OKR軟件具體銷售（OKR應(yīng)用案例）

本篇文章給大家談?wù)刼kr軟件具體銷售，以及OKR應(yīng)用案例對應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享okr軟件具體銷售的知識(shí)，其中也會(huì)對OKR應(yīng)用案例進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、OKR案例：銷售部門如何分解各層級OKR
• 2、OKR制定案例（以業(yè)務(wù)部門為例）
• 3、OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）解析
• 4、OKR工作法

OKR案例：銷售部門如何分解各層級OKR

在每一個(gè)層級聚焦、清晰最重要的目標(biāo)（O），以及清楚的表達(dá)出要如何才能達(dá)成（KRs）。

例如一級部門的OKR目標(biāo)和二級部門的目標(biāo)是不一樣的，在復(fù)盤會(huì)議中討論的工作必然也是不一樣的，所以為了提高管理的效率、清晰每一個(gè)層級的工作目標(biāo)及重點(diǎn)工作，需要明確每一個(gè)層級的OKR是什么。

銷售中心的OKR

O：2021年大幅度提高銷售中心的業(yè)績額

目標(biāo)用于明確方向，不一定是一個(gè)具體可衡量的指標(biāo)，它只需要告訴我們接下來的工作方向：要做業(yè)績增長，所有的工作（KRs）都要圍繞業(yè)績增長來進(jìn)行。其次目標(biāo)是一個(gè)口號，朗朗上口、振奮人心是要盡力做到的。

KR：怎樣去實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長？用關(guān)鍵結(jié)果來衡量。

KR1：有效商機(jī)不少于xxxx個(gè)；

KR2：渠道合作增長至xx家；

KR3：通過培訓(xùn)使銷售標(biāo)準(zhǔn)化方案落地，使90%以上的銷售能夠達(dá)成；

KR4：招聘銷售精英xx名；

KR5：銷售業(yè)績突破xx億元；

那么實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的主要途徑就是通過KR1-KR5來實(shí)現(xiàn)的，是一級部門整個(gè)OKR的工作重心，每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果由相應(yīng)的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，對此要承擔(dān)責(zé)任。

PS：如果是一級部門的OKR復(fù)盤會(huì)（公司級的會(huì)議），那么銷售中心的工作復(fù)盤也是基于此OKR來進(jìn)行的。當(dāng)前OKR的進(jìn)度、過去一個(gè)月做了哪些工作、下一步準(zhǔn)備如何去做、需要的資源或當(dāng)下遇到的困難等。

二級部門:銷售中心下的北京銷售團(tuán)隊(duì)

O：打造行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

KR1：有效商機(jī)不少于XXXX個(gè)

KR2：優(yōu)化并落地銷售標(biāo)準(zhǔn)化流程

KR3：組建不少于XX人的銷售團(tuán)隊(duì)

KR4：新增渠道不少于XX家；

KR5：銷售業(yè)績頭XXXX萬；

假設(shè)以上的OKR為Insight/Eagle部門的OKR，不難看出，它和一級部門的OKR的工作是有很多重合的，這是必然的，因?yàn)檫@就是部門內(nèi)最重要的工作，但允許有自己的工作（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑不會(huì)完全一致，允許創(chuàng)新，但主體方向一定是符合上一級目標(biāo)的）。

PS：如果是二級部門的OKR復(fù)盤會(huì)（一級部門內(nèi)部組織），那么Insight/Eagle部門的工作復(fù)盤也是圍繞此OKR來進(jìn)行的，復(fù)盤的內(nèi)容和以上一致。

三級部門：北京銷售團(tuán)隊(duì)下的渠道團(tuán)隊(duì)

O：實(shí)現(xiàn)渠道團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)突破

KR1：新增有效渠道不少于30家；

KR2：渠道業(yè)績額達(dá)到2000萬；

KR3：3月底前制定新的渠道政策并獲取至少10家渠道的認(rèn)可；

KR4：渠道團(tuán)隊(duì)招聘10名資深銷售

假設(shè)以上OKR為渠道部門的OKR，那么他的工作方向和上級Insight/Eagle部門，以及上上級銷售中心的工作方向，是一致的。

PS：如果是三級部門的OKR復(fù)盤會(huì)（二級部門內(nèi)部組織），那么渠道部門的工作復(fù)盤也是圍繞此OKR來進(jìn)行的，復(fù)盤的內(nèi)容和以上一致。

