京寵展信息指南
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2023-01-03
okr軟件測試模板（okr考核工具）
本篇文章給大家談談okr軟件測試模板，以及okr考核工具對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件測試模板的知識，其中也會對okr考核工具進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
在OKR系統下，員工和團隊每個季度首先要制定一個目標(Objective)，然后設定一系列“主要結果(Key Results)”，可以用來衡量是否已經實現目標，在每周的周報中回顧目標的完成情況，在季度末進行目標完成的總結。OKR由員工或者團隊組長team lead提出，而非經理。OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為公司做出的影響，兩個目標通過共同制定OKR來統一。既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然在考核過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。 OKR最重要的作用就是幫助okr軟件測試模板你「stay focus」，「stay focus」又能幫助okr軟件測試模板你「make impact」。
在Steven Levy的敘述谷歌發展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有幾個重要的點：
1. OKRs要是可量化的（時間數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著okr軟件測試模板他們的OKRs的記錄，包括內容和評分（等會會講到如何評分）
我所在的公司是一個互聯網創業公司，從我理解公司實施OKR的目的來看，OKR是“統一軍心”的工具，幫助普通員工從公司策略層面思維再落到自己具體工作的思維方式。OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是統一大家對某一段時間最需要完成的事情的認知，以及如何完成這些事情的方式方法的統一。如果單單只是設定一個數字目標，能完成的手段有很多，有些可能違背初衷。有了OKR，不僅有指標，對于如何完成也要具體拆解成任務，任務的匯總就是指標的完成，幫忙大家去深刻理解業務，時刻提醒每一個人當前的任務是什么。KPI強調的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監控我要做的事”。
我們目前制定OKR的方式是，每個季度開始，從公司層面到各個業務的lead制定自己的OKR，業務團隊根據大的OKR分解成自己要做的任務，資源團隊根據業務、項目和自己專業思考本季度的OKR，在周報的時候寫出自己OKR的完成情況，在季度末進行總結。制定OKR的關鍵，是對O的充分溝通和認同以及找出關鍵的KR，有的時候指標太多反正不好，要區分出過程指標和結果指標，比如在我司的案例里面，DAU是一個過程指標，幫助XXX用戶收入達到XX才是最終的結果指標，在寫KR的時候把精準的結果指標找出來是很有挑戰的。
OKR模板如下:
公司里面的團隊大致可以分成兩類，垂直的業務團隊和橫向的支持/資源團隊。我所在的UED團隊屬于橫向團隊，不直接做業務，但是做的工作都是在業務上有體現，而且也在朝著業務團隊轉型。以前KPI的時代，如何衡量UED的工作就是一個難題，業務團隊可以說我的GMV達到多少，技術團隊也可以說我的搜索算法把uv轉化率提高到多少，但是UED很難把目標定位在用研/設計把GMV或者uv提高多少，這個問題在OKR時代其實也存在，只不過OKR更多的是要激勵自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大業務目標掛鉤，而且把如何達到寫出來，曬到公司內網，大家都可以看到，達到peer相互監督和自我監督的目的。
那我是如何來制定團隊的OKR的呢？
首先把OKR拆解成業務和團隊建設兩部分。業務就是根據支持的業務線的目標來拆解UED需要完成的任務，比如 XXX市場的復購率提高XX%，此業務有三個大的團隊都要貢獻于這個目標。對于團隊1的任務，我的團隊可以完成按照復購維度對用戶進行分層和用戶畫像；對于團隊2的任務，我的團隊可以輸出不同行業/層級復購率高的成功經驗；對于團隊3的任務，我的團隊可以制定高復購潛力維度模型。團隊建設也是緊緊圍繞目標來的，比如提高完成項目的效率提高30%，學習并熟練掌握3個新的分析工具等等。
