寵物展會2025年時間表
741
2025-04-01
okr軟件里程碑（okr實際應用）
本篇文章給大家談談okr軟件里程碑，以及okr實際應用對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件里程碑的知識，其中也會對okr實際應用進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
本文接下來會討論的是如何透過 OKR 的方式來管理項目研發過程。
一、簡介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標和關鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統中，首先要制定一個「目標」，這目標要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來衡量是否已經實現目標。
二、項目管理與 OKR
簡單介紹過 OKR 后，再回到項目管理上來看，大部分的項目會有幾個關鍵內容：
里程碑、完成時間
工作/任務量
資源
下圖為我司一般通用的項目研發流程
2.1 結合 OKR 與項目過程進行目標拆解
將 OKR 運用在項目管理的過程里，我們會需要訂定長期目標、關鍵指標，這非常簡單，因為項目本身就是一個具有范圍定義的，所以：(你也可以結合一些敏捷開發方法論來輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目標 (O) – 項目上線，當然，你的項目也可以定義與業務指標相關，這樣會讓項目更有價值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等
關鍵指標 (KR) – 里程碑，當達到一個里程碑時，其實就是完成了一個項目里的關鍵指標
行動 (AC) – 投入哪些資源、需要哪些團隊共同合作的策略、方式等
當長期的目標已經制定了，但項目過程中的每個環節仍舊有許多未知、不明確的問題等待挖掘，且不同的項目內容，問題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過程中，提到了一些會議環節，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會議中，我們會強調同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么問題」。我們可以簡單的將 OKR 結合進這些會議里，讓會議的價值再提升一些。這時候我們就能切出一些更細致的目標、關鍵指標與行動方式，此時產出的就會是中期目標、短期目標。
透過一連串的自上而下的拆分、定義目標，會讓項目的各個里程碑更明確、更細致。另外，跨團隊的協作上，也能根據目標凝聚出當前應該要有的目標意識，某種程度上來說，可以避免不同團隊在過程中雖然是奔著大目標在執行，但是在中間環節彼此目標不同所導致的資源等待與浪費。
隨著目標的細分、關鍵指標的不同，粒度愈細的目標對于項目管理者來說愈容易管理，可以想成是在一個大的項目里，有許多不同時間點的小項目。在筆者手里進行的項目中，一般常用來訂目標與檢驗結果的時間，提供給各位讀者參考下：
每月第一天，制訂當月目標，對于疑問制定行動策略，月底檢驗關鍵指標
每周第一天，制訂當周目標，對于疑問制定行動策略，每周最后一天檢驗關鍵指標
每日上午 10 點制訂當日目標，對于疑問制定行動策略，晚上 6 點檢驗關鍵指標
看似有了更多的會議，但這些會議通常會在 20 分鐘內結束，且價值極高，因為目標就在眼前：
完成的目標明確且可被檢驗
對于產生出來的問題，所提出的行動策略能大大的提高響應速度
不同團隊間的協作聚焦提升
不同的階段，目標是自上而下被拆分，能在下層的目標 (日目標、半日目標) 上進行檢驗，進而調整上層目標 (周目標、月目標等)，降低因市場變化等因素，導致最后完成的內容與當初的規劃的差異過大
2.2 人員的要求
在 OKR 的理論中，會要求每個人都能找到自己的目標，這時候就會需要有人來檢視這個目標是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業務上的目標有一致，在一個項目里我們通常會有幾類負責人可以對目標進行把控。
業務負責人
產品負責人
技術負責人
測試負責人
運維負責人
在不同的目標制定上我們會需要這些負責人能夠識別出來各成員、不同職能團隊的目標是否在同一目標上。透過這個方式能間接的提升：
各負責人對于項目與業務目標的對齊、節奏，可以安排更精細節點做出適當的決策，像是是否能在某些功能完成時先上線給使用者使用。
要求各負責人對于全局觀的把控更為強烈，在項目的過程中，其實也是培養未來的新團隊小組長/負責人的一種路徑。
原本可能溝通較少、節奏不一致的情況能夠降低，風險也能提前被挖掘出來，并在前期就能先進行調研、修正。
2.3 目標檢驗的方式
在每個 O (目標) 訂出時，也會有與之相對應的 KR (關鍵指標) 和相對應完成 KR 的 AC (關鍵動作)，在實際的操作中這些 KR 能提供明確的目標定義，協助項目成員、負責人在進行檢視時，有明確的驗證標準。像是：
日目標：完成客戶管理模塊，KR1：客戶管理模塊能完全跑通，KR2：單測覆蓋率 70%
周目標：完成 CRM 系統，KR1：完成各模塊整合且無嚴重系統流程阻塞，KR2：集成測試覆蓋率 70%
這時我們便可在目標檢驗時，進行演示、操作，看看相對應的指標是否達成，未達成的部分可以透過訂定新的 AC 來加速、加強各相關人的行動方式，也可以轉換 AC 為下一個目標的行動點或關鍵指標。透過這樣一連串的目標管理過程，使得項目的目標明確且可控，各個與目標的相關人也能知道當前的目標與進度，能適時的提出改進點或行動點，進而降低項目偏離預期的可能。
以上簡單的介紹了下 OKR 與項目管理過程的結合方式，
A、OKR是一種更好的績效評價方式。
B、OKR不過是傳統績效管理的公開版。
C、OKR只適用于業務不確定性團隊。
D、OKR就是員工想定什么目標就定什么目標。
E、挑戰性目標制定了就可以激發員工挑戰目標了。
你的選項是什么？源目標認為以上說法都不準確。
A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。
OKR的目標完成率和績效評價是分開的，這樣才釋放了員工制定挑戰性目標的心理包袱。
OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。
B、OKR不等于績效管理的公開版。
OKR是發展導向的，是基于內在動機的，強調自下而上的，而傳統績效管理是評價導向的，是基于外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。
C、OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法。
OKR不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定的場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力。
D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。
在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰略，管理者需要結合上層組織的戰略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。
