京寵展信息指南
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2023-01-02
OKR軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用（OKR的應(yīng)用）
本篇文章給大家談?wù)刼kr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用，以及OKR的應(yīng)用對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用的知識，其中也會對OKR的應(yīng)用進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個(gè)季度的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但它的缺點(diǎn)是歷史記錄不方便保存，并且目標(biāo)評分結(jié)果無法自動匯總統(tǒng)計(jì)，只能通過人工去計(jì)算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個(gè)季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但使用Excel的缺陷是團(tuán)隊(duì)成員之間共享不方便，你還要時(shí)常更新、維護(hù)Excel的歷史版本。
最后是專業(yè)的 OKR 軟件，嚴(yán)格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進(jìn)行管理，員工之間可以進(jìn)行共享，過去每個(gè)時(shí)間段的OKR都可記錄，隨時(shí)隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)工具，包含OKR、任務(wù)、待辦、工作臺透視等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，能夠幫助你和團(tuán)隊(duì)對齊目標(biāo)、聚焦重點(diǎn)、量化結(jié)果，保障目標(biāo)的達(dá)成。OKR工作臺，清晰勾勒企業(yè)主線，直觀展示團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓每位成員都能做到心中有數(shù)；四象限看板，快速一覽目標(biāo)進(jìn)展情況，分維度展示本周/本月重點(diǎn)安排，有效促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。
關(guān)于 Goalgo
一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)器
郵件：Goalgo88@163.com
自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強(qiáng)企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營模式就成了不少國內(nèi)小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現(xiàn)如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內(nèi)字節(jié)跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進(jìn)之后，OKR受到了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)管理者的青睞，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。
OKR 擁有著“聚焦重點(diǎn)、共同協(xié)作、公開透明、鼓勵挑戰(zhàn)”的特性，能夠幫助企業(yè)很好地使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致并在長時(shí)間內(nèi)持續(xù)不偏離目標(biāo)本身，讓組織與員工能夠達(dá)到上下的目標(biāo)對齊，它鼓勵人們“挑戰(zhàn)自我”，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)輕松且齊心協(xié)力的努力下，讓企業(yè)開疆?dāng)U土、再創(chuàng)新高。
但是，在深入了解多數(shù)企業(yè)的OKR實(shí)踐落地過程中，我們難免會發(fā)現(xiàn)OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業(yè)或多或少地在實(shí)踐落地OKR過程中陷入了誤區(qū)，今天讓我們一起分享下幾個(gè)OKR在執(zhí)行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細(xì)越好，越多越好
在確定OKR時(shí)，要始終聚焦于少數(shù)幾個(gè)核心目標(biāo)，一般OKR在設(shè)定時(shí)，OKR的確定2-3個(gè)為宜，最多不超過5個(gè)。
OKR的制定并非越詳細(xì)越好，而是應(yīng)該時(shí)刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強(qiáng)調(diào)聚焦的特性，OKR強(qiáng)調(diào)的是做最重要的事情，然而很多企業(yè)會想要很多，從而設(shè)立很多目標(biāo)。
當(dāng)OKR出現(xiàn)超過5個(gè)目標(biāo)同時(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業(yè)內(nèi)各個(gè)員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián)，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會更加強(qiáng)烈。
在實(shí)踐過程中，企業(yè)需要讓各個(gè)員工參與到OKR目標(biāo)的設(shè)定上，同時(shí)保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，更好地參與到其中。
沒有及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn)
沒有堅(jiān)持跟進(jìn)目標(biāo)，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個(gè)了。
而成功實(shí)施OKR的企業(yè)都有相同的特點(diǎn)——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復(fù)盤，來確保目標(biāo)的達(dá)成。
在實(shí)踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態(tài)，及時(shí)更新自己的工作進(jìn)度，確認(rèn)自己的工作目標(biāo)是否完成以及是否需要調(diào)整、更改目標(biāo)。
害怕失敗，不敢挑戰(zhàn)
OKR的目標(biāo)設(shè)定需要具有野心，具備挑戰(zhàn)性。
但是在實(shí)踐過程中企業(yè)員工在設(shè)定目標(biāo)的過程中，往往因?yàn)槠渌驅(qū)е履繕?biāo)設(shè)定過于簡單，把指標(biāo)設(shè)立的太低了所以雖然目標(biāo)達(dá)成了卻沒有得到期待的價(jià)值，沒有達(dá)成勇于挑戰(zhàn)自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時(shí)，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統(tǒng)，讓OKR負(fù)擔(dān)起目標(biāo)管理和績效考核的雙重責(zé)任，這是一種很常見但錯(cuò)誤的做法。
這種錯(cuò)誤的根源在于簡單地將“結(jié)果”和“績效”畫等號。OKR確實(shí)能夠滿足制定和追蹤目標(biāo)的需要，但是目標(biāo)的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應(yīng)用的兩家知名企業(yè)：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業(yè)來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態(tài)度和支持程度會直接影響企業(yè)中每個(gè)組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應(yīng)用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節(jié)跳動副總裁謝欣在混沌大學(xué)的分享中說“Thetools we use shape the way we work?！?br/>
如果你只是用幾張excel表格來推進(jìn)OKR工作，那就相當(dāng)于你還停留在石器時(shí)代。再好的管理思想也因?yàn)楣ぞ叩穆浜蠖鵁o法落地，回到原點(diǎn)。
在我們推行實(shí)踐OKR的過程中，我們應(yīng)該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關(guān)鍵步驟。
總結(jié)
在落地實(shí)踐OKR的過程中，我們需要充分地認(rèn)識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標(biāo)，反復(fù)地傳達(dá)給所有人，有一個(gè)清晰明確能保證讓你持續(xù)向著目標(biāo)的方向前進(jìn)的計(jì)劃，并能在失敗的時(shí)候總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)反復(fù)去嘗試實(shí)踐，直到取得成功。
第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個(gè)資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個(gè)哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項(xiàng) 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。