再舉個例子，明道團隊翻譯的《絕對聚焦-用OKR實現最重要的團隊目標》里面講過一家創業公司TeeBee利用OKR管理企業企業目標的故事。
TeeBee由美國斯坦福商學院兩個愛茶的年輕人Hanna和Jack創立，Hanna任CEO，Jack任產品設計。從OKR的視角來看他們剛創立公司時的情境是：
使命：讓愛茶者合上好茶
愿景：大部分地區的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰略：將優質散裝茶出售給高檔餐廳或咖啡店
OKR： 無
幾個月后他們陷入了困境，自己開發的在線交易系統顧客不到，交易系統不好用，顧客下單很費勁，Hanna認為應該優先擴展業務談更多的顧客，而Jack認為其中一個潛在顧客不關心茶葉的品質，這種合作有違自己的創業初心。他們找到自己的投資人Jim，學習了用OKR來制定目標，達成一致。
使命：讓愛茶者合上好茶
愿景：大部分地區的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰略：將優質散裝茶出售給高檔餐廳或咖啡店
Objective 1： 向餐廳供應商證明我們所提供優質茶葉的價值
KR1：客戶續約率達到70%
KR2：50%的續約客戶能自助完成續約
KR3：完成25萬交易額
Objective 2：為供應商優化在線訂單管理系統
KR1：80%續約訂單在線完成
KR2：系統滿意度達到8分（滿分10分）
KR3：電話支持尖山50%
OKR幫助Hanna和Jack認識到目前公司的重點，對新的戰略達成共識，讓所有人朝一個方向努力。
如果以后自己管理公司，在考慮是否采用OKR時，我會考慮下面三個問題：
1. OKR適合什么階段的公司？
雖然上面的例子把OKR應用在了非常初期的公司里，我個人還是認為OKR適合至少有一項比較穩定的業務、員工自我驅動力比較高的公司。在創業公司初期，業務變化是常有的事情，如果按照OKR一個季度制定目標，往往目標定下來，下個月就有變化了，這個時候員工個人的OKR是按照舊的目標確定的，要么重新來一遍，要么員工可以對新的探索性的工作say no，這兩者都不是初創公司想看到的情況。因為OKR其實是員工自我監管的機制，不強制與績效掛鉤，如果員工個人的自驅力不夠，公司內部沒有良好的氛圍，OKR很容易淪為擺設，制定好的都是自己能達到的目標。
2. OKR真正要達到的是什么？
不同公司的目的不同，從我所在的公司來說，就是上層的策略不能很好的傳到到一線，尤其是不能很好的協調非業務部門對最重要的策略進行支持，OKR其實更多的是作為一種上下溝通的工具，其次才是團隊自我監管的工具。
3. 如何靈活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其實和KPI一樣，進入OKR的范圍的工作員工會很有動力去干，沒在OKR范圍的新的事情往往就很找到資源去做。要避免這一點，應該允許制定好的OKR有一個變更的過程，在季度內，根據新的更重要的工作，把OKR進行修訂和整理。
吳軍在《硅谷來信》中寫到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作為個人制定OKR的參考：
目標1，完成《數學之美》這本書的英文版和韓文版，還有圖書《大學之路》的第二版。這個目標下的關鍵結果有六個，分別是：找到《數學之美》英文版的出版商；尋找合適的、母語是英語的合作者來修改英文版的書稿；完成英文版的寫作；爭取年底前出版；配合韓文版的出版商，爭取在年底前出版；最后，完成《大學之路》這本書的第二版，補充公立教育的內容，增加關于“伯克利”的一章，增加有關大學申請的內容。更換一些照片。四月底完成修改，爭取在9月份之前面世。
目標2，對《吳軍·硅谷來信》的部分內容進行完善，并整理成書出版。這個目標下的關鍵結果有三個。第一個，從《硅谷來信》中選擇三個方向的題目，每個題目下20篇來信。第二個，對所挑選出的這60封來信，補充材料，每一篇拓展成大約5000字的完整內容。第三個， 8月底完成初稿，爭取在年底前出版。
目標3，更新在商學院的講課內容，完成60小時的教學量。關鍵結果有兩個：一個是將去年在一些場合講的新內容整理成課件，春季學期在上海交大試講。還有一個是將這些內容按主題，分成大約三個1.5到2小時的講座內容，以便在以后的講演中使用。
目標4，按照協議完成《硅谷來信》。
目標5，完成旅行計劃和整理攝影照片。關鍵結果有四個，分別是去歐洲一趟、駕車在美國西部轉一圈、學習圖形工具軟件LightRoom，以及制作五本攝影集，包括兩本今年的，還有三本去年的。