E、員工挑戰性目標制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發作用。
OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發效果。
1878年，愛迪生開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。
但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。
迫不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。
從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！
當大家都在追問，OKR跟傳統績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統績效管理還有一段相當長的時間。
如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發現這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。
只有當你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和傳統績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
OKR跟傳統績效管理對比，有三種力量：
1、自主的力量。 過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，并帶動交付效率實現了20%以上的提升。
2、公開的力量。 過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，并從中學習到工作思路和開展方法后，進步顯著。
3、挑戰的力量。 過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢于提出挑戰性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。
華為人這么評價OKR:? “我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發現IPD給華為公司帶來了巨大好處，OKR也是這樣。 ”
1、業務的不確定性——高創新、高不確定性業務
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。
創新業務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創新業務。
反之，如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。
2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
如果管理者事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
3、員工成熟度——自我驅動、基于興趣
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。
簡單的說，OKR是要激發員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。
1、固定型思維： 這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在乎他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。
2、成長型思維： 這部分人在工作中傾向于關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。
最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對困難時，馬云關注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。
1、績效目標（performance goal）： 在他人面前展現自我才華，表現出比他人更好的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。
2、學習型目標（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作伙伴關系。
說那么多，作者想表達的是—— 用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。
如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。
如果工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。
作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。
1、團隊OKR制定
采用群策群力、目標眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。
2、個人OKR制定
員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，并結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。
3、OKR圍觀與刷新
團隊OKR初稿制定并錄入OKR 系統后，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4、社交化輔導與反饋
所謂“社交化輔導”，就是OKR定稿并進入實施環節以后，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見。
最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。
OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。
OKR從哪里來的呢，源目標認為， OKR源于組織戰略。
更準確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，Todo要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務于整個組織的使命體系。
自Google于1999年開始使用OKR以來，該框架已徹底改變了目標設定，并已成為將公司目標與員工目標保持一致的標準，這些目標包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表現最佳的公司其他。
我們將介紹OKR如何幫助組織提高執行力，提高組織的清晰度，提高生產力并最終成功的基礎知識。
約翰·多爾（John Doerr）的公式是一個很好的起點。“我將完成“ Y”關鍵結果所衡量的“ X”目標。”
這有助于選擇公司的主要目標并決定應如何衡量實現這些目標的進度。OKR流程在很大程度上取決于設定可衡量的目標。
在此公式中，目標是您本季度的公司目標。它們通過關鍵結果（如下）進行衡量。他們應該清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各級員工了解公司的主要目標并加入公司。
關鍵結果反映了您在特定時期（通常在本季度末）完成目標的成果。?