如果沒有一個(gè)具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的，每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過程都需要反復(fù)試驗(yàn)。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對于個(gè)人來說都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時(shí)做。明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運(yùn)營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標(biāo)進(jìn)行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個(gè)方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。
我們所做的每個(gè)決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財(cái)捷集團(tuán)的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個(gè)生命周期
啟動
采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個(gè)人或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時(shí)時(shí)追蹤
當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅(jiān)持一個(gè)過時(shí)的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項(xiàng)服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個(gè)部分
客觀評估
通過計(jì)算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以及團(tuán)隊(duì)如何改進(jìn)，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項(xiàng)目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時(shí)止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會。
在追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個(gè)可能會失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個(gè)一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項(xiàng)要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機(jī)會去做了。
在一個(gè)高速發(fā)展的公司中，將每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)奮頭是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個(gè)標(biāo)尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個(gè)正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何將個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實(shí)時(shí)進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時(shí)待命準(zhǔn)備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機(jī)會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點(diǎn)點(diǎn)。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點(diǎn)?？释ㄆ趯⒆约旱哪繕?biāo)、計(jì)劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認(rèn)可。組織中的每一個(gè)成員對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價(jià)值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚(yáng)。
對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)被及時(shí)提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個(gè)需要重塑人力資源管理的重要時(shí)刻，一個(gè)靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對一談話。
對 OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計(jì)劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實(shí)一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時(shí)而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個(gè)問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點(diǎn)：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個(gè)人目標(biāo)相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點(diǎn)：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時(shí)，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對目標(biāo)抱有堅(jiān)定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個(gè)人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級錯(cuò)誤。
更積極的參與。OKR的實(shí)施絕不是為了撰寫一份報(bào)告，也不是一場運(yùn)動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個(gè)真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點(diǎn)，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價(jià)值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個(gè)公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)與以下五個(gè)問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計(jì)劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個(gè)人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時(shí)完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時(shí)間，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個(gè)人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵、情感安撫和擁抱機(jī)會。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個(gè)獨(dú)一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計(jì)劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險(xiǎn)中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險(xiǎn)中的OKR對于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標(biāo)
讓人們共同實(shí)現(xiàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
從2010年創(chuàng)立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區(qū)到知識平臺，這家互聯(lián)網(wǎng)公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴(kuò)張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實(shí)踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績效？
01 OKR要跟公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)
一個(gè)公司的OKR，來自公司的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略里拆解出公司的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及個(gè)人的OKR，關(guān)聯(lián)很重要。
當(dāng)一個(gè)公司的業(yè)務(wù)特別多、特別復(fù)雜的時(shí)候，做取舍是最難的，也就是說，當(dāng)五條業(yè)務(wù)線同時(shí)都在做，資源只有那么多的時(shí)候，到底把哪個(gè)排在第一哪個(gè)排在第二很關(guān)鍵。
