okr軟件華為（華為okr怎么寫）
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今天給各位分享okr軟件華為的知識，其中也會對華為okr怎么寫進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
A、OKR是一種更好的績效評價方式。
B、OKR不過是傳統績效管理的公開版。
C、OKR只適用于業務不確定性團隊。
D、OKR就是員工想定什么目標就定什么目標。
E、挑戰性目標制定了就可以激發員工挑戰目標了。
你的選項是什么？源目標認為以上說法都不準確。
A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。
OKR的目標完成率和績效評價是分開的，這樣才釋放了員工制定挑戰性目標的心理包袱。
OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。
B、OKR不等于績效管理的公開版。
OKR是發展導向的，是基于內在動機的，強調自下而上的，而傳統績效管理是評價導向的，是基于外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。
C、OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法。
OKR不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定的場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力。
D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。
在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰略，管理者需要結合上層組織的戰略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。
E、員工挑戰性目標制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發作用。
OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發效果。
1878年，愛迪生開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。
但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。
迫不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。
從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！
當大家都在追問，OKR跟傳統績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統績效管理還有一段相當長的時間。
如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發現這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。
只有當你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和傳統績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
OKR跟傳統績效管理對比，有三種力量：
1、自主的力量。 過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，并帶動交付效率實現了20%以上的提升。
2、公開的力量。 過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，并從中學習到工作思路和開展方法后，進步顯著。
3、挑戰的力量。 過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢于提出挑戰性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。
華為人這么評價OKR:? “我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發現IPD給華為公司帶來了巨大好處，OKR也是這樣。 ”
1、業務的不確定性——高創新、高不確定性業務
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。
創新業務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創新業務。
反之，如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。
2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
如果管理者事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
3、員工成熟度——自我驅動、基于興趣
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。