每個目標都需要一到三個關鍵結果。為了更好地對齊，OKR通常在所有級別上使用。這有助于確保公司中的每個人都符合您的目標。?
例子1
角色：銷售主管
目標：取得卓越的銷售業績
關鍵結果：銷售收入增加X倍
關鍵結果：保持X的平均勝率
關鍵結果：年度訂閱者增加X
例子2
角色：市場營銷主管
目標：推動收入增長
關鍵結果：獲得X營銷合格的潛在客戶
關鍵結果：通過在線銷售渠道貢獻X
關鍵結果：進行有針對性的客戶獲取促進
在整個季度中，您必須與員工一起辦理登機手續，以跟蹤測量的進度。重要的是要根據公司的首要任務定義OKR，以確保您朝著正確的目標努力。
與公司保持一致：OKR目標告知和協調公司中每個人的工作與最高的公司目標一致。
建立清晰性和重點：每個人都知道自己明確的目標，整個公司都專注于最重要的事情。
將員工與您的任務聯系起來：將員工的工作與公司的任務聯系起來–這會影響員工的績效和公司的業績。
改善持續學習：通過頻繁簽到，OKR為您的公司提供更快的學習和改進，從而帶來更好的結果。
問責制：監視和衡量關鍵結果和關鍵績效指標可改善問責制和執行力。
建立透明度：OKR為您的公司帶來透明度，每個人都可以看到其他人正在努力推動協作和更好的績效。
加速您的結果：通過清晰，專注，一致，連接和不斷學習，您的公司將加速績效，帶來更好的結果。
目標說明“什么”（您要實現的目標）。這是一個標題，用于命名一組或一組關鍵結果
目標（在OKR中）是“戰略主題”，它是定性標題，是您要完成的工作的總體主題
它是定性的，因為它只是一組或一組關鍵結果的名稱（即，關鍵結果用于衡量目標）
每季度一次節奏-您不想每月設定目標，而每年堅持4個
每個目標都有1-3個關鍵結果，這些結果可衡量該目標是否成功
Google建議：“使用表達終點和狀態的表達方式，例如“爬山”，“吃5個餡餅”，“船只特征Y”。
關鍵結果是定量的，即您要尋找的“目標”（不是任務）
關鍵結果回答了“如何”實現目標，或者如何知道您是否成功
這是目標的一種“衡量標準” — KR幫助您衡量在目標方面取得的進展
關鍵結果與KPI（關鍵績效指標）非常相似，其編寫方式類似于MBO（目標管理）
關鍵結果表明實現目標的進展
它們可以是定性的里程碑，但可以通過“完成/未完成”或達到百分比來衡量
或者它們可以是一個度量標準-用數字（$或貨幣值，單位數等）進行量化。
Google建議：“關鍵結果應該描述結果，而不是活動。”
關鍵結果可被視為實現目標的可衡量步驟。它們必須是可測量的，理想情況下應該是可量化的。
在創建目標時，請注意，關鍵結果與下級貢獻目標之間存在細微差異。
您公司的OKR方法將不同于其他組織，每個公司都有細微的差別，但是在實施OKR時要牢記一些最佳實踐。
但設計有效的OKR并非易事,應該注意以下幾個基本規則。
一、 目標是“什么”。
明確目標和意圖。
有進取心,但要認清現實。
目標必須是有形的、客觀的、明確的。對一位理性的觀察者而言,目標是否已實現應當是顯而易見的。
目標的成功實現,必須能夠為公司帶來明確的價值。
二、 關鍵的結果意味著“怎么做”。
設置可衡量的里程碑事件,如果得以實現,將以一種高效的方式推進目標。
一定要描述結果,而不是行為(活動)。如果OKR中包含有諸如“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯,這類描述其實就是指行為(活動)。相反,應當是描述這些活動對終端用戶所產生的影響。例如,“在3月7日之前發布分布式文件系統 Colossus f的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估 Colossus系統的延遲情況”。
必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。例如,證據應當包括:變更列表、文檔鏈接、注釋和發布的測量報告。
當我們遵循好這兩個原則后okr軟件里程碑，在設置OKR目標okr軟件里程碑，及相應實施的時候okr軟件里程碑，就能由目標來驅動工作價值的體現，達成公司的業績目標。 關于okr軟件里程碑和okr實際應用的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件里程碑的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr實際應用、okr軟件里程碑的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
通過OKR 進行項目過程管理
項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價， 以實現項目的目標本文接下來會討論的是如何透過 OKR 的方式來管理項目研發過程。
一、簡介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標和關鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統中，首先要制定一個「目標」，這目標要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來衡量是否已經實現目標。