在知乎，定義完目標(biāo)，會再把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行重新定義，也就是說，達(dá)到怎樣的一個(gè)狀態(tài)才是達(dá)到期望值，要有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，在OKR模板中會做一個(gè)備注。
互聯(lián)網(wǎng)公司很難制定出3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，更難制定出3～5年的目標(biāo)，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標(biāo)會比較關(guān)鍵，有可能一個(gè)項(xiàng)目或者OKR的試驗(yàn)，其實(shí)就兩周的時(shí)間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個(gè)KR里邊都會插入相應(yīng)的site，注明可控指標(biāo)是什么（注意：這個(gè)site不是所有人都有權(quán)限）?？傮w來講，整個(gè)公司的OKR是透明的，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的描述性內(nèi)容是透明的，但是底層的細(xì)節(jié)和變化的內(nèi)容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實(shí)施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業(yè)務(wù)模式都帶來了新的挑戰(zhàn)，這時(shí)會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不是一個(gè)，到底選擇為誰服務(wù)呢？很多員工在這個(gè)時(shí)候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個(gè)工具，把大家聚焦到一起，而且要有導(dǎo)向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應(yīng)該怎么選。
在這個(gè)時(shí)候，就做了一些研究，包括在知乎上發(fā)起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個(gè)word文件，只有公司的OKR。公司定的戰(zhàn)略有三個(gè)目標(biāo)，不是單一的目標(biāo)。圍繞公司OKR，團(tuán)隊(duì)就知道原來公司是要這個(gè)。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結(jié)構(gòu)沒有超過兩級的時(shí)候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因?yàn)槎际窍鄬ζ叫械?，大家都知道怎么去對?biāo)。
2014年做了一個(gè)年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當(dāng)時(shí)的社區(qū)、社交領(lǐng)域要達(dá)到的地位和市場份額。團(tuán)隊(duì)就圍繞著OKR做產(chǎn)品的迭代、運(yùn)營的升級、技術(shù)工程的架構(gòu)，等等，通過OKR來連接相應(yīng)的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應(yīng)復(fù)雜，職能團(tuán)隊(duì)分工越來越精細(xì)化，這個(gè)時(shí)候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅(qū)動——市場競爭環(huán)境的壓力。三年半的時(shí)間，知乎做了十次試驗(yàn)，從一年期的OKR到半年期的OKR到現(xiàn)在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標(biāo)管理工具的時(shí)候有三個(gè)進(jìn)程：一是實(shí)施流程，二是過程跟進(jìn)，三是總結(jié)與評價(jià)。
1） 實(shí)施流程
知乎的組織架構(gòu)比較扁平，提倡大平臺小團(tuán)隊(duì)閉環(huán)，所謂小團(tuán)隊(duì)，是指一旦項(xiàng)目確定，就會把這個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立成一個(gè)PA，在這個(gè)PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團(tuán)隊(duì)提供能力和相應(yīng)的資源做輸出。
基于架構(gòu)的演變，OKR的實(shí)施流程是這樣的：
首先進(jìn)行分層，分為公司層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。公司層面主導(dǎo)方是CEO，他會帶著所有PA和FC負(fù)責(zé)人，把公司的戰(zhàn)略拆解成不同的目標(biāo)。PA承接整個(gè)市場變化目標(biāo)或者公司直接的OKR的具體數(shù)據(jù)，F(xiàn)C承接的是幫它輸出能力和資源，在這個(gè)過程中，它們之間的配合、目標(biāo)功能和統(tǒng)計(jì)、資源的分配、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的一致性，就會很重要。
在這個(gè)過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時(shí)間，進(jìn)行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進(jìn)行自己的OKR落地。
這個(gè)過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時(shí)間有大量的溝通，包括公司和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和員工溝通，或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行OKR的溝通。最終，輸出相應(yīng)的文本。
這是整個(gè)的實(shí)施流程，這個(gè)流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標(biāo)的協(xié)定，都有VP參與。
2） 過程跟進(jìn)
OKR落地的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是這三個(gè)大點(diǎn)：
公司是否圍繞戰(zhàn)略做的拆解？公司和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人是否有間接和直接的關(guān)聯(lián)？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)連接起來以后，比較關(guān)注的是中間的過程跟進(jìn)，比如在OKR實(shí)施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進(jìn)換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。
過程的跟進(jìn)過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，或者是項(xiàng)目的PMO，因?yàn)橐粩嗟馗M(jìn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，驗(yàn)證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務(wù)……這很考驗(yàn)業(yè)務(wù)部門對于業(yè)務(wù)的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結(jié)與評價(jià)
評價(jià)的過程都是由員工自己完成的，由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做一個(gè)最終的匯總。對于結(jié)果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關(guān)注。也就是說，收獲的并不全是結(jié)果，而是在過程中引發(fā)的一些思考，這是比較關(guān)鍵的一部分。
三年半的OKR實(shí)施過程中，過去所有的Site文件都沒有標(biāo)1，最高標(biāo)到0.7。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺得：標(biāo)到1，說明這個(gè)目標(biāo)不夠有野心，就是最大的失敗。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標(biāo)管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標(biāo)管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)有人承接的問題。內(nèi)核則是溝通工具，透明地設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，讓PA和FC之間、團(tuán)隊(duì)與員工之間、員工與員工之間實(shí)現(xiàn)有效的連接。
新員工入職的時(shí)候，第一周要先理解公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，再理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。新員工會知道在團(tuán)隊(duì)里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領(lǐng)導(dǎo)會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團(tuán)隊(duì)的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因?yàn)镺KR是有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)和進(jìn)度的，還要驗(yàn)證KR是不是圍繞、服務(wù)于O。通常在這個(gè)過程中，HR給leader和員工一個(gè)溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準(zhǔn)備哪些，對公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)或者團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組的目標(biāo)是否了解清楚，HR會向員工問6個(gè)問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調(diào)整。