目標6，完成學習計劃。關鍵結果有兩個，一個是上兩門公開在線課程Coursera的課，一門法律的，一門生物的；一個是認真讀10本書，再快快地讀10本。
目標7，完成《美國十案》這本書和一本科普圖書的初稿。關鍵目標有兩個：一個是10月份將兩本書的初稿交給出版社；一個是吸取之前的教訓，提前和寫推薦序的朋友打招呼。
目標8，鍛煉，跑步完成1000公里。
目標9是完成豐元資本第三期融資；目標10是關于家庭、孩子和修理庭院的目標；目標11是財務目標。這三個目標，恕不能透露細節。
在OKR執行過程中可以根據情況的變化進行增加，但是主要的方向不發生變化。
從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意okr軟件測試模板：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，okr軟件測試模板他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
okr軟件測試模板我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
書寫建議公式：方向性動詞+動作對象，也就是說明“我們想做什么”。方向性的動詞即帶有方向性特征的動詞，方向性動詞能夠更加清晰表達出要改變的狀態要求，舉例如提高、改善、開創等。動作對象代表的事要做或發力的事項，舉例如：產品的美觀度等。根據書寫公式編寫出OKR即：提高產品外觀美觀度/提高客戶對產品外觀的滿意度等。
還有一點就是OKR其實最重要的是執行，啊，目標設定好后可能很多時候執行就悄悄溜走了
不知道你有沒有了解過OKR—E，這個框架就是重執行的，也有配合的平臺可以使用 關于okr軟件測試模板和okr考核工具的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件測試模板的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr考核工具、okr軟件測試模板的信息別忘了在本站進行查找喔。
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橫向團隊如何制定OKR？
最近公司開始全面推行OKR (Objective Key Result)的管理機制okr軟件測試模板，中文意思是目標與關鍵結果。OKR最初是Intel公司創立的，后來被Intel的高管也是Google的投資人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互聯網企業比如Facebook, Uber等也是采用的這一套體系，一些比較寬松比如Facebook一些比較正式比如Google。在OKR系統下，員工和團隊每個季度首先要制定一個目標(Objective)，然后設定一系列“主要結果(Key Results)”，可以用來衡量是否已經實現目標，在每周的周報中回顧目標的完成情況，在季度末進行目標完成的總結。OKR由員工或者團隊組長team lead提出，而非經理。OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為公司做出的影響，兩個目標通過共同制定OKR來統一。既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然在考核過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。 OKR最重要的作用就是幫助okr軟件測試模板你「stay focus」，「stay focus」又能幫助okr軟件測試模板你「make impact」。
在Steven Levy的敘述谷歌發展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有幾個重要的點：
1. OKRs要是可量化的（時間數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著okr軟件測試模板他們的OKRs的記錄，包括內容和評分（等會會講到如何評分）
我所在的公司是一個互聯網創業公司，從我理解公司實施OKR的目的來看，OKR是“統一軍心”的工具，幫助普通員工從公司策略層面思維再落到自己具體工作的思維方式。OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是統一大家對某一段時間最需要完成的事情的認知，以及如何完成這些事情的方式方法的統一。如果單單只是設定一個數字目標，能完成的手段有很多，有些可能違背初衷。有了OKR，不僅有指標，對于如何完成也要具體拆解成任務，任務的匯總就是指標的完成，幫忙大家去深刻理解業務，時刻提醒每一個人當前的任務是什么。KPI強調的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監控我要做的事”。
