊（上下同欲者勝）；左右依賴對齊、協同更有效；最終讓組織更聚效到正確的事上，讓戰略落地成功率增大。
3、OKR 以上下文的形式作為績效評價的重要輸入，其實施后產出的業務結果/價值才是影響績效評價結果的直接條件。即：OKR 不作為績效評價的充分條件，產出結果/價值才是。
4、只管應用 OKR ，目標定高、定低不重要，全力朝著目標努力，挑戰自己獲得成長。至于，薪酬配套公平的績效評價機制。
16、OKR 給你們帶來了什么具體收益？
不過，弊端是信息量指數級增長，精力消耗在溝通上、案頭工作上，比如周報寫作、評論回復、項目書編撰等。
17、在你們實施 OKR 的過程中有何意外之處？
頻繁的被問到：你做的事指向什么？做事的目的性加強，有利于資源的聚焦。
18、如果再做一次，你會有哪些不同的做法？
做足前期導入。OKR 工具培訓，案例解讀。
備忘錄/計劃表 做充分，明確到哪個時間節點達成什么目標
更加包容。傾聽不同的聲音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）
允許試錯。作為組織創新的一種嘗試，逐級推行過程中肯定有好有壞，失敗也是一筆財富可以拿來復盤總結（勿上綱上線）
19、你會推薦其他公司應用 OKR 嗎？為什么？
會。采用 OKR 工作法，是個人與公司雙贏的模式。個人不斷挑戰自我，獲得成長，使得自己在市場上議價能力加強；公司獲得因想要的且鼓舞人心的目標被達成而取得商業獲利。
OKR 作為一款目標管理工具，本質是“動機驅動追求卓越表現”。在知識密集型組織有很好的應用場景，激發了組織的創新活力。
最后，工具沒有“銀彈”，組合拳效果更佳。俗話說：優樂美和你一起更配~
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OKR制定案例（以業務部門為例）
一個有效的OKR是什么樣？在很多的OKR輔導過程中，我發現很多團隊并沒有制定出有效的OKR，但又不知曉。在OKR實施的過程中，除了先期的基礎準備工作外，第一個要做的工作就是制定，它將作為未來一個季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差對后續的管理影響非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句話來概括： 當你向一個業務不相關的人展示你的OKR時，他能清晰的知道你的目標以及要實現目標的路徑。
在制定OKR的時候，通常會用SMART設計原則：具體的、可衡量、可挑戰（可實現）、相關性、有時間階段，如果不考慮業務場景，那么具體、可衡量就是衡量一個OKR是否有效的關鍵。我們用業務部門來舉個例子：
O：一季度完成3000萬的業績額
KR1：A部門完成500萬的業績
KR2：B部門完成1000萬的業績
KR3：C部門完成1000萬的業績
KR4：D部門完成500萬的業績
先不去關注它到底是OKR還是KPI，思考一個問題：你能知道如何達成3000萬的業績嗎？再看另個一例子：
O：大幅度提高銷售業績水平
KR1：通過銷售培訓提升銷售轉化率至30%
KR2：增加50名銷售精英
KR3：平均客單價增加50%
KR4：完成10家100萬以上的大客戶
KR5：完成3000萬的業績額
現在，你知道如何提高銷售業績水平嗎？那是很清晰的，可以通過轉化率、團隊建設、客單價、大客戶、業績五個方面著手去做，就能達成目標。那就可以實現在最開始所說的場景：當你向一個業務不相關的人展示你的OKR時，他能清晰的知道你的目標以及要實現目標的路徑。這就是一個有效的OKR。
所以在設計OKR的時候，一定要關注它是否具體、可衡量。
Tita OKR 教練認證（TOCC）將帶領你從0基礎到精通，掌握 OKR 管理與教練能力，真正做到落地執行。我們將通過本次課程帶你剖析OKR的本質，分享 OKR 的實踐經驗和具體方法；同時將和您一起開始 OKR 的實踐，進行跟蹤式輔導，確保您能將學到的方法轉化成您的經驗。
OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