為什么要這樣做？

主要目的是為了明確每一個(gè)層級的工作目標(biāo)以及如何去做，讓每一個(gè)層級的員工都能清晰。

同樣為了完成目標(biāo)，也需要其他部門的支持，比如每一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，都需要商機(jī)的支持，都需要推廣部門的支持，所以對于推廣部門來說，他們的目標(biāo)就是獲取足夠的有效商機(jī)，并支持其他部門。

這種業(yè)務(wù)邏輯會(huì)將目標(biāo)更加清晰化，同樣能夠提高溝通的質(zhì)量，比如在開公司級的OKR復(fù)盤會(huì)議，銷售中心負(fù)責(zé)人的復(fù)盤肯定是要根據(jù)一級部門的OKR來復(fù)盤的，重點(diǎn)的工作是以下幾個(gè)KR，完成的如何，如果在一級部門的復(fù)盤會(huì)議中匯報(bào)渠道部門的OKR，那顯然是不合適的。

OKR制定案例（以業(yè)務(wù)部門為例）

一個(gè)有效的OKR是什么樣？

在很多的OKR輔導(dǎo)過程中，我發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)并沒有制定出有效的OKR，但又不知曉。在OKR實(shí)施的過程中，除了先期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作外，第一個(gè)要做的工作就是制定，它將作為未來一個(gè)季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差對后續(xù)的管理影響非常大。

那到底什么是有效的OKR呢？我用一句話來概括： 當(dāng)你向一個(gè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的人展示你的OKR時(shí)，他能清晰的知道你的目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。
在制定OKR的時(shí)候，通常會(huì)用SMART設(shè)計(jì)原則：具體的、可衡量、可挑戰(zhàn)（可實(shí)現(xiàn)）、相關(guān)性、有時(shí)間階段，如果不考慮業(yè)務(wù)場景，那么具體、可衡量就是衡量一個(gè)OKR是否有效的關(guān)鍵。我們用業(yè)務(wù)部門來舉個(gè)例子：

O：一季度完成3000萬的業(yè)績額

KR1：A部門完成500萬的業(yè)績

KR2：B部門完成1000萬的業(yè)績

KR3：C部門完成1000萬的業(yè)績

KR4：D部門完成500萬的業(yè)績

先不去關(guān)注它到底是OKR還是KPI，思考一個(gè)問題：你能知道如何達(dá)成3000萬的業(yè)績嗎？再看另個(gè)一例子：

O：大幅度提高銷售業(yè)績水平

KR1：通過銷售培訓(xùn)提升銷售轉(zhuǎn)化率至30%

KR2：增加50名銷售精英

KR3：平均客單價(jià)增加50%

KR4：完成10家100萬以上的大客戶

KR5：完成3000萬的業(yè)績額

現(xiàn)在，你知道如何提高銷售業(yè)績水平嗎？那是很清晰的，可以通過轉(zhuǎn)化率、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客單價(jià)、大客戶、業(yè)績五個(gè)方面著手去做，就能達(dá)成目標(biāo)。那就可以實(shí)現(xiàn)在最開始所說的場景：當(dāng)你向一個(gè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的人展示你的OKR時(shí)，他能清晰的知道你的目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。這就是一個(gè)有效的OKR。

所以在設(shè)計(jì)OKR的時(shí)候，一定要關(guān)注它是否具體、可衡量。

Tita OKR 教練認(rèn)證（TOCC）將帶領(lǐng)你從0基礎(chǔ)到精通，掌握 OKR 管理與教練能力，真正做到落地執(zhí)行。我們將通過本次課程帶你剖析OKR的本質(zhì)，分享 OKR 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和具體方法；同時(shí)將和您一起開始 OKR 的實(shí)踐，進(jìn)行跟蹤式輔導(dǎo)，確保您能將學(xué)到的方法轉(zhuǎn)化成您的經(jīng)驗(yàn)。

OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）解析

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）是一種功能強(qiáng)大的目標(biāo)設(shè)定方法，可推動(dòng)一致性，績效并為成長中的高績效公司帶來成果。在最基本的層面上，它是一個(gè)簡單的工具，可以圍繞可衡量的目標(biāo)調(diào)整和吸引公司中的每個(gè)人。它是一種管理目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)和方法，有助于將每個(gè)人的工作重點(diǎn)放在最重要的優(yōu)先事項(xiàng)上，并將員工的工作與組織中真正重要的事情聯(lián)系起來。OKR方法論是一個(gè)共享目標(biāo)系統(tǒng)，可以使組織清晰明了，并使您的組織保持一致，將每個(gè)人都與公司的最高目標(biāo)聯(lián)系起來，提高績效并帶來更好的結(jié)果。

自Google于1999年開始使用OKR以來，該框架已徹底改變了目標(biāo)設(shè)定，并已成為將公司目標(biāo)與員工目標(biāo)保持一致的標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表現(xiàn)最佳的公司其他。

我們將介紹OKR如何幫助組織提高執(zhí)行力，提高組織的清晰度，提高生產(chǎn)力并最終成功的基礎(chǔ)知識(shí)。

約翰·多爾（John Doerr）的公式是一個(gè)很好的起點(diǎn)。“我將完成“ Y”關(guān)鍵結(jié)果所衡量的“ X”目標(biāo)。”

這有助于選擇公司的主要目標(biāo)并決定應(yīng)如何衡量實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的進(jìn)度。OKR流程在很大程度上取決于設(shè)定可衡量的目標(biāo)。

在此公式中，目標(biāo)是您本季度的公司目標(biāo)。它們通過關(guān)鍵結(jié)果（如下）進(jìn)行衡量。他們應(yīng)該清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各級員工了解公司的主要目標(biāo)并加入公司。

關(guān)鍵結(jié)果反映了您在特定時(shí)期（通常在本季度末）完成目標(biāo)的成果。?

每個(gè)目標(biāo)都需要一到三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。為了更好地對齊，OKR通常在所有級別上使用。這有助于確保公司中的每個(gè)人都符合您的目標(biāo)。?

例子1

角色：銷售主管

目標(biāo)：取得卓越的銷售業(yè)績

關(guān)鍵結(jié)果：銷售收入增加X倍

關(guān)鍵結(jié)果：保持X的平均勝率

關(guān)鍵結(jié)果：年度訂閱者增加X

例子2

角色：市場營銷主管

目標(biāo)：推動(dòng)收入增長

關(guān)鍵結(jié)果：獲得X營銷合格的潛在客戶

關(guān)鍵結(jié)果：通過在線銷售渠道貢獻(xiàn)X

關(guān)鍵結(jié)果：進(jìn)行有針對性的客戶獲取促進(jìn)

在整個(gè)季度中，您必須與員工一起辦理登機(jī)手續(xù)，以跟蹤測量的進(jìn)度。重要的是要根據(jù)公司的首要任務(wù)定義OKR，以確保您朝著正確的目標(biāo)努力。

與公司保持一致：OKR目標(biāo)告知和協(xié)調(diào)公司中每個(gè)人的工作與最高的公司目標(biāo)一致。

建立清晰性和重點(diǎn)：每個(gè)人都知道自己明確的目標(biāo)，整個(gè)公司都專注于最重要的事情。

將員工與您的任務(wù)聯(lián)系起來：將員工的工作與公司的任務(wù)聯(lián)系起來–這會(huì)影響員工的績效和公司的業(yè)績。

改善持續(xù)學(xué)習(xí)：通過頻繁簽到，OKR為您的公司提供更快的學(xué)習(xí)和改進(jìn)，從而帶來更好的結(jié)果。

問責(zé)制：監(jiān)視和衡量關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵績效指標(biāo)可改善問責(zé)制和執(zhí)行力。

建立透明度：OKR為您的公司帶來透明度，每個(gè)人都可以看到其他人正在努力推動(dòng)協(xié)作和更好的績效。

加速您的結(jié)果：通過清晰，專注，一致，連接和不斷學(xué)習(xí)，您的公司將加速績效，帶來更好的結(jié)果。

目標(biāo)說明“什么”（您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）。這是一個(gè)標(biāo)題，用于命名一組或一組關(guān)鍵結(jié)果