跟員工的溝通，知乎關(guān)注兩個(gè)維度：結(jié)果和成長變化。
強(qiáng)調(diào)結(jié)果，整體內(nèi)核就是業(yè)績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個(gè)沒有意義，最后還是要?dú)w結(jié)到公司整體業(yè)績變化上來。
關(guān)注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達(dá)成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的期望值，那么在這個(gè)過程中，對團(tuán)隊(duì)或者員工是否有一個(gè)很好的變化，因?yàn)樵囧e(cuò)也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發(fā)現(xiàn)這個(gè)O太難了，用各種KR都沒有辦法實(shí)現(xiàn)它，比如互聯(lián)網(wǎng)公司面臨增長瓶頸，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在試錯(cuò)，使用過流量分發(fā)、供應(yīng)商的采買等常規(guī)手段后，創(chuàng)新的方法也試過了，還是實(shí)現(xiàn)不了突破的時(shí)候，驗(yàn)證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經(jīng)常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計(jì)？這個(gè)變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點(diǎn)提醒
提醒之一：OKR只是一個(gè)工具，解決不了戰(zhàn)略不清晰的問題。 很多時(shí)候老板給到你的直接問題，比如最近的業(yè)績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰(zhàn)略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個(gè)工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關(guān)鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，又想要商業(yè)化，還想做一些戰(zhàn)略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰(zhàn)……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認(rèn)同并按照這個(gè)來做”，這個(gè)過程是很難的。很多時(shí)候，不是OKR這個(gè)工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標(biāo)驅(qū)動來帶動的。
05 OKR落地引發(fā)的四點(diǎn)思考
1） OKR是什么？
OKR是一個(gè)做計(jì)劃、執(zhí)行、Review的過程，只不過在做O的設(shè)置的時(shí)候，有挑戰(zhàn)、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標(biāo)準(zhǔn)。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結(jié)構(gòu)相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關(guān)注的不是最終這個(gè)O沒有達(dá)到以后大家的挫敗感，或者對于結(jié)果沒有達(dá)到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創(chuàng)新和試錯(cuò)，做正向激勵，既接受這個(gè)結(jié)果，同時(shí)承認(rèn)大家的成長和變化。OKR其實(shí)是一個(gè)磨合團(tuán)隊(duì)、打造團(tuán)隊(duì)并挑戰(zhàn)下一個(gè)目標(biāo)的過程。
3） HR在推動OKR的時(shí)候，建立起自下而上和自上而下的溝通機(jī)制。
OKR明確了目標(biāo)管理以后，最內(nèi)核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個(gè)象限里對話，對于目標(biāo)、對于員工的成長、對于團(tuán)隊(duì)的變化，千方百計(jì)地進(jìn)行有效的、發(fā)散的溝通，這樣的一個(gè)過程相當(dāng)于為團(tuán)隊(duì)和員工之間的溝通提供了一個(gè)媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯(lián)網(wǎng)公司，提倡要有產(chǎn)品和運(yùn)營思維，在OKR項(xiàng)目上HR是不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色？從最開始目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)和戰(zhàn)略相匹配、圍繞戰(zhàn)略來制定OKR、是否能解決剛需、設(shè)計(jì)工具落地的流程、跟進(jìn)每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)和可控的時(shí)間以及發(fā)生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實(shí)HR就是一個(gè)PM。 關(guān)于okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用和OKR的應(yīng)用的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于OKR的應(yīng)用、okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、如何選擇OKR實(shí)施工具？
- 2、OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點(diǎn)嗎？
- 3、OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區(qū)你應(yīng)該知道
- 4、okr是什么工具？
- 5、2020-09-11 《這就是OKR》
- 6、OKR案例實(shí)踐：知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績效？
如何選擇OKR實(shí)施工具？
正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分的認(rèn)識后，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業(yè)實(shí)施OKR：首先，是白板。你可以在白板上記錄每個(gè)季度的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但它的缺點(diǎn)是歷史記錄不方便保存，并且目標(biāo)評分結(jié)果無法自動匯總統(tǒng)計(jì)，只能通過人工去計(jì)算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個(gè)季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但使用Excel的缺陷是團(tuán)隊(duì)成員之間共享不方便，你還要時(shí)常更新、維護(hù)Excel的歷史版本。
最后是專業(yè)的 OKR 軟件，嚴(yán)格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進(jìn)行管理，員工之間可以進(jìn)行共享，過去每個(gè)時(shí)間段的OKR都可記錄，隨時(shí)隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)工具，包含OKR、任務(wù)、待辦、工作臺透視等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，能夠幫助你和團(tuán)隊(duì)對齊目標(biāo)、聚焦重點(diǎn)、量化結(jié)果，保障目標(biāo)的達(dá)成。OKR工作臺，清晰勾勒企業(yè)主線，直觀展示團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓每位成員都能做到心中有數(shù)；四象限看板，快速一覽目標(biāo)進(jìn)展情況，分維度展示本周/本月重點(diǎn)安排，有效促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。
關(guān)于 Goalgo
一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)器
郵件：Goalgo88@163.com
OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點(diǎn)嗎？
什么叫OKR？OKR的全稱為“ObjectivesandKeyResults”，翻譯出來便是“目標(biāo)和關(guān)鍵成效”。它是一種目標(biāo)管理方式，是一種可以使企業(yè)更加好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，更加好的集中化資源配置，更加好的使精英團(tuán)隊(duì)上下同心的管理方式。
OKR是指目標(biāo)管理體系
是Objectives和KeyResults的簡稱,即目標(biāo)及各結(jié)論。OKRs是界定和追蹤目標(biāo)以及完成狀況的管理工具方式，為創(chuàng)建公司、精英團(tuán)隊(duì)、本人構(gòu)造，帶來了簡單方式。最開始由Intel進(jìn)行，在Google應(yīng)用之后被營銷推廣起來，近些年慢慢得到了各種企業(yè)的熱捧。OKRs的邏輯性取決于將企業(yè)目標(biāo)逐層溶解到精英團(tuán)隊(duì)，單位再從本人，在多個(gè)方面圍繞和統(tǒng)一起來，每一個(gè)目標(biāo)的達(dá)到狀況由好多個(gè)關(guān)鍵事件去衡量。