2017年9月okr軟件案例，國內明星問答社區知乎用戶過億，創始人周源稱之為知乎“從知識社區走向知識平臺的里程碑。”從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過okr軟件案例了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，okr軟件案例他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其okr軟件案例他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
OKR案例：自上而下的分解OKR
OKR的拆解是將工作按照職責與優先級進行劃分okr軟件案例，再依據OKR的制定方法來呈現的過程okr軟件案例， 本質是價值的分解 。例如公司級目標：
O：成為行業領導者
KR1：至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家；（KA部）
KR2：APPstore市場獲得最佳推薦應用；（SEO）
KR3：……
每一個KR都要有明確的負責人，例如KA部門在這個目標中所承擔的工作職責是【打造標桿客戶】，這是工作方向，KA部門的OKR制定要符合這個方向。
KA部目標：
O：打造一支競爭力強、有狼性的銷售鐵軍
KR1：挖掘10名同行業經驗豐富、資源充足的KA銷售；
KR2：聘請專業老師為團隊進行不少于48小時的技能培訓；
KR3：至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家；
KR4：……
PS：在公司級目標中，“至少5個行業中百萬級大客戶不少于20家”這個KR是由KA部負責的，而在KA部門內部的OKR中，它又稱為了部門級的KR，是否可以重復okr軟件案例？答案是可以的，它也是實現銷售部門目標的一個關鍵結果，又能支撐上一級目標的達成，和其他關鍵結果通支撐本部門的O達成。
繼續將OKR按職責劃分以及事件優先級到個人，例如：
作為KA部門的一員，小王要在3月份完成一家互聯網行業百萬級的銷售，這是他在KA步OKR下承擔的一個工作任務，那么小王的OKR制定也要符合這個方向。
小王的3月份OKR：
O：成為團隊中第一個簽約百萬級標桿客戶的銷售精英
KR1：鎖定100家互聯網目標客戶并與關鍵人建立聯系；
KR2：成功約見至少30家意向客戶并報價；
KR3：至少完成一個百萬級客戶的簽單；
KR4：……
小王的目標除了符合制定原則外，也是一個口號，激勵他努力達成，關鍵結果是達成的手段。
同樣，團隊中的小張也要在3月份簽約一家互聯網行業的百萬級客戶。
小張的3月份OKR：
O：成為TOP1
KR1：通過當前合作客戶獲得至少20家轉介紹客戶；
KR2：通過老客戶找回獲取至少30家客戶；
KR3：……
小王和小張所承擔的工作職責都是開發一個互聯網百萬級客戶，但他們的O設定的是不一樣的，完成的過程也是不一樣的，但指向的結果是一樣的，同樣的工作不同的人有不同的做法。
OKR的制定本質上是明確價值，“okr軟件案例我能為上級目標實現做什么貢獻okr軟件案例？”，所以制定OKR之前，一定要認真思考這個問題。
OKR案例：如何進行有效反饋
場景一 okr軟件案例：小張近期高質量okr軟件案例的完成了XX個工作okr軟件案例，使得研發部的項目進度向前推進了一大步.錯誤反饋 ：小張okr軟件案例，最近表現不錯啊！
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第4期）
1.小張，你最近負責的XXX個工作，完成的非常好，研發部的項目向前推進了一大步，團隊更有信心交付這個項目了，你是個大功臣！
2.這個工作你是如何做的，可以總結一下吧，把好經驗分享大家，一起學習學習
3.這個過程肯定有遇到不少問題，你是怎么客服的okr軟件案例？
場景二 ：小張最近負責的校招項目未達到預期效果。
錯誤反饋 ：這次校招只來了100個人，招聘了3個學生，你是怎么做的？
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第5期）
