okr軟件廣告（okr軟件免費）

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本文目錄一覽：

• 1、OKR工具的作用是否被夸大？
• 2、什么樣的企業適合OKR？
• 3、如何制定好績效管理體系？要注意什么問題？

OKR工具的作用是否被夸大？

相信大家都聽過這個故事：有一群人坐電梯從一樓上到三樓，他們在電梯里做俯臥撐、與原地跑、甩胳膊，然后電梯到三樓了。
大家問他們是怎么上來的，有人說我做俯臥撐上來的，有人說我跑上來的，有的說我甩胳膊上來的。
企業成功的原因正如坐電梯的例子一樣，如果有人告訴你 OKR 或者 OKR 工具導致了企業的成功，你要知道，其實根本原因不在這里。
不要輕信「OKR是企業成功的關鍵」企業的成功靠“坐電梯”，不靠“俯臥撐和甩胳膊”。
對于 OKR 或者 OKR 工具我的意見是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人認為有了 OKR 工具，企業就能實施好 OKR，而用好 OKR，企業就能騰飛了，就像國外的谷歌。
在國外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和廣告變現在內的一整套產品和變現模式。
這些公司是有了一套「印鈔機」商業模式，能夠輕易地賺錢，所以有資本做各種嘗試。
OKR 并非萬能，并不適用于所有企業OKR 更適合創意和創造力密集型的產業，如果公司是在對于業務業績有明確要求的產業，例如教育、電商、金融、零售、制造業等等，部分團隊用 OKR 反而會增加協作成本，傳統的績效管理更好用。
這里要提醒大家，你看到的各種看起來先進的方法，都是建立在他們自身商業能量的基礎之上，在人員素質、業務模式等方面，都適合通過 OKR 來協作。
OKR 的成功應用需要在公司內有良好的人力資源基礎和協作氛圍，不可否認，大多數國內的公司很難達到這個條件。
確實想用OKR，也不要先用太重的工具如果確實想采用 OKR，那么也要先明確：OKR 的重點是建立思維和協作機制，選什么工具做OKR，真的不是重點。
如果你的企業適合應用 OKR，通過在線表格、EXCEL等都能運轉起來。
工具是錦上添花，能不能運轉起來才是最難的。
早期應用 OKR 時，不建議一開始就采用各種很“重”的工具，會增加學習成本，同時容易陷入形式主義，流于形式。
下個App，大家不得不得學習、每次都要填寫，然后一個季度、半年內再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先從一部分團隊開始入手，例如管理團隊先開始嘗試，或者找個小團隊先開始，就用在線文檔先試試。
發現真正能夠起到作用，和自己的團隊風格、業務模式匹配，再去考慮工具問題。
—— 在計算機領域有一本非常有名的書《人月神話》，里面有一個著名觀點叫「沒有銀彈」，他告訴我們——對方法論的依賴或濫用，都是有害無益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「銀彈幻想」，總覺得找到了一個工具，企業就可以上一個臺階了，這些都是幻想，是在逃避問題。
就像開頭說的電梯問題，企業的管理層應該花最大精力去找到電梯，在采用各種工具的時候，也應該想想這些工具能否有助于自己坐上電梯。
在企業的數字化提效中，如果將工具對于企業的影響因素設定100分的分值，各種業務增長、營銷、人力資源等等的因素占據了80分，協作占20分，協作里面 OKR 大概占5分。
也就是說，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能夠獲得幾分的優勢，而真正重要的因素可以提升的空間還很大。
如果在業務增長等方面的工具還沒有用好，應該把有限投入資源在這里，把最容易產生收效的事情先做了。
要記住，管理者最應該關注的事情永遠是——找“電梯”。
比如：找到合適的賽道，然后在這個賽道里整合能力做到極致，這些才是最值得企業去關注的真正的「電梯」。