二、項目管理與 OKR
簡單介紹過 OKR 后，再回到項目管理上來看，大部分的項目會有幾個關鍵內容：
里程碑、完成時間
工作/任務量
資源
下圖為我司一般通用的項目研發流程
2.1 結合 OKR 與項目過程進行目標拆解
將 OKR 運用在項目管理的過程里，我們會需要訂定長期目標、關鍵指標，這非常簡單，因為項目本身就是一個具有范圍定義的，所以：(你也可以結合一些敏捷開發方法論來輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目標 (O) – 項目上線，當然，你的項目也可以定義與業務指標相關，這樣會讓項目更有價值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等
關鍵指標 (KR) – 里程碑，當達到一個里程碑時，其實就是完成了一個項目里的關鍵指標
行動 (AC) – 投入哪些資源、需要哪些團隊共同合作的策略、方式等
當長期的目標已經制定了，但項目過程中的每個環節仍舊有許多未知、不明確的問題等待挖掘，且不同的項目內容，問題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過程中，提到了一些會議環節，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會議中，我們會強調同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么問題」。我們可以簡單的將 OKR 結合進這些會議里，讓會議的價值再提升一些。這時候我們就能切出一些更細致的目標、關鍵指標與行動方式，此時產出的就會是中期目標、短期目標。
透過一連串的自上而下的拆分、定義目標，會讓項目的各個里程碑更明確、更細致。另外，跨團隊的協作上，也能根據目標凝聚出當前應該要有的目標意識，某種程度上來說，可以避免不同團隊在過程中雖然是奔著大目標在執行，但是在中間環節彼此目標不同所導致的資源等待與浪費。
隨著目標的細分、關鍵指標的不同，粒度愈細的目標對于項目管理者來說愈容易管理，可以想成是在一個大的項目里，有許多不同時間點的小項目。在筆者手里進行的項目中，一般常用來訂目標與檢驗結果的時間，提供給各位讀者參考下：
每月第一天，制訂當月目標，對于疑問制定行動策略，月底檢驗關鍵指標
每周第一天，制訂當周目標，對于疑問制定行動策略，每周最后一天檢驗關鍵指標
每日上午 10 點制訂當日目標，對于疑問制定行動策略，晚上 6 點檢驗關鍵指標
看似有了更多的會議，但這些會議通常會在 20 分鐘內結束，且價值極高，因為目標就在眼前：
完成的目標明確且可被檢驗
對于產生出來的問題，所提出的行動策略能大大的提高響應速度
不同團隊間的協作聚焦提升
不同的階段，目標是自上而下被拆分，能在下層的目標 (日目標、半日目標) 上進行檢驗，進而調整上層目標 (周目標、月目標等)，降低因市場變化等因素，導致最后完成的內容與當初的規劃的差異過大
2.2 人員的要求
在 OKR 的理論中，會要求每個人都能找到自己的目標，這時候就會需要有人來檢視這個目標是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業務上的目標有一致，在一個項目里我們通常會有幾類負責人可以對目標進行把控。
業務負責人
產品負責人
技術負責人
測試負責人
運維負責人
在不同的目標制定上我們會需要這些負責人能夠識別出來各成員、不同職能團隊的目標是否在同一目標上。透過這個方式能間接的提升：
各負責人對于項目與業務目標的對齊、節奏，可以安排更精細節點做出適當的決策，像是是否能在某些功能完成時先上線給使用者使用。
要求各負責人對于全局觀的把控更為強烈，在項目的過程中，其實也是培養未來的新團隊小組長/負責人的一種路徑。
原本可能溝通較少、節奏不一致的情況能夠降低，風險也能提前被挖掘出來，并在前期就能先進行調研、修正。
2.3 目標檢驗的方式
在每個 O (目標) 訂出時，也會有與之相對應的 KR (關鍵指標) 和相對應完成 KR 的 AC (關鍵動作)，在實際的操作中這些 KR 能提供明確的目標定義，協助項目成員、負責人在進行檢視時，有明確的驗證標準。像是：
日目標：完成客戶管理模塊，KR1：客戶管理模塊能完全跑通，KR2：單測覆蓋率 70%
周目標：完成 CRM 系統，KR1：完成各模塊整合且無嚴重系統流程阻塞，KR2：集成測試覆蓋率 70%
這時我們便可在目標檢驗時，進行演示、操作，看看相對應的指標是否達成，未達成的部分可以透過訂定新的 AC 來加速、加強各相關人的行動方式，也可以轉換 AC 為下一個目標的行動點或關鍵指標。透過這樣一連串的目標管理過程，使得項目的目標明確且可控，各個與目標的相關人也能知道當前的目標與進度，能適時的提出改進點或行動點，進而降低項目偏離預期的可能。
以上簡單的介紹了下 OKR 與項目管理過程的結合方式，
從6個維度，為你講透OKR
關于OKR實施，你認為以下看法準確的是：A、OKR是一種更好的績效評價方式。
B、OKR不過是傳統績效管理的公開版。