北極星OKR是通過融云北極星推出的技術(shù)專業(yè)目標(biāo)管理數(shù)字化工具，專注于把“目標(biāo)管理”帶來每一個(gè)組織及個(gè)人，促進(jìn)目標(biāo)管理智能化、智能化系統(tǒng)。北極星OKR融合管理高手德魯克的“目標(biāo)管理”理念與世界各國大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)了適用于中國基本國情的公司級目標(biāo)管理系統(tǒng)軟件。致力于助力企業(yè)對焦目標(biāo)，上下同心，助推企業(yè)目標(biāo)迅速達(dá)到。2020年遮蓋50好幾個(gè)垂直領(lǐng)域，日均日活躍用戶5000多萬元，是阿里第一批發(fā)展戰(zhàn)略合作經(jīng)營小伙伴，取得成功當(dāng)選釘釘打卡的關(guān)鍵綠色生態(tài)運(yùn)用。
深度解析OKR的關(guān)鍵點(diǎn)嗎？時(shí)期進(jìn)入“工業(yè)時(shí)代”，工作中不會再以體力活為主導(dǎo)，伴隨著用腦比例提升，工作中復(fù)雜性擴(kuò)大，彼得·德魯克于1954年給出了“目標(biāo)管理”，管理進(jìn)入“2.0”環(huán)節(jié)，目標(biāo)管理以目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以人為本，以成效為基準(zhǔn)，從而使得組織及個(gè)人獲得最好銷售業(yè)績。這一階段，對人會重視度擁有相對較高的提高，管理上也出現(xiàn)KPI，BSC等管理實(shí)踐和理論專用工具，出現(xiàn)“胡蘿卜”為主體的獎勵方式。
橙色組織是這個(gè)階段的代表
我們剛開始覺得全球是一個(gè)較為復(fù)雜機(jī)械體，逐漸探索了解內(nèi)部結(jié)構(gòu)基本規(guī)律與運(yùn)作模式，逐漸更積極主動的追求創(chuàng)新。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)有非常明確結(jié)構(gòu)型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)追求完美均衡、可用，大家有了較強(qiáng)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，出現(xiàn)非常明顯的升職標(biāo)準(zhǔn)，管理上出現(xiàn)很多科學(xué)方法論，對管理技術(shù)以及水平具有較強(qiáng)的需求。組織內(nèi)出現(xiàn)精銳制，高層住宅管理工作人員確定方向和目標(biāo)后，中高層管理者與職工緊緊圍繞其展開工作。
但橙色組織提倡的“成功語錄”會帶來一些缺點(diǎn)，例如以財(cái)富和權(quán)力為成功的標(biāo)準(zhǔn)，使我們?yōu)榱四茏非竺暯雍馁M(fèi)網(wǎng)絡(luò)資源，不擇手段的做到目標(biāo)，及其這種所帶來的無力感和缺乏歸屬感。你所看到的比較嚴(yán)重加班加點(diǎn)狀況，人生低谷等等都是這一反應(yīng)。
近幾十年，伴隨著軟件和硬件智能手機(jī)發(fā)展趨勢，數(shù)據(jù)的流動性加快，全球不確定性、多元性大幅度提升，越來越多“雜亂”狀況發(fā)生，管理進(jìn)入“3.0”環(huán)節(jié)，靈巧管理隨著發(fā)生，靈巧最開始以“迭代開發(fā)”出現(xiàn)在了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，己經(jīng)從開發(fā)設(shè)計(jì)拓展到全部組織，從IT領(lǐng)域拓展到了許多不同類型的領(lǐng)域。管理3.0時(shí)期的組織，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出現(xiàn)數(shù)字化的態(tài)勢，傳統(tǒng)管理等級和指令型方法逐漸分裂，更追求完美員工的幸福感和信任感。
從源頭上講，進(jìn)入管理3.0時(shí)期，傳統(tǒng)左半腦驅(qū)動干固邏輯思維能力，會逐漸被右腦開發(fā)推動的突破成長型思維取代。翠綠色組織是這個(gè)時(shí)代的代表，用各種小區(qū)、非盈利性組織為代表，這類組織更注重文化與價(jià)值驅(qū)動，更追求完美的共識和同創(chuàng)，在組織內(nèi)存有大規(guī)模“創(chuàng)變”主題活動。青綠色組織是這個(gè)時(shí)代的另一個(gè)代表，歸屬于更高一些層次的演變組織，借助愿景和使命推動，職工自身管理。
OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區(qū)你應(yīng)該知道
在管理圈中，每當(dāng)有新的管理理念、工具和方法在某知名企業(yè)應(yīng)用成功取得令人欣喜的成效后，總會適時(shí)地在管理圈中迅速地掀起一股跟風(fēng)潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強(qiáng)企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營模式就成了不少國內(nèi)小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現(xiàn)如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內(nèi)字節(jié)跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進(jìn)之后，OKR受到了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)管理者的青睞，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。
OKR 擁有著“聚焦重點(diǎn)、共同協(xié)作、公開透明、鼓勵挑戰(zhàn)”的特性，能夠幫助企業(yè)很好地使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致并在長時(shí)間內(nèi)持續(xù)不偏離目標(biāo)本身，讓組織與員工能夠達(dá)到上下的目標(biāo)對齊，它鼓勵人們“挑戰(zhàn)自我”，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)輕松且齊心協(xié)力的努力下，讓企業(yè)開疆?dāng)U土、再創(chuàng)新高。
但是，在深入了解多數(shù)企業(yè)的OKR實(shí)踐落地過程中，我們難免會發(fā)現(xiàn)OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業(yè)或多或少地在實(shí)踐落地OKR過程中陷入了誤區(qū)，今天讓我們一起分享下幾個(gè)OKR在執(zhí)行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細(xì)越好，越多越好
在確定OKR時(shí)，要始終聚焦于少數(shù)幾個(gè)核心目標(biāo)，一般OKR在設(shè)定時(shí)，OKR的確定2-3個(gè)為宜，最多不超過5個(gè)。
OKR的制定并非越詳細(xì)越好，而是應(yīng)該時(shí)刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強(qiáng)調(diào)聚焦的特性，OKR強(qiáng)調(diào)的是做最重要的事情，然而很多企業(yè)會想要很多，從而設(shè)立很多目標(biāo)。
當(dāng)OKR出現(xiàn)超過5個(gè)目標(biāo)同時(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業(yè)內(nèi)各個(gè)員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián)，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會更加強(qiáng)烈。
在實(shí)踐過程中，企業(yè)需要讓各個(gè)員工參與到OKR目標(biāo)的設(shè)定上，同時(shí)保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，更好地參與到其中。
沒有及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn)
沒有堅(jiān)持跟進(jìn)目標(biāo)，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個(gè)了。
而成功實(shí)施OKR的企業(yè)都有相同的特點(diǎn)——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復(fù)盤，來確保目標(biāo)的達(dá)成。
在實(shí)踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態(tài)，及時(shí)更新自己的工作進(jìn)度，確認(rèn)自己的工作目標(biāo)是否完成以及是否需要調(diào)整、更改目標(biāo)。
害怕失敗，不敢挑戰(zhàn)
OKR的目標(biāo)設(shè)定需要具有野心，具備挑戰(zhàn)性。
但是在實(shí)踐過程中企業(yè)員工在設(shè)定目標(biāo)的過程中，往往因?yàn)槠渌驅(qū)е履繕?biāo)設(shè)定過于簡單，把指標(biāo)設(shè)立的太低了所以雖然目標(biāo)達(dá)成了卻沒有得到期待的價(jià)值，沒有達(dá)成勇于挑戰(zhàn)自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時(shí)，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統(tǒng)，讓OKR負(fù)擔(dān)起目標(biāo)管理和績效考核的雙重責(zé)任，這是一種很常見但錯(cuò)誤的做法。