目標(biāo)（在OKR中）是“戰(zhàn)略主題”，它是定性標(biāo)題，是您要完成的工作的總體主題

它是定性的，因?yàn)樗皇且唤M或一組關(guān)鍵結(jié)果的名稱（即，關(guān)鍵結(jié)果用于衡量目標(biāo)）

每季度一次節(jié)奏-您不想每月設(shè)定目標(biāo)，而每年堅(jiān)持4個(gè)

每個(gè)目標(biāo)都有1-3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，這些結(jié)果可衡量該目標(biāo)是否成功

Google建議：“使用表達(dá)終點(diǎn)和狀態(tài)的表達(dá)方式，例如“爬山”，“吃5個(gè)餡餅”，“船只特征Y”。

關(guān)鍵結(jié)果是定量的，即您要尋找的“目標(biāo)”（不是任務(wù)）

關(guān)鍵結(jié)果回答了“如何”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者如何知道您是否成功

這是目標(biāo)的一種“衡量標(biāo)準(zhǔn)” — KR幫助您衡量在目標(biāo)方面取得的進(jìn)展

關(guān)鍵結(jié)果與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）非常相似，其編寫方式類似于MBO（目標(biāo)管理）

關(guān)鍵結(jié)果表明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展

它們可以是定性的里程碑，但可以通過“完成/未完成”或達(dá)到百分比來衡量

或者它們可以是一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)-用數(shù)字（$或貨幣值，單位數(shù)等）進(jìn)行量化。

Google建議：“關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該描述結(jié)果，而不是活動(dòng)?！?br/>
關(guān)鍵結(jié)果可被視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可衡量步驟。它們必須是可測量的，理想情況下應(yīng)該是可量化的。

在創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)，請注意，關(guān)鍵結(jié)果與下級貢獻(xiàn)目標(biāo)之間存在細(xì)微差異。

您公司的OKR方法將不同于其他組織，每個(gè)公司都有細(xì)微的差別，但是在實(shí)施OKR時(shí)要牢記一些最佳實(shí)踐。

OKR工作法

在寫2018年工作總結(jié)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)個(gè)人以及公司的工作效率都存在嚴(yán)重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰(zhàn)，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產(chǎn)品的新版本遲遲無法推出，項(xiàng)目人人負(fù)責(zé)但又人人無責(zé)。

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)主要原因是團(tuán)隊(duì)人員目標(biāo)不明晰（誰都認(rèn)為自己手頭的事最重要），沒有統(tǒng)一的階段性目標(biāo)，力量無法使到同一處。團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，每次開會(huì)基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應(yīng)的解決方法。

之前聽說過OKR工作法，周末的時(shí)候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發(fā)現(xiàn)這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。

最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》，進(jìn)一步研究OKR工作法及其實(shí)施注意事項(xiàng)。

OKR工作法從個(gè)人角度來看是一個(gè)自我管理的強(qiáng)大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運(yùn)行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實(shí)施，還需要仔細(xì)研究，并結(jié)合實(shí)際情況制定合適的目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)。

下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進(jìn)行介紹說明。

OKR（Objective and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎(chǔ)上改進(jìn)而成，后來在谷歌、領(lǐng)英等明星公司中盛行并得到推廣。

OKR工作法可以幫助團(tuán)隊(duì)聚焦核心目標(biāo)，識(shí)別關(guān)鍵成果，掌握并推進(jìn)節(jié)奏，改善工作氛圍。通過周一計(jì)劃會(huì)、周五勝利慶祝會(huì)讓進(jìn)步看得見，及時(shí)迭代修正OKR矩陣，逐步實(shí)行階段目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要保證設(shè)定的目標(biāo)既有激情又有所擔(dān)心（即跳一跳夠得到的目標(biāo)）。

設(shè)定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個(gè)大十字。如上圖，一共包括四個(gè)象限：目標(biāo)、狀態(tài)、本周計(jì)劃、未來四周工作計(jì)劃。

按以下步驟設(shè)置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發(fā)設(shè)置目標(biāo)以及關(guān)鍵結(jié)果；
2）從公司到部門，甚至可以到個(gè)人，逐級設(shè)定OKR；
3）目標(biāo)一定要聚焦；
4）目標(biāo)是自上而下與自下而上的集合，目標(biāo)是經(jīng)過全員討論而來，而不是一個(gè)人訂出來的，討論的過程就是統(tǒng)一、打磨共識(shí)的過程。

