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2025-03-31
okr軟件編寫（okr撰寫）
本篇文章給大家談談okr軟件編寫，以及okr撰寫對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件編寫的知識，其中也會對okr撰寫進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
書寫建議公式：方向性動詞+動作對象，也就是說明“我們想做什么”。方向性的動詞即帶有方向性特征的動詞，方向性動詞能夠更加清晰表達出要改變的狀態要求，舉例如提高、改善、開創等。動作對象代表的事要做或發力的事項，舉例如：產品的美觀度等。根據書寫公式編寫出OKR即：提高產品外觀美觀度/提高客戶對產品外觀的滿意度等。
還有一點就是OKR其實最重要的是執行，啊，目標設定好后可能很多時候執行就悄悄溜走了
不知道你有沒有了解過OKR—E，這個框架就是重執行的，也有配合的平臺可以使用
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司okr軟件編寫；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明okr軟件編寫了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。
OKR是結構化的目標設定系統用OKR方法設定的目標，包含兩個組成部分：目標（O，Objectives）和關鍵結果（KR，Key Results）。目標=O（想要什么？）＋KRs（如何實現？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書中，約翰·杜爾介紹了他在人生中做的第一個OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫5個基準程序。
KR2：開發1個樣本。
KR3：為現場人員編制銷售培訓材料。
KR4：與3位客戶聯系，證明材料可以使用。
這就是用OKR設定的目標的標準結構：O＋KRs。
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強調衡量）來表達。這是由谷歌公司的比爾·達維多所貢獻的，它曾是“粉碎行動”的負責人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我將達到（目標），通過（關鍵結果）強調衡量。對于a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來實現。關鍵結果，是實現目標的關鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵策略或措施。其中，“5個”“1個”“3位”是關鍵策略或措施的度量。目標和關鍵結果之間的關系，就如同愿景和執行、藍圖與計劃之間的關系。二是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來衡量。
我們來看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬用戶。
KR2：注冊用戶達到8000萬。
關鍵結果，是衡量目標是否實現的關鍵指標。在減肥寶的OKR中，“新增用戶”和“注冊用戶”是衡量是否實現“幫助全世界更多的人”的關鍵指標。如果能完成新增用戶2700萬和注冊用戶8000萬，那么“幫助全世界更多的人”的目標就實現了。目標和關鍵結果的關系，就如同藍圖與路標之間的關系。
1，對優先事項的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環設置合適的節奏。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標）和年度OKR（用于長期策略）并行部署。
? ?為了制訂實施計劃并加強領導者的承諾，在OKR推出階段中應該以高層管理為主。
? ? 指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要。·
? ?在每個循環周期，需要承諾完成3~5個最高目標，太多的OKR會淡化和分散員工的努力。
? ? 通過決定不做什么，放棄、推遲或相應減少什么來提升有效性。·
? ? 在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標。
? ? 在組織的使命宣言、戰略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高OKR的依據。
? ? ?每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。
2，團隊工作的協同和聯系·
? 通過展示團隊的目標與領導者的愿景及公司首要任務的聯系來激勵員工。
? ? 實現卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執行官均是如此。
? ? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后，不斷重復這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。
? ?當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入，與其針對關鍵結果進行相互交流并適當接受他們的意見。
? ? 創新往往產生于公司的基層邊緣，而很少產生于權力中心。鼓勵公司內自下而上的OKR應占合適比例（大約一半）。
? ?通過將團隊與橫向的共享OKR聯系起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協調的決策成為可能，而這是獲取競爭優勢的基礎。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關系。
? ? 當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都了解這一情況。
3，責任追蹤
? ? 建立一種問責文化。植入持續的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險。
? ?要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。