簡單的說，OKR是要激發員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。
1、固定型思維： 這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在乎他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。
2、成長型思維： 這部分人在工作中傾向于關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。
最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對困難時，馬云關注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。
1、績效目標（performance goal）： 在他人面前展現自我才華，表現出比他人更好的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。
2、學習型目標（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作伙伴關系。
說那么多，作者想表達的是—— 用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。
如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。
如果工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。
作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。
1、團隊OKR制定
采用群策群力、目標眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。
2、個人OKR制定
員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，并結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。
3、OKR圍觀與刷新
團隊OKR初稿制定并錄入OKR 系統后，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4、社交化輔導與反饋
所謂“社交化輔導”，就是OKR定稿并進入實施環節以后，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見。
最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。
OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。
OKR從哪里來的呢，源目標認為， OKR源于組織戰略。
更準確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，Todo要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務于整個組織的使命體系。
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員okr軟件華為，我非常崇尚創新，也目睹okr軟件華為了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出okr軟件華為了一個哲學道理，也就是我的口頭禪okr軟件華為：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標okr軟件華為？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
對于OKR，可能有的人知道，有的并不清楚。但說到目標管理，大家相對會更熟悉。目標管理這個詞是由現代管理學之父彼得德魯克在他的管理學開山之作《管理的實踐》中提出的。德魯克對目標管理的定義，可以總結概括為一句話：一種以目標為導向，以個人為中心，以成果為標準，使組織取得最佳業績的現代管理方法。我們所知道的谷歌、亞馬遜、領英、臉書以及我們國內的華為、百度以及眾多互聯網公司都在實施OKR的方法，并且都取得了不俗的成績。
那其實，OKR，不僅僅是一個簡單的目標管理工具，同時也是一個深入論證目標正確與否的工具。在企業OKR的應用中，最開始一定要強調的是，你的目標，你的項目，你的計劃，一定要能夠和企業的使命愿景去對接的。這個對接，就意味著必須對每一個項目進行充分論證，這件事，到底是不是符合公司使命，符合公司的戰略。
具體到我們個人的OKR應用，同樣如此。可能有的老鐵會有些疑惑，說OKR不都是跟企業相關的，用于企業的目標管理。與我們個人有什么關系呢。那我想問，我們每個老鐵是不是也有自己的目標，尤其在年初的時候，立的flag，大家還記得嗎？我們是不是也可以把這么好的OKR的方法運用到個人，實現自我的目標管理呢？劉潤有句話說“人人都是自己的CEO”，我們每個人都是一家公司，我們需要對自己的人生自負盈虧。
那么接下來呢，我們就一起來認識一下OKR。首先我們來看一張OKR的四象限圖，它涵蓋了關于OKR的所有核心元素。
關于這些核心元素呢，我會為大家一一進行介紹
1、時間周期