【目標(biāo)】右上角
一次只定義一個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期設(shè)定為一個(gè)季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區(qū)別。
目標(biāo)設(shè)定好之后需要設(shè)置完成該目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都需要設(shè)定一個(gè)信心指數(shù)，一般默認(rèn)設(shè)置為（5/10）。
需要設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不可能完成的目標(biāo)會(huì)令人沮喪，有難度的目標(biāo)才能振奮人心。

【狀態(tài)】右下角
右下角是一些狀態(tài)，是完成關(guān)鍵目標(biāo)的途徑和方法，推進(jìn)OKR的同時(shí)也需要關(guān)注這些狀態(tài)。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態(tài)非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。

就拿團(tuán)隊(duì)氛圍來說，目前我們開會(huì)基本都是老板一個(gè)人在說，大家基本不發(fā)言。團(tuán)隊(duì)氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象??一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進(jìn)，讓每個(gè)人都有參與感，并且能夠感受到其在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)度。

【本周】左上角
列出本周為完成目標(biāo)需要做的2-3件重要的事。
如：

P1表示一定要做
P2表示時(shí)間不夠時(shí)可以不做

【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作

1）目標(biāo)一定要鼓舞人心
目標(biāo)一定要對應(yīng)一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
比如以下目標(biāo)：

這些都不是好的目標(biāo)，在KPI中設(shè)定目標(biāo)時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)一定要符合SMART，但是符合SMART的目標(biāo)往往沒有激勵(lì)作用。

以下目標(biāo)雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定義的符合SMART的目標(biāo)，其實(shí)是OKR目標(biāo)中的關(guān)鍵結(jié)果，OKR在目標(biāo)之上添加了一層更能鼓舞人心的目標(biāo)。

2）目標(biāo)一定要有時(shí)間限制
沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，將會(huì)一直拖下去永遠(yuǎn)完成不了，設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候一定要給出時(shí)間限制，最好選擇一個(gè)季度，時(shí)間過短，設(shè)置的目標(biāo)可能只是一個(gè)局部的目標(biāo)或者只是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，沒有挑戰(zhàn)性，不能聚焦目標(biāo)。

3）每個(gè)任務(wù)都有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)
每個(gè)任務(wù)必須指定獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，如果一個(gè)任務(wù)所有人都要負(fù)責(zé)，那么最終結(jié)果就是所有人都不負(fù)責(zé)。責(zé)任最終還會(huì)落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團(tuán)隊(duì)，比如：技術(shù)、客戶、銷售、招聘等部門。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR甚至還可以下發(fā)到個(gè)人。
打游戲刷副本是每個(gè)人都不認(rèn)識(shí)，但是每個(gè)人都在認(rèn)真的打，主要是因?yàn)槊總€(gè)人在打BOSS時(shí)都擔(dān)負(fù)了一部分重要的工作。
對應(yīng)到工作中也是一樣的，我們需要讓每個(gè)成員都可以擔(dān)負(fù)其相應(yīng)的責(zé)任。

幸福感來源與其背后一個(gè)不可知的整體
讓團(tuán)隊(duì)成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，關(guān)聯(lián)互動(dòng)
OKR設(shè)定的目標(biāo)一定是可以鼓舞人心的，目標(biāo)聽上去往往是一種感覺。目標(biāo)對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果才設(shè)置到具體的數(shù)字。

2）通過OKR促進(jìn)部門協(xié)作
使用KPI時(shí)每個(gè)人在幫助別人的時(shí)候都會(huì)考慮是否會(huì)影響自己完成自己的KPI考核指標(biāo)，幫助別人會(huì)影響自己完不成指標(biāo)，就不會(huì)幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個(gè)目標(biāo)奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進(jìn)跨部門協(xié)作。

3）目標(biāo)要成為常規(guī)的節(jié)奏
之前設(shè)置目標(biāo)之后，就會(huì)束之高閣，逐漸自己都忘記還設(shè)置了一個(gè)目標(biāo)，或者在一年之后突然想起年初還設(shè)置了一個(gè)全年目標(biāo)。主要是因?yàn)槟繕?biāo)周期太長，目標(biāo)過多且沒有及時(shí)修訂。