? ? ?隨著環境條件的改變，只要適合組織的發展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標不是寫在石頭上的（目標并非一成不變的）。如果固執地堅持不相關或不可能實現的目標，只會適得其反。
? ? ?在考核周期結束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現、慶祝業績的取得，以及對未來進行規劃和改進。在進入下一個考核循環周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。
? ?為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協作、實時的目標設置系統最為有效。
4，充分擴展進而挑戰不可能
? ? ? 在每個周期的開始，區分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（挑戰性、愿景性OKR）。
? ? 建立一種自由的環境。在這種環境下，允許每個人出現失敗，而無須受到批判。
? ?為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰性的目標——即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是，不要把目標門檻設得太高，以至OKR變得不現實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣將會受到影響，甚至低落。
? ?要想在生產力或創新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數級來替換增量式的OKR。這就是企業被顛覆、品類被推新的原因。
? 設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業發展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標轉到下一個考核周期。
5，持續性績效管理
? ? ?為了解決變成真正問題之前的“問題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉為持續性績效管理。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區分開來，有助于實現那些野心勃勃的目標。將目標達成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規避風險的行為。
? ? 用透明的、基于強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數字背后，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標設定的雄心。
? ? ?依靠內在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更為強大。
? ? 為了強化積極的商業成果，在制定結構性目標的同時，貫徹正在實施的CFR（注重對話、反饋與認可的持續性績效管理工具），透明的OKR使得指導變得更加具體而有效。持續的CFR計劃保證每天的工作準時完成，并促進員工之間的真誠合作。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃，而管理者的角色則是學習和指導。
? ? ?通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構約束的反饋。·使用匿名“動向”調查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。
? ?在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯系。
? ? ?利用同行的認可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。
6，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價值保持一致。
? ? ?通過語言傳達文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現企業文化的價值。
? ? 通過協作和問責來提升最佳績效。OKR是總體目標，把這些關鍵結果分配到個人，并讓他們對其負起責任。
? ? 為了發展高激勵文化，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的“營養液”（CFR）之間構建平衡。
? ? ? 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；開展CFR，培養積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進。
? ? ?在執行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責和信任問題。
1.至上而下設立目標
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
2.雙向溝通目標
即個人和管理者的溝通，尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，上面也可以表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。
3.在會議上各個團隊的領導參加并介紹各自團隊的OKR最終大家一起評估。
OKR主要有兩種表現形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對其進行區分至關重要。
承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置以確保其得以實現的目標。承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。與此相對，愿景型OKR則表達了我們對世界變化的預期。不過，我們可能并不清楚如何到達那里，以及實現這一OKR所必需的資源。愿景型OKR指標不一定能夠100%實現，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。