時間周期，在方框外面上面的區域。對于大多數企業來說，執行OKR的周期，通常是三個月，也就是一個季度。這是因為對于企業來說，一個重要的項目目標要達成，一年的時間太長，但一個月又太短了，所以，三個月是相對比較合適的周期。
對于個人來講OKR的周期是可長可短的，你可以有年度OKR，季度OKR，月度OKR，都是可以的，只需要根據你的目標進度周期來確定即可。
A區 ：
2、目標
我們先來看一下A區，目標，OKR中的O，就是我們的階段性目標。在這張圖的左上方的A區域。也就是說，在這個季度里，你最希望實現的目標是什么，最希望達成什么狀態，獲得什么樣的成就。
3、關鍵結果（Key Results）
關鍵結果，就是KR，這也是OKR的核心要素。所謂KR，就是說有哪些關鍵結果，能夠證明說，你的目標O，是完成了的，這需要發揮你的想象力。稻盛和夫曾經講過自己的一個做事秘訣，就是一定要極致模擬。把你實現夢想之后的樣子，在腦海里描繪出來，越詳細越好，讓那些激動人心的目標O，能夠通過明確的數字體現出來。
????以減肥為例：
你的目標O是，“擁有極致誘人的身材”，OK，那么想要擁有這樣的身材，有哪些關鍵結果，能夠證明這一點呢？
這里我們列舉3點：
KR1：從120斤瘦到95斤，或者減肥25斤
KR2：練出馬甲線，腰圍減少4cm
KR3：體脂率降低10%
KR4：臀圍提升2cm
KR就是從不同的維度，去證明你一定能夠完成目標，這些維度不是隨便寫的，而是最關鍵的一些結果。 只要你完成了這些關鍵結果，就能夠說，你的目標是完成了 。KR還有一個很重要的點，就是可量化，一定要讓自己的關鍵結果，是可以用數字來表示的，因為只有可量化之后，你的進度跟蹤，你的目標把控度才能提升。
如果大家對此還有疑惑的話，可以上網了解SMART原則，幫助理解。
4、信心指數
還是在A區，每一個KR后面都有一個括號，里邊還有數字，這個就叫做信心指數。比如，6/10，就代表，這個結果，你有6成的把握能夠完成它。一般建議設在7或8，當然也可以更難一些，5-6/10，這可能和我們之前的目標設定會有差別，我們竟然定了一個只有一半信心的目標。但這就是OKR的魅力所在，你的高目標，會激發你的潛力，而不是總是呆在自己的舒適區。
除此之外，信心指數可以動態評估你的目標完成度。也就是說這個KR后面的信心指數不是一直不變的，而是動態調整的。每周我們對OKR的計劃情況進行復盤時，就要重新評估你的信心指數，看它是下降了還是上升了。這個動態評估，狀態不好或者好的時候，都能讓自己感知到，這也是對自己的一個狀態調整的方式。
B區：
（5）月計劃
接著，是OKR的第5個要素，我們的月計劃，在圖中的B區，左下方。月計劃也就是把我們OKR進行任務分解，分解到月，要去寫出這個月你具體要做的工作都是哪些。比如，你希望自己的體脂率能夠降低10%，這是一個數據結果。而月計劃，則是把這個結果，轉化成為一個 可以推進和執行的計劃或者項目 ，比如要想降低10%，你可能需要這一個月，一個月跑15次步，平均每次5公里以上，這個就可以作為你的月計劃。
C區：
（6）本周計劃
右上方的C區是我們的本周計劃，也就是本周要做的事情，從月計劃拆解而來。一般建議大家在周一之前也就是利用上一周的周末將周計劃做好，而不是等到周一才做，當然計劃的這些事情也一定是要跟你的OKR相關的。
為什么建議大家周一之前就做好呢？這樣到了周一，一到公司或者有自己閑暇的時間就可以立即投入工作或想提升的事情上，減少時間的浪費。
D區：
（7）本周復盤
本周復盤主要是集中精力對上一周涉及到的OKR周計劃進行回顧，看你的計劃是否完成了，完成的直接打鉤，沒完成的打叉。注意，沒完成的事項，要在后面寫出你未能完成他的原因分析，從而幫助自己在下一周進行及時調整。
不做復盤，不去反思，無法進行有針對性的改進，那么我們的進步也無從談起。在復盤之后，重新啟動自己。上一周不開心，隨它去吧，更重要的是接下來這一周。再次投入到新的沖刺階段。
說到這里，可能有有人會注意到關于月計劃、周復盤、周計劃，都出現P1,P2這樣的字眼，為啥有那么多P1呢？這里不是寫錯了，而是說，P1代表著，你必須要要做的事情，是重要性很高的，而P2則相當于給自己留有余地，重要程度沒那么高。這其實也是讓我們有一個挑戰自己的概念。
以上就是關于OKR的幾個核心要素，給大家做了相應的解釋，相信大家對OKR已經有一個基本認識了。 可以試著動手去做自己的OKR了。
那么接下來再給大家說一下每日OKR，它不包含在OKR四象限中，然而卻指導我們每天的行動。首先每日OKR是由周計劃拆解而來的每日OKR三只青蛙。
每日設置與OKR相關的三只青蛙，確保你每天做的事情，都與OKR相關。如果一天下來，你發現所做的事情與你的OKR沒有關系，這時候你就需要警惕了，你的目標到底對你是不是很重要。如果是重要的，你忙了一天連自己最重要的事情居然都沒做，是目標不對還是時間管理出了問題，你需要好好的反思與調整。
建議大家在前一天的晚上完成每日青蛙的設定，與周計劃設定一樣，凡事提前。當別人還在渾渾噩噩地度過一天，你早已胸有成竹、自信滿滿的奔向目標了，這是一種怎樣的差距呢？
如果提前一天你已經設定好了目標，一醒來就不慌不忙，井井有條的去實現，這樣每天叫醒你的就不是鬧鐘，也不是虛無縹緲的夢想，而是具體而明確的目標。
最后再說一下撰寫OKR注意事項：
你可能心里已經有了一個、兩個甚至三個，初步的OKR的目標了，比如身體管理的、學習的、工作的、生活的，都可以，但是在把他們轉化為OKR之前，請你把目標拿出來，問自己三個問題。
這個目標：
（1）能不能給我的生活帶來巨大改變？
（2）是不是現階段的關鍵要務？
（3）是不是我發自內心，渴望達成的？