我們目前制定OKR的方式是，每個季度開始，從公司層面到各個業務的lead制定自己的OKR，業務團隊根據大的OKR分解成自己要做的任務，資源團隊根據業務、項目和自己專業思考本季度的OKR，在周報的時候寫出自己OKR的完成情況，在季度末進行總結。制定OKR的關鍵，是對O的充分溝通和認同以及找出關鍵的KR，有的時候指標太多反正不好，要區分出過程指標和結果指標，比如在我司的案例里面，DAU是一個過程指標，幫助XXX用戶收入達到XX才是最終的結果指標，在寫KR的時候把精準的結果指標找出來是很有挑戰的。
OKR模板如下:
公司里面的團隊大致可以分成兩類，垂直的業務團隊和橫向的支持/資源團隊。我所在的UED團隊屬于橫向團隊，不直接做業務，但是做的工作都是在業務上有體現，而且也在朝著業務團隊轉型。以前KPI的時代，如何衡量UED的工作就是一個難題，業務團隊可以說我的GMV達到多少，技術團隊也可以說我的搜索算法把uv轉化率提高到多少，但是UED很難把目標定位在用研/設計把GMV或者uv提高多少，這個問題在OKR時代其實也存在，只不過OKR更多的是要激勵自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大業務目標掛鉤，而且把如何達到寫出來，曬到公司內網，大家都可以看到，達到peer相互監督和自我監督的目的。
那我是如何來制定團隊的OKR的呢？
首先把OKR拆解成業務和團隊建設兩部分。業務就是根據支持的業務線的目標來拆解UED需要完成的任務，比如 XXX市場的復購率提高XX%，此業務有三個大的團隊都要貢獻于這個目標。對于團隊1的任務，我的團隊可以完成按照復購維度對用戶進行分層和用戶畫像；對于團隊2的任務，我的團隊可以輸出不同行業/層級復購率高的成功經驗；對于團隊3的任務，我的團隊可以制定高復購潛力維度模型。團隊建設也是緊緊圍繞目標來的，比如提高完成項目的效率提高30%，學習并熟練掌握3個新的分析工具等等。
再舉個例子，明道團隊翻譯的《絕對聚焦-用OKR實現最重要的團隊目標》里面講過一家創業公司TeeBee利用OKR管理企業企業目標的故事。
TeeBee由美國斯坦福商學院兩個愛茶的年輕人Hanna和Jack創立，Hanna任CEO，Jack任產品設計。從OKR的視角來看他們剛創立公司時的情境是：
使命：讓愛茶者合上好茶
愿景：大部分地區的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰略：將優質散裝茶出售給高檔餐廳或咖啡店
OKR： 無
幾個月后他們陷入了困境，自己開發的在線交易系統顧客不到，交易系統不好用，顧客下單很費勁，Hanna認為應該優先擴展業務談更多的顧客，而Jack認為其中一個潛在顧客不關心茶葉的品質，這種合作有違自己的創業初心。他們找到自己的投資人Jim，學習了用OKR來制定目標，達成一致。
使命：讓愛茶者合上好茶
愿景：大部分地區的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰略：將優質散裝茶出售給高檔餐廳或咖啡店
Objective 1： 向餐廳供應商證明我們所提供優質茶葉的價值
KR1：客戶續約率達到70%
KR2：50%的續約客戶能自助完成續約
KR3：完成25萬交易額
Objective 2：為供應商優化在線訂單管理系統
KR1：80%續約訂單在線完成
KR2：系統滿意度達到8分（滿分10分）
KR3：電話支持尖山50%
OKR幫助Hanna和Jack認識到目前公司的重點，對新的戰略達成共識，讓所有人朝一個方向努力。
如果以后自己管理公司，在考慮是否采用OKR時，我會考慮下面三個問題：
1. OKR適合什么階段的公司？
雖然上面的例子把OKR應用在了非常初期的公司里，我個人還是認為OKR適合至少有一項比較穩定的業務、員工自我驅動力比較高的公司。在創業公司初期，業務變化是常有的事情，如果按照OKR一個季度制定目標，往往目標定下來，下個月就有變化了，這個時候員工個人的OKR是按照舊的目標確定的，要么重新來一遍，要么員工可以對新的探索性的工作say no，這兩者都不是初創公司想看到的情況。因為OKR其實是員工自我監管的機制，不強制與績效掛鉤，如果員工個人的自驅力不夠，公司內部沒有良好的氛圍，OKR很容易淪為擺設，制定好的都是自己能達到的目標。
2. OKR真正要達到的是什么？