這種錯(cuò)誤的根源在于簡單地將“結(jié)果”和“績效”畫等號。OKR確實(shí)能夠滿足制定和追蹤目標(biāo)的需要，但是目標(biāo)的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應(yīng)用的兩家知名企業(yè)：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業(yè)來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態(tài)度和支持程度會直接影響企業(yè)中每個(gè)組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應(yīng)用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節(jié)跳動副總裁謝欣在混沌大學(xué)的分享中說“Thetools we use shape the way we work?！?br/>
如果你只是用幾張excel表格來推進(jìn)OKR工作，那就相當(dāng)于你還停留在石器時(shí)代。再好的管理思想也因?yàn)楣ぞ叩穆浜蠖鵁o法落地，回到原點(diǎn)。
在我們推行實(shí)踐OKR的過程中，我們應(yīng)該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關(guān)鍵步驟。
總結(jié)
在落地實(shí)踐OKR的過程中，我們需要充分地認(rèn)識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標(biāo)，反復(fù)地傳達(dá)給所有人，有一個(gè)清晰明確能保證讓你持續(xù)向著目標(biāo)的方向前進(jìn)的計(jì)劃，并能在失敗的時(shí)候總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)反復(fù)去嘗試實(shí)踐，直到取得成功。
okr是什么工具？
OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的績效管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。
一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)?！監(jiān)KR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
擴(kuò)展資料：
注意事項(xiàng)
1、目標(biāo)(O)設(shè)定要做到少而精目標(biāo)(O)的數(shù)量需要控制，不能設(shè)置太多。太多了就導(dǎo)致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(biāo)(O)最多不要超過五個(gè);
2、每季度通過評價(jià)KRs來檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況每個(gè)季度末對關(guān)鍵結(jié)果KRs進(jìn)行評價(jià)，完成60－70％就算好，如果100％完成，說明你的目標(biāo)（O）設(shè)定過于簡單。
參考資料來源：百度百科-OKR
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個(gè)資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個(gè)哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項(xiàng) 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。
如果沒有一個(gè)具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的，每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過程都需要反復(fù)試驗(yàn)。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對于個(gè)人來說都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時(shí)做。明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運(yùn)營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標(biāo)進(jìn)行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個(gè)方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。
我們所做的每個(gè)決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財(cái)捷集團(tuán)的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個(gè)生命周期
啟動
采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個(gè)人或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時(shí)時(shí)追蹤
當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅(jiān)持一個(gè)過時(shí)的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項(xiàng)服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個(gè)部分
客觀評估
通過計(jì)算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以及團(tuán)隊(duì)如何改進(jìn)，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項(xiàng)目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時(shí)止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會。
在追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個(gè)可能會失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個(gè)一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項(xiàng)要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機(jī)會去做了。
在一個(gè)高速發(fā)展的公司中，將每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)奮頭是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個(gè)標(biāo)尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個(gè)正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何將個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實(shí)時(shí)進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時(shí)待命準(zhǔn)備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機(jī)會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點(diǎn)點(diǎn)。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點(diǎn)?？释ㄆ趯⒆约旱哪繕?biāo)、計(jì)劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認(rèn)可。組織中的每一個(gè)成員對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價(jià)值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚(yáng)。
對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)被及時(shí)提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個(gè)需要重塑人力資源管理的重要時(shí)刻，一個(gè)靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對一談話。
對 OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計(jì)劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實(shí)一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時(shí)而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個(gè)問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點(diǎn)：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個(gè)人目標(biāo)相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點(diǎn)：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時(shí)，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對目標(biāo)抱有堅(jiān)定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個(gè)人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級錯(cuò)誤。