?如果答案是肯定的，那么寫下那個激動人心的O，全力沖刺吧！ 關于okr軟件華為和華為okr怎么寫的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件華為的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于華為okr怎么寫、okr軟件華為的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、哪些中國企業在使用OKR目標管理辦法？為什么要使用OKR？
- 2、在OKR模式下，該如何給員工打績效最合理？
- 3、從6個維度，為你講透OKR
- 4、如何選擇OKR實施工具？
- 5、2020-09-11 《這就是OKR》
- 6、個人OKR工作法
哪些中國企業在使用OKR目標管理辦法？為什么要使用OKR？
國內采取OKR管理方法的公司有:華為、騰訊、阿里巴巴、字節跳動、百度、美的、滴滴、小米、中國聯通、得到、順豐速運、瑞幸咖啡、途牛、伊利、京東等。自20世紀50年代以來，企業領導人試圖采用一系列管理技術來提高員工的績效。彼得·德魯克引入了目標管理(MBOS)，在這個過程中，管理層和員工共同設計目標，達成一致意見，并找到實現目標的方法。到20世紀80年代初，SMART原則和KPI方法開始流行起來。John Doerr將從Intel學到的OKR方法引入谷歌，改變谷歌的目標設定方法。如今，okr已經成為衡量企業和員工目標的標準方法。
作為一種幫助組織專注于重要事情的管理方法，OKR已經成為業界基準(如Intel、Oracle、谷歌和其他公司)的卓越運營基石。本文可以幫助企業:理解okr的價值開始有選擇地設置okr選擇合適的OKR管理軟件OKR績效管理變革完整指南- MBA智庫文件那么什么是OKR，如何設置、實現和發揮它獨特的效用呢?人力資源管理部門應如何抓住機遇，從容應對?本報告將為您帶來前所未有的績效管理改革的卓越視角，深入分析OKR的前世今生，深入分析KPI與OKR的差異，并簡要介紹OKR的建立與實施細節。
OKR最佳實踐手冊- MBA智庫文件OKR(目標和關鍵結果)是目標和關鍵結果的方法。OKR通過在企業的不同層面設定目標和關鍵結果，幫助企業內部保持上下級和團隊同事之間良好的溝通和協作，使個人目標和團隊目標與公司的整體戰略目標緊密聯系起來。它是一種有效的管理思維框架。
OKR包括目標、關鍵結果、時間、負責人、級別等特征。在制定OKR的過程中，也是一個思考的過程，即員工在做每一件事的時候，都需要明確為什么要做，怎么做。你為什么想做這個?你需要弄清楚當前目標為企業服務的是哪個目標，即“O”;怎么做的問題，就是回答要做什么事情才能達到當前的目標，要達到什么樣的結果，即“KR”，在內部仍然遵循5W2H的思維框架。
在OKR模式下，該如何給員工打績效最合理？
在OKR模式下，該如何給員工打績效最合理？績效考核在一定程度上會將企業和員工束縛在一個在能力范圍內可以打成的指標上，但是OKR就可以打破這種效果。OKR是具有挑戰性的，設立的是超出自己100%可達成的指標的挑戰，通過實現挑戰來得到比績效考核所要求的的更多的內容。并且OKR不直接和績效掛鉤，這樣也可以減少薪水給員工帶來的壓力。比較好的方式有，設立OKR，根據OKR的難易程度、完成度為參考來進行評分，并且將其中一些重要的事情設成考核項，這些事情的完成與否可以給員工加分或者減分。如此既可以保障核心工作的完成，又能實現用OKR提升大家工作積極性和效率的目的。
社會的進步，企業的發展，必定出現一些適合的企業管理工具，兩者同樣作為管理工具，KPI確作為考核工具來使用，OKR就是在這種情況下發揚光大，而且很多知名公司在摸索中不斷的完善。不管是華為，還是其okr軟件華為他公司，要想知道為什么更換，就要okr軟件華為了解兩種管理工具的運行方式，不復雜。KPI（關鍵績效指標），okr軟件華為我簡化一下，戰略目標和經營重點——企業一級KPI——部門二級KPI——個人KPI;這是KPI的設定方式，從上之下，所以可以理解為員工是被動的在等工作，在被動的等工作的同時，還要面對這來自上方的層層考核。
OKR（目標與關鍵結果），由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。簡化一下，全局一致——有效分解——日常驅動。結果保證目標實現，下級目標保證上級目標實現。這種方式是從下至上的，員工主動性更高，而且不以考核為目OKR的優點是目標和達成的結果時刻透明，執行過程能不斷的跟進，你知道自己該做什么，別人知道能提供什么樣的幫助。弱化了管理者管理的角色，提高了管理者支持員工達成目標的能力。華為作為大體量的科技企業，是OKR更適合。
從6個維度，為你講透OKR
關于OKR實施，你認為以下看法準確的是：A、OKR是一種更好的績效評價方式。
B、OKR不過是傳統績效管理的公開版。
C、OKR只適用于業務不確定性團隊。
D、OKR就是員工想定什么目標就定什么目標。
E、挑戰性目標制定了就可以激發員工挑戰目標了。
你的選項是什么？源目標認為以上說法都不準確。
A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。
OKR的目標完成率和績效評價是分開的，這樣才釋放了員工制定挑戰性目標的心理包袱。
OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。
B、OKR不等于績效管理的公開版。