OKR管理方法，需要通過每周兩次會(huì)議，不斷修訂、推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)施，讓進(jìn)度看的見，讓每個(gè)人的工作看的見。

1）沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導(dǎo)致沒有充分理解目標(biāo)
必須把目標(biāo)，滲透到企業(yè)運(yùn)營的每個(gè)角落。
3）沒有做好計(jì)劃
需要營造一個(gè)“承擔(dān)、慶祝、盤點(diǎn)”的氛圍，每周進(jìn)行復(fù)盤修訂計(jì)劃。
4）沒有把時(shí)間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個(gè)新的工具總會(huì)產(chǎn)生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因?yàn)樘闊┒艞壛恕?/p>

1）公司人數(shù)不多時(shí)可以全員參與，公司規(guī)模較大后只需要高管參與，人數(shù)控制在10多人即可；
2）會(huì)議禁止攜帶手機(jī)、電腦，所有需要的數(shù)據(jù)都寫到紙上；
一個(gè)人看手機(jī)的狀態(tài)都會(huì)影響其他人
3）會(huì)議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標(biāo)（只給出一天時(shí)間，不要自己放慢節(jié)奏）；
4）每個(gè)人準(zhǔn)備一兩個(gè)目標(biāo)；
5）將目標(biāo)寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標(biāo)，并將目標(biāo)分類、合并；
6）經(jīng)過討論、爭論、投票選出一個(gè)目標(biāo)；
7）開會(huì)過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。

周一、周五會(huì)議都是以談話的形式進(jìn)行。

周一例會(huì)，不要開成表功大會(huì)，也不要開成刷存在感的會(huì)。
有些人總是會(huì)提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進(jìn)而證明自己的存在感。

正確的姿勢應(yīng)該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進(jìn)步的地方而不是缺點(diǎn)。
鼓勵(lì)員工對OKR提出建設(shè)性的問題，多討論亮點(diǎn)，開誠布公的討論。

提出一個(gè)亮點(diǎn)比提出一個(gè)缺點(diǎn)好的多。
提出缺點(diǎn)，而不給出相應(yīng)的解決方案，只能徒增擔(dān)憂，沒有任何實(shí)際意義。
解決方案不在缺點(diǎn)中，而是在亮點(diǎn)之中。
提出亮點(diǎn)，確認(rèn)之后，可以復(fù)制推廣。

周五慶祝會(huì)，需要營造勝利氛圍，時(shí)刻看到進(jìn)步，調(diào)節(jié)緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)中，每周都在和隊(duì)友共同打怪升級，公司成長，自己進(jìn)步，與傳統(tǒng)（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。

KPI要求盡量詳細(xì)，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個(gè)目標(biāo)，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。

KPI與OKR的本質(zhì)區(qū)別，就是牛頓與達(dá)爾文的區(qū)別。
KPI自上而下壓制，機(jī)械化設(shè)計(jì)，KPI是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，一個(gè)封閉的系統(tǒng)是一個(gè)熵增的系統(tǒng)，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動(dòng)的、有壓力的、不舒服的。

OKR是自下而上與自上而下相互聯(lián)動(dòng)的，共同參與，一起成長，經(jīng)常慶祝進(jìn)步。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)為OKR而努力，OKR不設(shè)置上限，可以充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力。

KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會(huì)在自己能力范圍之內(nèi)，甚至更低的位置設(shè)定KPI，目標(biāo)只是完成。
KPI沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，各自為戰(zhàn)，不能協(xié)同作戰(zhàn)。

1）只設(shè)置一個(gè)目標(biāo)；
2）三個(gè)月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關(guān)鍵任務(wù)；
3）目標(biāo)中不要有傳統(tǒng)的考核指標(biāo)；
4）設(shè)定的目標(biāo)要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔(dān)責(zé)任——慶祝成果”的節(jié)奏；
6）每周盤點(diǎn)從公司OKR開始，再盤點(diǎn)部門OKR，個(gè)人OKR單獨(dú)溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個(gè)人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個(gè)任務(wù)都塞進(jìn)OKR中。
10）OKR就是要通過實(shí)踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的潛力，而不要把這個(gè)過程當(dāng)成匯報(bào)、考核結(jié)果。

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