1.小張，這次的校招是失敗的，我們來分析一下原因
2.我們計劃組織一次500人的校園宣講會，并且提前一個月就開始在校園、平臺上進行宣傳，還預定了一間大教室，但是最終卻只來了100多個學生，遠遠沒有達到我們的期望水平，你認為我們是哪里出現問題了呢？
3.接下來你有什么想法呢？
場景三 ：小張一周內遲到3次。
錯誤反饋 ：你怎么回事啊！一周5天遲到了3次，交100塊罰款！
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第4期）
1.小張，我看到你這周的周一、周二和周四都遲到了大概10分鐘左右，是早上起晚了嗎？還是路上堵車了？或者是你這邊有其他的原因？
2.有什么難處您可以和我說一下，我們一起找個解決辦法。
3.一周遲到3次對團隊的影響非常不好，相信你遲到的時候也是非常不自在的，所以我們做個約定，以后每天上班提前10分鐘到公司可以嗎？
場景四 ：小張沒有的約定的時間內提交數據報告，并且期間沒有任何反饋。
錯誤反饋 ：這個工作讓周五做完提交給我，你沒做完還一聲不吭，你是什么意思啊？
正確反饋 ：（來自Tita OKR訓練營第5期）
1.小張，有一件事情我要嚴肅的和你談一
2.我們上周五約定好這周要提交工作報表，但是我卻沒有收到，是什么原因呢？
3.做工作報表的過程中，是有遇到什么解決不了的問題嗎？遇到問題為什么沒有和我這邊交流呢？我完全不知道這個情況，這個問題并不難解決。
4.我這邊也需要用這個工作報表做匯報，因為沒有收到報表，我這邊的工作也停滯下來，無法向上反饋
5.下次再遇到這種情況，我們及時溝通好嗎？一起來想辦法，這是我們共同的工作。
最后的結論：反饋的核心是及時和側重行為，千萬不要進行對人的評價！
OKR案例：GROW教練模型的訓練方法
GROW教練模型，也是一種提問方法，來自于惠特默《高績效教練》一書，是廣泛應用于教練、對話、咨詢等場景的高效工具，同樣也是OKR管理過程中的溝通工具。這篇文章，將為你介紹如何掌握這種方法（Tita OKR知識社區）。一、結合實際工作場景，擬定GROW過程中四個階段的問題
G-明確目標，提問舉例：
你的目標是什么？
什么時候實現？
實現目標的標志是什么？
如果需要量化的話，拿什么量化你的目標？
R-現狀分析，提問舉例：
目前的狀況怎樣？
你如何知道這是準確的信息？
你都做了些什么去實現目標？
是什么原因阻止你不能實現目標？
R-解決方案，提問舉例：
可供選擇的方法有哪些？
你曾經見過或聽說過別人有哪些做法？
這些選擇的優缺點是什么？
除此之外，你還有什么辦法？
W-行動計劃，提問舉例：
下一步你立即會做的是什么？
何時是你采取下一步的最好時機？
可能遇到的障礙是什么？
你何時需要支持，以及如何獲得支持？
先設計一套這樣的問題，用于之后的溝通中，按照問題的順序逐個提問，將談話的節奏始終控制在這一系列的問題上，找到5-10個同事重復練習。
二、通過刻意練習，發現讓對方感興趣的問題
在溝通過程中，總會有一些提問能夠讓對方打開話匣子，愿意和你交流更多的內容，這個時候你一定要把這些問題記錄下來
將這些提問應用它其他伙伴的溝通中，來驗證這個類型的問題是否對大多數人都有效
將這個類型的問題不斷積累下來，訓練自己在適合的場景下問出這些問題，熟能生巧
減緩提問的節奏，當對方回答萬你上一個問題之后，停頓10S（建議時間）后再進行下一個提問，給予雙方思考的時間
多應用提問的金句：除此之外，還有什么？比如“你還有其他的辦法嗎？”“你認為還有其他的問題嗎？”等等
三、注重眼神交流和肢體動作
在溝通的過程中，保持安全具體，即1.2-3.6米之間，讓雙方都能放松警惕
注意面部表情，多運用鼓勵的眼神示意對方可以毫無保留的闡述自己的想法
注意肢體動作，比如身體前傾或用筆記記錄代表你非常認可，不去操作電腦或手機代表尊重等
通過以上方法，刻意練習，就可以快速掌握GROW的提問方法，更確切的說，當你將上述的動作重復到第十遍的時候，你就會成為一個提問高手，趕緊去訓練吧！
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