不同公司的目的不同，從我所在的公司來說，就是上層的策略不能很好的傳到到一線，尤其是不能很好的協調非業務部門對最重要的策略進行支持，OKR其實更多的是作為一種上下溝通的工具，其次才是團隊自我監管的工具。
3. 如何靈活避免OKR的陷阱？
OKR的陷阱其實和KPI一樣，進入OKR的范圍的工作員工會很有動力去干，沒在OKR范圍的新的事情往往就很找到資源去做。要避免這一點，應該允許制定好的OKR有一個變更的過程，在季度內，根據新的更重要的工作，把OKR進行修訂和整理。
吳軍在《硅谷來信》中寫到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作為個人制定OKR的參考：
目標1，完成《數學之美》這本書的英文版和韓文版，還有圖書《大學之路》的第二版。這個目標下的關鍵結果有六個，分別是：找到《數學之美》英文版的出版商；尋找合適的、母語是英語的合作者來修改英文版的書稿；完成英文版的寫作；爭取年底前出版；配合韓文版的出版商，爭取在年底前出版；最后，完成《大學之路》這本書的第二版，補充公立教育的內容，增加關于“伯克利”的一章，增加有關大學申請的內容。更換一些照片。四月底完成修改，爭取在9月份之前面世。
目標2，對《吳軍·硅谷來信》的部分內容進行完善，并整理成書出版。這個目標下的關鍵結果有三個。第一個，從《硅谷來信》中選擇三個方向的題目，每個題目下20篇來信。第二個，對所挑選出的這60封來信，補充材料，每一篇拓展成大約5000字的完整內容。第三個， 8月底完成初稿，爭取在年底前出版。
目標3，更新在商學院的講課內容，完成60小時的教學量。關鍵結果有兩個：一個是將去年在一些場合講的新內容整理成課件，春季學期在上海交大試講。還有一個是將這些內容按主題，分成大約三個1.5到2小時的講座內容，以便在以后的講演中使用。
目標4，按照協議完成《硅谷來信》。
目標5，完成旅行計劃和整理攝影照片。關鍵結果有四個，分別是去歐洲一趟、駕車在美國西部轉一圈、學習圖形工具軟件LightRoom，以及制作五本攝影集，包括兩本今年的，還有三本去年的。
目標6，完成學習計劃。關鍵結果有兩個，一個是上兩門公開在線課程Coursera的課，一門法律的，一門生物的；一個是認真讀10本書，再快快地讀10本。
目標7，完成《美國十案》這本書和一本科普圖書的初稿。關鍵目標有兩個：一個是10月份將兩本書的初稿交給出版社；一個是吸取之前的教訓，提前和寫推薦序的朋友打招呼。
目標8，鍛煉，跑步完成1000公里。
目標9是完成豐元資本第三期融資；目標10是關于家庭、孩子和修理庭院的目標；目標11是財務目標。這三個目標，恕不能透露細節。
在OKR執行過程中可以根據情況的變化進行增加，但是主要的方向不發生變化。
OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
2017年9月okr軟件測試模板，國內明星問答社區知乎用戶過億，創始人周源稱之為知乎“從知識社區走向知識平臺的里程碑。”從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意okr軟件測試模板：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，okr軟件測試模板他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
okr軟件測試模板我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
服務部門的okr怎么寫？
做好OKR實施，搞懂O和KR的書寫方式和描述規則是關鍵書寫建議公式：方向性動詞+動作對象，也就是說明“我們想做什么”。方向性的動詞即帶有方向性特征的動詞，方向性動詞能夠更加清晰表達出要改變的狀態要求，舉例如提高、改善、開創等。動作對象代表的事要做或發力的事項，舉例如：產品的美觀度等。根據書寫公式編寫出OKR即：提高產品外觀美觀度/提高客戶對產品外觀的滿意度等。
還有一點就是OKR其實最重要的是執行，啊，目標設定好后可能很多時候執行就悄悄溜走了
不知道你有沒有了解過OKR—E，這個框架就是重執行的，也有配合的平臺可以使用 關于okr軟件測試模板和okr考核工具的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件測試模板的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr考核工具、okr軟件測試模板的信息別忘了在本站進行查找喔。
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