更積極的參與。OKR的實(shí)施絕不是為了撰寫一份報(bào)告，也不是一場運(yùn)動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個(gè)真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點(diǎn)，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價(jià)值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個(gè)公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)與以下五個(gè)問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計(jì)劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個(gè)人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時(shí)完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時(shí)間，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個(gè)人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵、情感安撫和擁抱機(jī)會。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個(gè)獨(dú)一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計(jì)劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險(xiǎn)中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險(xiǎn)中的OKR對于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標(biāo)
讓人們共同實(shí)現(xiàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
OKR案例實(shí)踐：知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績效？
2017年9月，國內(nèi)明星問答社區(qū)知乎用戶過億，創(chuàng)始人周源稱之為知乎“從知識社區(qū)走向知識平臺的里程碑?！?br/>從2010年創(chuàng)立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區(qū)到知識平臺，這家互聯(lián)網(wǎng)公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴(kuò)張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實(shí)踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績效？
01 OKR要跟公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)
一個(gè)公司的OKR，來自公司的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略里拆解出公司的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及個(gè)人的OKR，關(guān)聯(lián)很重要。
當(dāng)一個(gè)公司的業(yè)務(wù)特別多、特別復(fù)雜的時(shí)候，做取舍是最難的，也就是說，當(dāng)五條業(yè)務(wù)線同時(shí)都在做，資源只有那么多的時(shí)候，到底把哪個(gè)排在第一哪個(gè)排在第二很關(guān)鍵。
在知乎，定義完目標(biāo)，會再把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行重新定義，也就是說，達(dá)到怎樣的一個(gè)狀態(tài)才是達(dá)到期望值，要有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，在OKR模板中會做一個(gè)備注。
互聯(lián)網(wǎng)公司很難制定出3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，更難制定出3～5年的目標(biāo)，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標(biāo)會比較關(guān)鍵，有可能一個(gè)項(xiàng)目或者OKR的試驗(yàn)，其實(shí)就兩周的時(shí)間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個(gè)KR里邊都會插入相應(yīng)的site，注明可控指標(biāo)是什么（注意：這個(gè)site不是所有人都有權(quán)限）?？傮w來講，整個(gè)公司的OKR是透明的，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的描述性內(nèi)容是透明的，但是底層的細(xì)節(jié)和變化的內(nèi)容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實(shí)施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業(yè)務(wù)模式都帶來了新的挑戰(zhàn)，這時(shí)會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不是一個(gè)，到底選擇為誰服務(wù)呢？很多員工在這個(gè)時(shí)候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個(gè)工具，把大家聚焦到一起，而且要有導(dǎo)向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應(yīng)該怎么選。
在這個(gè)時(shí)候，就做了一些研究，包括在知乎上發(fā)起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個(gè)word文件，只有公司的OKR。公司定的戰(zhàn)略有三個(gè)目標(biāo)，不是單一的目標(biāo)。圍繞公司OKR，團(tuán)隊(duì)就知道原來公司是要這個(gè)。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結(jié)構(gòu)沒有超過兩級的時(shí)候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因?yàn)槎际窍鄬ζ叫械?，大家都知道怎么去對?biāo)。
2014年做了一個(gè)年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當(dāng)時(shí)的社區(qū)、社交領(lǐng)域要達(dá)到的地位和市場份額。團(tuán)隊(duì)就圍繞著OKR做產(chǎn)品的迭代、運(yùn)營的升級、技術(shù)工程的架構(gòu)，等等，通過OKR來連接相應(yīng)的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應(yīng)復(fù)雜，職能團(tuán)隊(duì)分工越來越精細(xì)化，這個(gè)時(shí)候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅(qū)動——市場競爭環(huán)境的壓力。三年半的時(shí)間，知乎做了十次試驗(yàn)，從一年期的OKR到半年期的OKR到現(xiàn)在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標(biāo)管理工具的時(shí)候有三個(gè)進(jìn)程：一是實(shí)施流程，二是過程跟進(jìn)，三是總結(jié)與評價(jià)。
1） 實(shí)施流程
知乎的組織架構(gòu)比較扁平，提倡大平臺小團(tuán)隊(duì)閉環(huán)，所謂小團(tuán)隊(duì)，是指一旦項(xiàng)目確定，就會把這個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立成一個(gè)PA，在這個(gè)PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團(tuán)隊(duì)提供能力和相應(yīng)的資源做輸出。
基于架構(gòu)的演變，OKR的實(shí)施流程是這樣的：
首先進(jìn)行分層，分為公司層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。公司層面主導(dǎo)方是CEO，他會帶著所有PA和FC負(fù)責(zé)人，把公司的戰(zhàn)略拆解成不同的目標(biāo)。PA承接整個(gè)市場變化目標(biāo)或者公司直接的OKR的具體數(shù)據(jù)，F(xiàn)C承接的是幫它輸出能力和資源，在這個(gè)過程中，它們之間的配合、目標(biāo)功能和統(tǒng)計(jì)、資源的分配、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的一致性，就會很重要。
在這個(gè)過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時(shí)間，進(jìn)行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進(jìn)行自己的OKR落地。
這個(gè)過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時(shí)間有大量的溝通，包括公司和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和員工溝通，或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行OKR的溝通。最終，輸出相應(yīng)的文本。
這是整個(gè)的實(shí)施流程，這個(gè)流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標(biāo)的協(xié)定，都有VP參與。
2） 過程跟進(jìn)
OKR落地的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是這三個(gè)大點(diǎn)：