什么樣的企業適合OKR？

探索型工作更適合用OKR

我們的工作其實分為兩類：推算型工作 ?VS? 探索型工作

推算型工作（從1到N）：主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺，電子配件組裝等;這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調的是按時保質保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合采用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告案策劃、產品研發等；這些崗位的工作不可復制，需要更好的創意，更大的創新。而在如今的“VUCA”時代，面對復雜、多變的商業環境，企業的巨輪說沉就沉。因此，企業必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創新，讓企業的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。因此，企業內部出現了越來越多的探索型工作，這些工作也在發揮越來越重要的價值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。

I型員工更適合用OKR

員工分為兩類：X型員工 VS ?I型員工

X型員工：行為更容易被外在動機而非內在欲望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合采用類似于KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內在動機而非外在欲望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

需要說明的是我們并不是說X型員工總是忽略自己行為的內在愉悅感，也不是說I型員工拒絕任何形式的外在利益。而是，對于X型員工，外在獎勵是主要動機，擁有更深層的滿足感當然更好，但這排第二位。對于I型員工來說，自由、挑戰、擔當是主要動機，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵而已。從長遠來看，I型員工比X型員工表現水準更高。好在I型行為并不完全是先天獲得，也能從后天習得，我們要做就是激勵更多的I型行為，讓更多的X型員工轉變為I型員工。

以Y理論為基礎假設的管理思想更適合用OKR

我們的管理思維分為兩類：X理論? VS ?Y理論

X理論：人的消極假設

一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。需要管理者通過外部控制、操縱、操作獎罰，促使人們努力工作。

Y理論：人的積極假設

人生來并不一定厭惡工作，在適當的條件下，人們不僅愿意接受工作上的責任，并會主動尋求能夠承擔責任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們愿意為集體的目標而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認同感， 而且多數人具有創造才能和主動精神。

OKR的基礎理論假設是Y理論。

如何制定好績效管理體系？要注意什么問題？

一、確定公司戰略目標

績效管理體系的建立需要遵循自上而下的順序，首先企業高層要制定好公司的戰略目標，一切從公司目標出發，根據現有員工情況、結合公司的管理戰略來進行制定，否則績效管理也會失去意義。

值得注意的是，當同一個企業處在不同的階段，績效管理方法可能也會不同。比如在創業初期的企業，在制定績效管理體系時，就需要考慮得更加全面，企業較為成熟后，現階段的績效管理體系是否還適用，如果不適用，是否方便調整…..

二、梳理組織架構以及崗位職責

在確定公司的績效管理工具之前，人力資源需要跟企業高層一起對公司的組織架構以及崗位職責進行梳理。那么，如何進行全面梳理呢？

1.組織架構的梳理

可以從合理性和高效性兩個方面入手：

設置的合理性：內部架構設置是否適用企業內外部環境的變化；是否以企業發展目標為導向；是否滿足專業化分工和協作的要求；是否明確界定各組織和崗位的權利與責任，不存在交叉、重疊的現象；

運行的高效性：針對市場環境的變化，是否能夠及時對組織的權責分工進行調整；組織權利是否過大并存在監督漏洞、組織權利是否被架空、組織間是否存在權利失衡等情況；內部運行是否有利于保證信息對稱以及溝通效率。

2.崗位職責的梳理

梳理原則：

因事設崗，從崗位職責出發，而非從崗位現有人員的工作內容出發；

保證各崗位工作內容飽和，職責分明，避免出現交叉、重疊的現象。

梳理流程參考：

梳理出企業關鍵業務環節流程圖，按照關鍵業務環節逐個梳理需要參與到的崗位，并確定崗位的職責；

各部門內進行崗位職責調研，并進行崗位問題反饋，根據結果進行崗位職責優化調整；

企業與部門對崗位職責達成一致后，輸出崗位職責說明書，進行內部公示。

三、選擇合適的績效管理工具

常見的績效管理方法有：

BSC(Balanced Score Card)，即平衡計分卡：是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵業績指標：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