OKR的設定通常是循環迭代式的，在當前季度的后期就要提前開始起草下個季度的OKR。我在上一個季度結束，下一個季度開始的時候，給上一個季度的OKR進行評估和打分，以明確目標達成的情況，同時最終確定下個季度的目標。
在每個季度中間，我們可以以月或周為循環持續的跟蹤OKR的執行情況，所以OKR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目標傳遞的即時性
Leangoo是實時協作的看板平臺，通過看板進行可視化的OKR展示，公開、透明。組織的OKR即時的體現在看板系統中，也可以通過一些大屏進行公司內OKR的公開持續地展示，所有的員工都可以隨時查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老板、直接主管和整個組織的目標。
2、驅動團隊的積極性。
不僅知道自己的目標方向是什么，伙伴，上級，組織的目標方向也很清楚，當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和斗志就更容易。
3、促進共享和協作
透明的平臺可以引導個體與有共同職業興趣的同事一起工作。
4、提升目標溝通效率
傳統的目標設置方法在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了時間，有了OKR管理平臺，所有相關信息都可以在需要的時候就準備就緒。
1、通過Leangoo卡片來記錄OKR
卡片標題：描述OKR中的O
卡片的檢查項：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級OKR
我們以新天下集團為例，來看看如何為新天下集團的五大銷售戰區在Leangoo中制定銷售體系組織級的ORK。新天下集團整個銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰區。
在Leangoo中新建項目，項目命名為“集團全國五大戰區OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協作”， 模板選擇“OKR目標管理”。創建項目后，每個季度的OKR可以放在一個看板上（當然，您不用一次都創建四個季度，每個季度開始前進行OKR制定的時候創建就可以了），如下圖所示：
集團的季度OKR看板展示的是集團及各大戰區當前季度及季度內每個月的OKR。每個季度的OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表，六個泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個泳道，東西南北中五個戰區分別一個泳道，共六個泳道，每個泳道展示的是各個戰區的季度和季度內每個月的OKR。
列表2：第一季度目標，展示公司和各個戰區的第一季度OKR，公司和每個戰區的OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各個戰區的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各個戰區的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個戰區的3月的OKR
卡片上還可以通過標簽或者自定義的字段（企業版功能）展示OKR的分支或進度、是否達成等標識。
3. ?制定各個戰區（部門）自己的OKR
根據集團的第一季度目標，各大戰區制定自己的OKR，戰區內部如果有子部門，可以繼續分級，如果沒有直接制定到人。
每個大區都在Leangoo中新建項目，以南方大區為例，項目命名為“南部戰區OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協作”， 模板選擇“OKR目標管理”。創建項目后，每個季度的OKR都創建一個看板，命名為“第一季度南部戰區OKR看板”，如下圖所示：
戰區的季度OKR看板展示的是戰區部門和每個員工當前季度及季度內每個月的OKR。第一季度南部戰區OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個泳道，下面每個員工一個泳道，每個泳道展示的部門和每個員工季度和季度內每個月的OKR。
列表2：季度目標，展示部門和每個員工的季度OKR， OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個員工的1月的OKR
列表4：2月，展示部門和每個員工的2月的OKR
列表5：3月，展示部門和每個員工的3月的OKR
注意點：本示例針對的是銷售型的團隊，所以通常不是團隊協作完成一個目標。對應團隊協作型的場景，比如產品開發、軟件研發等，如果使用敏捷的管理思路，目標制定到敏捷團隊級就可以了，團隊內的工作的跟蹤使用敏捷團隊的管理思路來進行跟蹤。
4、進行循環迭代式的OKR進展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關鍵在于有了OKR之后，團隊能夠有很強的執行力，高效的協作達成目標。OKR的成功經驗源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強的敏捷基因。因此，達成OKR的過程，需要更加的注重透明、迭代、持續改進、協作這些關鍵要素。通過Leangoo看板來進行OKR的循環迭代跟蹤，可以促進透明化的協作、持續地迭代改進。
跟蹤OKR的進展，我們通常建議設置周迭代，也就是每周一個跟蹤循環。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標來進行，所有我們每個月建立一個看板。如下圖所示：
每個月的周迭代OKR跟蹤看板的結構如下圖所示：
這個看板共有7個列表，每個人一個泳道：
1）人員：團隊成員姓名，每人一個泳道
2）1月：每個月的目標
3）1月待辦事項：為了達成月度目標，需要完成的工作事項
4）本周待辦：為了達成月度目標，本周的待辦工作
5）本周進行中：本周進行中的工作
6）本周已經完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結：
對于一個組織來說，圍繞正確的戰略方向制定合理OKR至關重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒有任何價值的。因此，OKR需要透明出來，建立可視化的溝通協作機制，持續地去執行和追蹤，不斷的適應和調整，這樣才能夠促進戰略的真正落地。使用Leangoo平臺管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時性、驅動團隊的積極性、促進共享和協作、提升溝通和協作的效率，幫助企業快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實踐者，Leangoo和Scrum中文網創始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團