OKR是發展導向的，是基于內在動機的，強調自下而上的，而傳統績效管理是評價導向的，是基于外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。
C、OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法。
OKR不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定的場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力。
D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。
在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰略，管理者需要結合上層組織的戰略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。
E、員工挑戰性目標制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發作用。
OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發效果。
1878年，愛迪生開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。
但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。
迫不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。
從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！
當大家都在追問，OKR跟傳統績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統績效管理還有一段相當長的時間。
如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發現這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。
只有當你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和傳統績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
OKR跟傳統績效管理對比，有三種力量：
1、自主的力量。 過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，并帶動交付效率實現了20%以上的提升。
2、公開的力量。 過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，并從中學習到工作思路和開展方法后，進步顯著。
3、挑戰的力量。 過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢于提出挑戰性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。
華為人這么評價OKR:? “我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發現IPD給華為公司帶來了巨大好處，OKR也是這樣。 ”
1、業務的不確定性——高創新、高不確定性業務
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。
創新業務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創新業務。
反之，如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。
2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
如果管理者事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
3、員工成熟度——自我驅動、基于興趣
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。
簡單的說，OKR是要激發員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。
1、固定型思維： 這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在乎他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。
2、成長型思維： 這部分人在工作中傾向于關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。
最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對困難時，馬云關注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。
1、績效目標（performance goal）： 在他人面前展現自我才華，表現出比他人更好的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。