OKR(Objectives and Key Results)，即目標與關鍵成果法：是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

1.KPI與OKR的區別

2.OKR與BSC的區別

OKR的制定是上下結合，而BSC是自上而下制定；

BSC建議每個目標僅使用1-2個度量，而OKR可以有3-5個關鍵結果；

BSC需要以互補的方式與績效考核、獎金結合使用，而OKR可以單獨使用；

BSC的制定周期一般為每年一次，而OKR可以是每月、每季度或者半年；

BSC的實質是戰略管理框架，屬于公司層面，難以分配到個人；而OKR的實質是管理方法，側重從部門到個人落實到位。

3.KPI、BSC、OKR分別適用于什么企業？

（1）KPI適合哪些企業

傳統大規模企業。流程及業務模式都相對穩定，制度也相對完善。KPI通常是至上而下分解，比較適合此類重復性高、可復制的企業。

銷售占比較重的企業。銷售指標通常為可以量化的硬指標，這類企業比較適合使用績效考核，效果更佳。

（2）BSC適合哪些企業

規模較大的企業。BSC的考核周期以及效果體現周期都比較長，所以更適合穩定、方向較為明確的大公司。

適用于管理層。BSC強調戰略管理，主要提供一個思考的架構，更適合管理層；所以要想管理跟執行相結合，BSC就必須與其他考核工具配套使用，才能實現其效果。

（3）OKR適合哪些企業

創意型企業。需要員工持續輸出創意的企業，例如互聯網、廣告、新媒體類。OKR推行更有挑戰性的目標，能夠更好地激發員工的創新能力，突破自己能力的界限。

初創或轉型中的企業。對于這樣的企業來說，了解市場動態、探索企業發展策略、維持員工穩定性是最為重要的。OKR強調將目標公開透明、上下對齊，既能夠保證所有人朝著同一目標前進，又能夠讓員工了解公司的發展策略，而不至于時常感到沒有安全感，想要離開。同時OKR能夠靈活設置周期，對于初創公司來說也可以不斷嘗試新的策略，便于找到適合自己的方向。

組織架構復雜的企業。這樣的企業最急需解決的是溝通成本問題，OKR將目標公開，讓企業所有人都能互相查看對方目標，甚至可以實現溝通互動，提高工作效率，一舉兩得。

除此之外，OKR也需要員工自驅力強、自我管理意識強。

如果是目前正在選擇績效管理工具的朋友可以了解一下企易立OKR。企易立在提供OKR軟件服務的同時，還給企業提供3-6個月陪跑服務，幫助企業成功實行OKR，賦能企業增長！

企業在選擇績效管理工具的時候，也不一定局限于選擇一種工具，企業可以根據自身情況，把多種績效管理方法結合使用。比如OKR與KPI 結合，把目標完成情況納入績效考核標準，便于企業管理。

四、制定考評標準

1.考評原則

需要做到公平公正，最好是拿數據說話；

對于短時間內不容易看到結果的初創企業來說，盡量多關注過程；

以人為本，促進員工與公司共同成長。

不同的績效管理工具必然會有不同的考評標準，以OKR為例，考評標準可以參考：

員工自評+成員互評+上級評分

打分的分數按照0-10分去計算，分別是無進展（0分）、沒完成目標（3分）、幾乎完成（7分）、幾乎不可能完成（10分）。

如果分數≤5，則說明目標定得太過困難，下周期制定目標要踮踮腳才可夠到；

如果分數≥8，則說明目標定得太過簡單，下周期制定目標需要定得更有挑戰一點；

如果＝7，則說明，目標完成情況剛剛好。

最后，建立績效管理體系的最終目的還是要實現為企業賦能，幫助企業管理。企業一定要根據自身情況而定，不能過于盲目，也不可事無巨細，凡事都要納入考核。希望每個企業都能找到適合自己的績效管理方法，幫助企業在疫情之下也能快速穩健地發展！

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