京寵展信息指南
1010
2023-01-02
OKR軟件工具（OKR管理工具）
本篇文章給大家談談okr軟件工具，以及OKR管理工具對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件工具的知識，其中也會對OKR管理工具進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點okr軟件工具：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。
第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。 關于okr軟件工具和OKR管理工具的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件工具的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于OKR管理工具、okr軟件工具的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、okr是什么工具？
- 2、如何選擇OKR實施工具？
- 3、OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
- 4、okr是什么意思
- 5、如何制定OKR才能更好實現目標呢？
- 6、2020-09-11 《這就是OKR》
okr是什么工具？
OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法okr軟件工具，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況okr軟件工具的績效管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。
一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科okr軟件工具，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！監KR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
擴展資料okr軟件工具：
注意事項
1、目標(O)設定要做到少而精目標(O)的數量需要控制，不能設置太多。太多okr軟件工具了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(O)最多不要超過五個;
2、每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60－70％就算好，如果100％完成，說明你的目標（O）設定過于簡單。
參考資料來源：百度百科-OKR
如何選擇OKR實施工具？
正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分的認識后，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業實施OKR：首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
在管理圈中，每當有新的管理理念、工具和方法在某知名企業應用成功取得令人欣喜的成效后，總會適時地在管理圈中迅速地掀起一股跟風潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
okr是什么意思
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。
它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，后更名為OKR），并伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。
OKR屬于績效管理前段：價值創造
KPI屬于績效管理后段：價值評估
OKR格式上由兩部分組成：
目標O（想要什么？）
關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：
吱序OKR卡片
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。
在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。
在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進行分解：
一、嚴密的思考框架
1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。
2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。
3、你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執行時，發現最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創新型業務更有價值。
二、持續的紀律要求
OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。
三、確保員工緊密協作
1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。
2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。
四、聚焦
無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。
聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取舍。
聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。
五、做出可衡量的貢獻
用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。
六、促進組織成長
一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發展的方向，要與組織的戰略相匹配。
另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產生促進作用。
通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：
OKR體現了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監督走向激活。
OKR是高階的企業目標管理方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。
如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。
如何制定OKR才能更好實現目標呢？
企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合okr軟件工具，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等于目標加關鍵成果okr軟件工具，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點okr軟件工具：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。 關于okr軟件工具和OKR管理工具的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件工具的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于OKR管理工具、okr軟件工具的信息別忘了在本站進行查找喔。
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