2、學習型目標（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作伙伴關系。
說那么多，作者想表達的是—— 用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。
如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。
如果工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。
作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。
1、團隊OKR制定
采用群策群力、目標眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。
2、個人OKR制定
員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，并結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。
3、OKR圍觀與刷新
團隊OKR初稿制定并錄入OKR 系統后，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4、社交化輔導與反饋
所謂“社交化輔導”，就是OKR定稿并進入實施環節以后，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見。
最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。
OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。
OKR從哪里來的呢，源目標認為， OKR源于組織戰略。
更準確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，Todo要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務于整個組織的使命體系。
如何選擇OKR實施工具？
正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分的認識后，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業實施OKR：首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員okr軟件華為，我非常崇尚創新，也目睹okr軟件華為了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出okr軟件華為了一個哲學道理，也就是我的口頭禪okr軟件華為：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標okr軟件華為？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
個人OKR工作法
OKR，全稱是Objective?and?Key?Results?，翻譯過來是目標（O）和關鍵結果（KR），是現在企業尤其是一些創業公司廣泛使用的一種目標管理工具。對于OKR，可能有的人知道，有的并不清楚。但說到目標管理，大家相對會更熟悉。目標管理這個詞是由現代管理學之父彼得德魯克在他的管理學開山之作《管理的實踐》中提出的。德魯克對目標管理的定義，可以總結概括為一句話：一種以目標為導向，以個人為中心，以成果為標準，使組織取得最佳業績的現代管理方法。我們所知道的谷歌、亞馬遜、領英、臉書以及我們國內的華為、百度以及眾多互聯網公司都在實施OKR的方法，并且都取得了不俗的成績。
那其實，OKR，不僅僅是一個簡單的目標管理工具，同時也是一個深入論證目標正確與否的工具。在企業OKR的應用中，最開始一定要強調的是，你的目標，你的項目，你的計劃，一定要能夠和企業的使命愿景去對接的。這個對接，就意味著必須對每一個項目進行充分論證，這件事，到底是不是符合公司使命，符合公司的戰略。
具體到我們個人的OKR應用，同樣如此。可能有的老鐵會有些疑惑，說OKR不都是跟企業相關的，用于企業的目標管理。與我們個人有什么關系呢。那我想問，我們每個老鐵是不是也有自己的目標，尤其在年初的時候，立的flag，大家還記得嗎？我們是不是也可以把這么好的OKR的方法運用到個人，實現自我的目標管理呢？劉潤有句話說“人人都是自己的CEO”，我們每個人都是一家公司，我們需要對自己的人生自負盈虧。
那么接下來呢，我們就一起來認識一下OKR。首先我們來看一張OKR的四象限圖，它涵蓋了關于OKR的所有核心元素。
關于這些核心元素呢，我會為大家一一進行介紹
1、時間周期
時間周期，在方框外面上面的區域。對于大多數企業來說，執行OKR的周期，通常是三個月，也就是一個季度。這是因為對于企業來說，一個重要的項目目標要達成，一年的時間太長，但一個月又太短了，所以，三個月是相對比較合適的周期。
對于個人來講OKR的周期是可長可短的，你可以有年度OKR，季度OKR，月度OKR，都是可以的，只需要根據你的目標進度周期來確定即可。
A區 ：
2、目標
我們先來看一下A區，目標，OKR中的O，就是我們的階段性目標。在這張圖的左上方的A區域。也就是說，在這個季度里，你最希望實現的目標是什么，最希望達成什么狀態，獲得什么樣的成就。