姚瓊 - 《OKR使用手冊》，中信出版集團
安迪·格魯夫 - 《只有偏執狂才能生存》，中信出版集團 關于okr軟件編寫和okr撰寫的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件編寫的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr撰寫、okr軟件編寫的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
服務部門的okr怎么寫？
做好OKR實施，搞懂O和KR的書寫方式和描述規則是關鍵書寫建議公式：方向性動詞+動作對象，也就是說明“我們想做什么”。方向性的動詞即帶有方向性特征的動詞，方向性動詞能夠更加清晰表達出要改變的狀態要求，舉例如提高、改善、開創等。動作對象代表的事要做或發力的事項，舉例如：產品的美觀度等。根據書寫公式編寫出OKR即：提高產品外觀美觀度/提高客戶對產品外觀的滿意度等。
還有一點就是OKR其實最重要的是執行，啊，目標設定好后可能很多時候執行就悄悄溜走了
不知道你有沒有了解過OKR—E，這個框架就是重執行的，也有配合的平臺可以使用
財務人員okr怎么寫
步驟1：標定方向
這一步將為編寫出色的OKR奠定基礎。您越了解公司的結構和戰略目標，就可以在它們與自己的工作之間形成更好的關系。這些關系將為您提供正確的論據，以制定完美支持組織目標的目標。
小提示Tips：
始終注意年度公司級別的目標（OKRs-E工具中查看公司的組織目標地圖將有助于此步驟）。他們將為您提供下一個時間范圍（即季度）所需的高級指導。了解您的團隊計劃要解決的問題很重要，因此與您的經理進行協調非常關鍵。在時間表結束前兩三個星期坐下來，以了解您團隊的優先事項。在時間表即將結束時，請務必關閉或至少檢查您的OKR。該任務將告訴您是否需要將所有OKR移植到下一個時間范圍，從而極大地影響您將來的可用帶寬。
OKRs-E組織目標地圖
步驟2：制作
如果您在計劃步驟中完成了功課，那么制作步驟就非常簡單。在適當的操作環境下，你現在應該知道你將集中精力在哪里。現在的挑戰是正確地寫您的目標，并建立引人注目的關鍵結果。每次我們要設計OKR時，我們都必須記住的一件事是“上下文語境為王”，OKR中的描述性主題將使公司其他團隊的人員可以了解您在此時間范圍內關注的重點是什么。
以下是編寫OKR的一些常見做法：
目標：通過設置一個明確的方向告訴你，你需要去哪里。這是你的計劃或任務想要完成的事情。
目標的特點：
方向性目標告訴你該去哪里。關鍵的結果是告訴你如何到達那里。例如，可以提高員工的參與度。這個目標告訴你你將如何實現這一點，因為你會創造出關鍵的結果。簡短說明保持簡短，簡單和直接。超過30個字符被認為是混亂的。令人難忘必須足夠令人難忘才能成為首要考慮因素。請記住，這些目標將推動您的日常工作，并且在您每次做出決定時都應提醒去過一遍目標。目標應該以組織的“語言”寫下來，以便每個人都可以識別。時間界限您希望目標有一個清晰的時間范圍，因此，如果目標是一年，則將其視為個人的使命，然后畫到繪圖板上。對齊的目標應該有助于組織中其他OKR，無論是在同一時間，或者你有全年目標。最終，一切都應有助于組織的愿景。鼓舞人心的公司中的某些人受到數字的激勵。其他人則需要一個鼓舞人心的目標。為目標使用鼓舞人心的語言。這些數字將出現在關鍵結果里面。給OKR創造了一個環境，每個人，每個團隊和公司都在挑戰自己和彼此。這將擴展能力。OKR就是要前進，到某個地方。如果您不以雄心勃勃的“目標”作為開端，就不會釋放創造性思維并繼續做已經在做的事情。目標示例：
對于從事營銷工作的個人：創建一個高轉換目標網頁對于從事工程學的個人：提高整體應用程序性能對于從事產品工作的個人：在X日期之前進行里程碑式產品發布
關鍵結果
主要結果KR可以描述為帶有目標的KPI。這是一種反饋機制，可告訴您是否正在接近目標。如您所知，結果是某物的結果。您的關鍵結果應該是您最重要的結果。舉措（如任務和待辦事項）將推動這些結果。
主要結果的特征：
可衡量有了數字，您將可以輕松定義進度。如果您有一個關鍵結果說“賣書”，那么您和其他人將無法查看您的進度。如果您有一個關鍵結果說“賣出1000本書”，并且到目前為止已售出700本書，則您的目標進度是70％。“ 除非有數字，否則它不是關鍵結果 ” – Marissa Mayer
使目標可實現當為目標創建關鍵結果時，您正在回答“我如何達到目標？”的問題，我們在這里談論關鍵結果。這意味著對于接近目標至關重要的那些結果。只要列出最重要的事情，您就不必列出所有要做的事情。如果最終得到的關鍵結果太多，請查看是否可以將其中一些歸類。具有挑戰性的大膽挑戰！關鍵結果是您的OKR表示雄心的地方，編寫KR時，請嘗試使指標不舒服但跳一跳可以夠得著，憑經驗法則，預測比您的最佳成績高30％到40％。KR的示例：
對于從事營銷工作的個人：將轉化率提高到10％對于從事工程學的個人：將APDEX得分提高到0.8對于從事產品工作的個人：與目標用戶進行16次測試會話
步驟3：重復
設置好OKR之后，我們強烈建議您在時間表的中途再進行一次查看，以查看它們是否仍然有效。尤其是在快速發展的環境（如創業公司）中，“關鍵結果”有時可能會過時。在這種情況下，堅持下去是自欺欺人的行為。盡管保持目標的實質很重要，但關鍵結果不應一成不變。
遵循這三個步驟，將使您有條不紊地制作清晰和可執行的OKR，并減輕OKR周期后期對齊不當的風險。
如何制定OKR才能更好實現目標呢？
企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合okr軟件編寫，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等于目標加關鍵成果，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司okr軟件編寫；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明okr軟件編寫了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。
OKR的管理和跟蹤