公司是否圍繞戰(zhàn)略做的拆解？公司和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人是否有間接和直接的關(guān)聯(lián)？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)連接起來以后，比較關(guān)注的是中間的過程跟進(jìn)，比如在OKR實(shí)施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進(jìn)換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。
過程的跟進(jìn)過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，或者是項(xiàng)目的PMO，因?yàn)橐粩嗟馗M(jìn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，驗(yàn)證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務(wù)……這很考驗(yàn)業(yè)務(wù)部門對于業(yè)務(wù)的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結(jié)與評價(jià)
評價(jià)的過程都是由員工自己完成的，由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做一個(gè)最終的匯總。對于結(jié)果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關(guān)注。也就是說，收獲的并不全是結(jié)果，而是在過程中引發(fā)的一些思考，這是比較關(guān)鍵的一部分。
三年半的OKR實(shí)施過程中，過去所有的Site文件都沒有標(biāo)1，最高標(biāo)到0.7。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺得：標(biāo)到1，說明這個(gè)目標(biāo)不夠有野心，就是最大的失敗。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標(biāo)管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標(biāo)管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)有人承接的問題。內(nèi)核則是溝通工具，透明地設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，讓PA和FC之間、團(tuán)隊(duì)與員工之間、員工與員工之間實(shí)現(xiàn)有效的連接。
新員工入職的時(shí)候，第一周要先理解公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，再理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。新員工會知道在團(tuán)隊(duì)里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領(lǐng)導(dǎo)會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團(tuán)隊(duì)的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因?yàn)镺KR是有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)和進(jìn)度的，還要驗(yàn)證KR是不是圍繞、服務(wù)于O。通常在這個(gè)過程中，HR給leader和員工一個(gè)溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準(zhǔn)備哪些，對公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)或者團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組的目標(biāo)是否了解清楚，HR會向員工問6個(gè)問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調(diào)整。
跟員工的溝通，知乎關(guān)注兩個(gè)維度：結(jié)果和成長變化。
強(qiáng)調(diào)結(jié)果，整體內(nèi)核就是業(yè)績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個(gè)沒有意義，最后還是要?dú)w結(jié)到公司整體業(yè)績變化上來。
關(guān)注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達(dá)成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的期望值，那么在這個(gè)過程中，對團(tuán)隊(duì)或者員工是否有一個(gè)很好的變化，因?yàn)樵囧e(cuò)也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發(fā)現(xiàn)這個(gè)O太難了，用各種KR都沒有辦法實(shí)現(xiàn)它，比如互聯(lián)網(wǎng)公司面臨增長瓶頸，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在試錯(cuò)，使用過流量分發(fā)、供應(yīng)商的采買等常規(guī)手段后，創(chuàng)新的方法也試過了，還是實(shí)現(xiàn)不了突破的時(shí)候，驗(yàn)證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經(jīng)常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計(jì)？這個(gè)變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點(diǎn)提醒
提醒之一：OKR只是一個(gè)工具，解決不了戰(zhàn)略不清晰的問題。 很多時(shí)候老板給到你的直接問題，比如最近的業(yè)績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰(zhàn)略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個(gè)工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關(guān)鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，又想要商業(yè)化，還想做一些戰(zhàn)略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰(zhàn)……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認(rèn)同并按照這個(gè)來做”，這個(gè)過程是很難的。很多時(shí)候，不是OKR這個(gè)工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標(biāo)驅(qū)動來帶動的。
05 OKR落地引發(fā)的四點(diǎn)思考
1） OKR是什么？
OKR是一個(gè)做計(jì)劃、執(zhí)行、Review的過程，只不過在做O的設(shè)置的時(shí)候，有挑戰(zhàn)、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標(biāo)準(zhǔn)。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結(jié)構(gòu)相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關(guān)注的不是最終這個(gè)O沒有達(dá)到以后大家的挫敗感，或者對于結(jié)果沒有達(dá)到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創(chuàng)新和試錯(cuò)，做正向激勵，既接受這個(gè)結(jié)果，同時(shí)承認(rèn)大家的成長和變化。OKR其實(shí)是一個(gè)磨合團(tuán)隊(duì)、打造團(tuán)隊(duì)并挑戰(zhàn)下一個(gè)目標(biāo)的過程。
3） HR在推動OKR的時(shí)候，建立起自下而上和自上而下的溝通機(jī)制。
OKR明確了目標(biāo)管理以后，最內(nèi)核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個(gè)象限里對話，對于目標(biāo)、對于員工的成長、對于團(tuán)隊(duì)的變化，千方百計(jì)地進(jìn)行有效的、發(fā)散的溝通，這樣的一個(gè)過程相當(dāng)于為團(tuán)隊(duì)和員工之間的溝通提供了一個(gè)媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯(lián)網(wǎng)公司，提倡要有產(chǎn)品和運(yùn)營思維，在OKR項(xiàng)目上HR是不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色？從最開始目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)和戰(zhàn)略相匹配、圍繞戰(zhàn)略來制定OKR、是否能解決剛需、設(shè)計(jì)工具落地的流程、跟進(jìn)每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)和可控的時(shí)間以及發(fā)生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實(shí)HR就是一個(gè)PM。 關(guān)于okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用和OKR的應(yīng)用的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于OKR的應(yīng)用、okr軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
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