3、關鍵結果（Key Results）
關鍵結果，就是KR，這也是OKR的核心要素。所謂KR，就是說有哪些關鍵結果，能夠證明說，你的目標O，是完成了的，這需要發揮你的想象力。稻盛和夫曾經講過自己的一個做事秘訣，就是一定要極致模擬。把你實現夢想之后的樣子，在腦海里描繪出來，越詳細越好，讓那些激動人心的目標O，能夠通過明確的數字體現出來。
????以減肥為例：
你的目標O是，“擁有極致誘人的身材”，OK，那么想要擁有這樣的身材，有哪些關鍵結果，能夠證明這一點呢？
這里我們列舉3點：
KR1：從120斤瘦到95斤，或者減肥25斤
KR2：練出馬甲線，腰圍減少4cm
KR3：體脂率降低10%
KR4：臀圍提升2cm
KR就是從不同的維度，去證明你一定能夠完成目標，這些維度不是隨便寫的，而是最關鍵的一些結果。 只要你完成了這些關鍵結果，就能夠說，你的目標是完成了 。KR還有一個很重要的點，就是可量化，一定要讓自己的關鍵結果，是可以用數字來表示的，因為只有可量化之后，你的進度跟蹤，你的目標把控度才能提升。
如果大家對此還有疑惑的話，可以上網了解SMART原則，幫助理解。
4、信心指數
還是在A區，每一個KR后面都有一個括號，里邊還有數字，這個就叫做信心指數。比如，6/10，就代表，這個結果，你有6成的把握能夠完成它。一般建議設在7或8，當然也可以更難一些，5-6/10，這可能和我們之前的目標設定會有差別，我們竟然定了一個只有一半信心的目標。但這就是OKR的魅力所在，你的高目標，會激發你的潛力，而不是總是呆在自己的舒適區。
除此之外，信心指數可以動態評估你的目標完成度。也就是說這個KR后面的信心指數不是一直不變的，而是動態調整的。每周我們對OKR的計劃情況進行復盤時，就要重新評估你的信心指數，看它是下降了還是上升了。這個動態評估，狀態不好或者好的時候，都能讓自己感知到，這也是對自己的一個狀態調整的方式。
B區：
（5）月計劃
接著，是OKR的第5個要素，我們的月計劃，在圖中的B區，左下方。月計劃也就是把我們OKR進行任務分解，分解到月，要去寫出這個月你具體要做的工作都是哪些。比如，你希望自己的體脂率能夠降低10%，這是一個數據結果。而月計劃，則是把這個結果，轉化成為一個 可以推進和執行的計劃或者項目 ，比如要想降低10%，你可能需要這一個月，一個月跑15次步，平均每次5公里以上，這個就可以作為你的月計劃。
C區：
（6）本周計劃
右上方的C區是我們的本周計劃，也就是本周要做的事情，從月計劃拆解而來。一般建議大家在周一之前也就是利用上一周的周末將周計劃做好，而不是等到周一才做，當然計劃的這些事情也一定是要跟你的OKR相關的。
為什么建議大家周一之前就做好呢？這樣到了周一，一到公司或者有自己閑暇的時間就可以立即投入工作或想提升的事情上，減少時間的浪費。
D區：
（7）本周復盤
本周復盤主要是集中精力對上一周涉及到的OKR周計劃進行回顧，看你的計劃是否完成了，完成的直接打鉤，沒完成的打叉。注意，沒完成的事項，要在后面寫出你未能完成他的原因分析，從而幫助自己在下一周進行及時調整。
不做復盤，不去反思，無法進行有針對性的改進，那么我們的進步也無從談起。在復盤之后，重新啟動自己。上一周不開心，隨它去吧，更重要的是接下來這一周。再次投入到新的沖刺階段。
說到這里，可能有有人會注意到關于月計劃、周復盤、周計劃，都出現P1,P2這樣的字眼，為啥有那么多P1呢？這里不是寫錯了，而是說，P1代表著，你必須要要做的事情，是重要性很高的，而P2則相當于給自己留有余地，重要程度沒那么高。這其實也是讓我們有一個挑戰自己的概念。
以上就是關于OKR的幾個核心要素，給大家做了相應的解釋，相信大家對OKR已經有一個基本認識了。 可以試著動手去做自己的OKR了。
那么接下來再給大家說一下每日OKR，它不包含在OKR四象限中，然而卻指導我們每天的行動。首先每日OKR是由周計劃拆解而來的每日OKR三只青蛙。
每日設置與OKR相關的三只青蛙，確保你每天做的事情，都與OKR相關。如果一天下來，你發現所做的事情與你的OKR沒有關系，這時候你就需要警惕了，你的目標到底對你是不是很重要。如果是重要的，你忙了一天連自己最重要的事情居然都沒做，是目標不對還是時間管理出了問題，你需要好好的反思與調整。
建議大家在前一天的晚上完成每日青蛙的設定，與周計劃設定一樣，凡事提前。當別人還在渾渾噩噩地度過一天，你早已胸有成竹、自信滿滿的奔向目標了，這是一種怎樣的差距呢？
如果提前一天你已經設定好了目標，一醒來就不慌不忙，井井有條的去實現，這樣每天叫醒你的就不是鬧鐘，也不是虛無縹緲的夢想，而是具體而明確的目標。
最后再說一下撰寫OKR注意事項：
你可能心里已經有了一個、兩個甚至三個，初步的OKR的目標了，比如身體管理的、學習的、工作的、生活的，都可以，但是在把他們轉化為OKR之前，請你把目標拿出來，問自己三個問題。
這個目標：
（1）能不能給我的生活帶來巨大改變？
（2）是不是現階段的關鍵要務？
（3）是不是我發自內心，渴望達成的？
?如果答案是肯定的，那么寫下那個激動人心的O，全力沖刺吧！ 關于okr軟件華為和華為okr怎么寫的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件華為的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于華為okr怎么寫、okr軟件華為的信息別忘了在本站進行查找喔。
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