OKR（Objectives and Key Results目標與關鍵結果）是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。它是一套開源系統，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上，進行自定義。它源自1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統）。OKR是結構化的目標設定系統用OKR方法設定的目標，包含兩個組成部分：目標（O，Objectives）和關鍵結果（KR，Key Results）。目標=O（想要什么？）＋KRs（如何實現？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書中，約翰·杜爾介紹了他在人生中做的第一個OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫5個基準程序。
KR2：開發1個樣本。
KR3：為現場人員編制銷售培訓材料。
KR4：與3位客戶聯系，證明材料可以使用。
這就是用OKR設定的目標的標準結構：O＋KRs。
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強調衡量）來表達。這是由谷歌公司的比爾·達維多所貢獻的，它曾是“粉碎行動”的負責人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我將達到（目標），通過（關鍵結果）強調衡量。對于a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來實現。關鍵結果，是實現目標的關鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵策略或措施。其中，“5個”“1個”“3位”是關鍵策略或措施的度量。目標和關鍵結果之間的關系，就如同愿景和執行、藍圖與計劃之間的關系。二是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來衡量。
我們來看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬用戶。
KR2：注冊用戶達到8000萬。
關鍵結果，是衡量目標是否實現的關鍵指標。在減肥寶的OKR中，“新增用戶”和“注冊用戶”是衡量是否實現“幫助全世界更多的人”的關鍵指標。如果能完成新增用戶2700萬和注冊用戶8000萬，那么“幫助全世界更多的人”的目標就實現了。目標和關鍵結果的關系，就如同藍圖與路標之間的關系。
1，對優先事項的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環設置合適的節奏。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標）和年度OKR（用于長期策略）并行部署。
? ?為了制訂實施計劃并加強領導者的承諾，在OKR推出階段中應該以高層管理為主。
? ? 指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要。·
? ?在每個循環周期，需要承諾完成3~5個最高目標，太多的OKR會淡化和分散員工的努力。
? ? 通過決定不做什么，放棄、推遲或相應減少什么來提升有效性。·
? ? 在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標。
? ? 在組織的使命宣言、戰略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高OKR的依據。
? ? ?每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。
2，團隊工作的協同和聯系·
? 通過展示團隊的目標與領導者的愿景及公司首要任務的聯系來激勵員工。
? ? 實現卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執行官均是如此。
? ? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后，不斷重復這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。
? ?當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入，與其針對關鍵結果進行相互交流并適當接受他們的意見。
? ? 創新往往產生于公司的基層邊緣，而很少產生于權力中心。鼓勵公司內自下而上的OKR應占合適比例（大約一半）。
? ?通過將團隊與橫向的共享OKR聯系起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協調的決策成為可能，而這是獲取競爭優勢的基礎。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關系。
? ? 當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都了解這一情況。
3，責任追蹤
? ? 建立一種問責文化。植入持續的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險。
? ?要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。
? ? ?隨著環境條件的改變，只要適合組織的發展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標不是寫在石頭上的（目標并非一成不變的）。如果固執地堅持不相關或不可能實現的目標，只會適得其反。
? ? ?在考核周期結束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現、慶祝業績的取得，以及對未來進行規劃和改進。在進入下一個考核循環周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。
? ?為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協作、實時的目標設置系統最為有效。
4，充分擴展進而挑戰不可能
? ? ? 在每個周期的開始，區分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（挑戰性、愿景性OKR）。
? ? 建立一種自由的環境。在這種環境下，允許每個人出現失敗，而無須受到批判。
? ?為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰性的目標——即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是，不要把目標門檻設得太高，以至OKR變得不現實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣將會受到影響，甚至低落。
? ?要想在生產力或創新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數級來替換增量式的OKR。這就是企業被顛覆、品類被推新的原因。
? 設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業發展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標轉到下一個考核周期。
5，持續性績效管理
? ? ?為了解決變成真正問題之前的“問題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉為持續性績效管理。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區分開來，有助于實現那些野心勃勃的目標。將目標達成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規避風險的行為。
? ? 用透明的、基于強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數字背后，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標設定的雄心。
? ? ?依靠內在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更為強大。
? ? 為了強化積極的商業成果，在制定結構性目標的同時，貫徹正在實施的CFR（注重對話、反饋與認可的持續性績效管理工具），透明的OKR使得指導變得更加具體而有效。持續的CFR計劃保證每天的工作準時完成，并促進員工之間的真誠合作。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃，而管理者的角色則是學習和指導。
? ? ?通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構約束的反饋。·使用匿名“動向”調查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。
? ?在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯系。
? ? ?利用同行的認可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。
6，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價值保持一致。
? ? ?通過語言傳達文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現企業文化的價值。
? ? 通過協作和問責來提升最佳績效。OKR是總體目標，把這些關鍵結果分配到個人，并讓他們對其負起責任。
? ? 為了發展高激勵文化，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的“營養液”（CFR）之間構建平衡。
? ? ? 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；開展CFR，培養積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進。
? ? ?在執行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責和信任問題。
1.至上而下設立目標
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
2.雙向溝通目標
即個人和管理者的溝通，尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，上面也可以表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。
3.在會議上各個團隊的領導參加并介紹各自團隊的OKR最終大家一起評估。
OKR主要有兩種表現形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對其進行區分至關重要。
承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置以確保其得以實現的目標。承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。與此相對，愿景型OKR則表達了我們對世界變化的預期。不過，我們可能并不清楚如何到達那里，以及實現這一OKR所必需的資源。愿景型OKR指標不一定能夠100%實現，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。
OKR的設定通常是循環迭代式的，在當前季度的后期就要提前開始起草下個季度的OKR。我在上一個季度結束，下一個季度開始的時候，給上一個季度的OKR進行評估和打分，以明確目標達成的情況，同時最終確定下個季度的目標。
在每個季度中間，我們可以以月或周為循環持續的跟蹤OKR的執行情況，所以OKR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目標傳遞的即時性
Leangoo是實時協作的看板平臺，通過看板進行可視化的OKR展示，公開、透明。組織的OKR即時的體現在看板系統中，也可以通過一些大屏進行公司內OKR的公開持續地展示，所有的員工都可以隨時查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老板、直接主管和整個組織的目標。
2、驅動團隊的積極性。
不僅知道自己的目標方向是什么，伙伴，上級，組織的目標方向也很清楚，當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和斗志就更容易。
3、促進共享和協作
透明的平臺可以引導個體與有共同職業興趣的同事一起工作。
4、提升目標溝通效率
傳統的目標設置方法在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了時間，有了OKR管理平臺，所有相關信息都可以在需要的時候就準備就緒。
1、通過Leangoo卡片來記錄OKR
卡片標題：描述OKR中的O
卡片的檢查項：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級OKR
我們以新天下集團為例，來看看如何為新天下集團的五大銷售戰區在Leangoo中制定銷售體系組織級的ORK。新天下集團整個銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰區。
在Leangoo中新建項目，項目命名為“集團全國五大戰區OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協作”， 模板選擇“OKR目標管理”。創建項目后，每個季度的OKR可以放在一個看板上（當然，您不用一次都創建四個季度，每個季度開始前進行OKR制定的時候創建就可以了），如下圖所示：
集團的季度OKR看板展示的是集團及各大戰區當前季度及季度內每個月的OKR。每個季度的OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表，六個泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個泳道，東西南北中五個戰區分別一個泳道，共六個泳道，每個泳道展示的是各個戰區的季度和季度內每個月的OKR。
列表2：第一季度目標，展示公司和各個戰區的第一季度OKR，公司和每個戰區的OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各個戰區的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各個戰區的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個戰區的3月的OKR
卡片上還可以通過標簽或者自定義的字段（企業版功能）展示OKR的分支或進度、是否達成等標識。
3. ?制定各個戰區（部門）自己的OKR
根據集團的第一季度目標，各大戰區制定自己的OKR，戰區內部如果有子部門，可以繼續分級，如果沒有直接制定到人。
每個大區都在Leangoo中新建項目，以南方大區為例，項目命名為“南部戰區OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協作”， 模板選擇“OKR目標管理”。創建項目后，每個季度的OKR都創建一個看板，命名為“第一季度南部戰區OKR看板”，如下圖所示：
戰區的季度OKR看板展示的是戰區部門和每個員工當前季度及季度內每個月的OKR。第一季度南部戰區OKR看板的結構如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個泳道，下面每個員工一個泳道，每個泳道展示的部門和每個員工季度和季度內每個月的OKR。
列表2：季度目標，展示部門和每個員工的季度OKR， OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個員工的1月的OKR
列表4：2月，展示部門和每個員工的2月的OKR
列表5：3月，展示部門和每個員工的3月的OKR
注意點：本示例針對的是銷售型的團隊，所以通常不是團隊協作完成一個目標。對應團隊協作型的場景，比如產品開發、軟件研發等，如果使用敏捷的管理思路，目標制定到敏捷團隊級就可以了，團隊內的工作的跟蹤使用敏捷團隊的管理思路來進行跟蹤。
4、進行循環迭代式的OKR進展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關鍵在于有了OKR之后，團隊能夠有很強的執行力，高效的協作達成目標。OKR的成功經驗源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強的敏捷基因。因此，達成OKR的過程，需要更加的注重透明、迭代、持續改進、協作這些關鍵要素。通過Leangoo看板來進行OKR的循環迭代跟蹤，可以促進透明化的協作、持續地迭代改進。
跟蹤OKR的進展，我們通常建議設置周迭代，也就是每周一個跟蹤循環。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標來進行，所有我們每個月建立一個看板。如下圖所示：
每個月的周迭代OKR跟蹤看板的結構如下圖所示：
這個看板共有7個列表，每個人一個泳道：
1）人員：團隊成員姓名，每人一個泳道
2）1月：每個月的目標
3）1月待辦事項：為了達成月度目標，需要完成的工作事項
4）本周待辦：為了達成月度目標，本周的待辦工作
5）本周進行中：本周進行中的工作
6）本周已經完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結：
對于一個組織來說，圍繞正確的戰略方向制定合理OKR至關重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒有任何價值的。因此，OKR需要透明出來，建立可視化的溝通協作機制，持續地去執行和追蹤，不斷的適應和調整，這樣才能夠促進戰略的真正落地。使用Leangoo平臺管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時性、驅動團隊的積極性、促進共享和協作、提升溝通和協作的效率，幫助企業快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實踐者，Leangoo和Scrum中文網創始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團
姚瓊 - 《OKR使用手冊》，中信出版集團
安迪·格魯夫 - 《只有偏執狂才能生存》，中信出版集團 關于okr軟件編寫和okr撰寫的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件編寫的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr撰寫、okr軟件編寫的信息別忘了在本站進行查找喔。
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