C、OKR只適用于業務不確定性團隊。
D、OKR就是員工想定什么目標就定什么目標。
E、挑戰性目標制定了就可以激發員工挑戰目標了。
你的選項是什么？源目標認為以上說法都不準確。
A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。
OKR的目標完成率和績效評價是分開的，這樣才釋放了員工制定挑戰性目標的心理包袱。
OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。
B、OKR不等于績效管理的公開版。
OKR是發展導向的，是基于內在動機的，強調自下而上的，而傳統績效管理是評價導向的，是基于外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。
C、OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法。
OKR不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定的場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力。
D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。
在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰略，管理者需要結合上層組織的戰略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。
E、員工挑戰性目標制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發作用。
OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發效果。
1878年，愛迪生開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。
但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。
迫不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。
從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！
當大家都在追問，OKR跟傳統績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統績效管理還有一段相當長的時間。
如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發現這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。
只有當你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和傳統績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
OKR跟傳統績效管理對比，有三種力量：
1、自主的力量。 過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，并帶動交付效率實現了20%以上的提升。
2、公開的力量。 過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，并從中學習到工作思路和開展方法后，進步顯著。
3、挑戰的力量。 過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢于提出挑戰性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。
華為人這么評價OKR:? “我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發現IPD給華為公司帶來了巨大好處，OKR也是這樣。 ”
1、業務的不確定性——高創新、高不確定性業務
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。
創新業務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創新業務。
反之，如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。
2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
如果管理者事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
3、員工成熟度——自我驅動、基于興趣
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。
簡單的說，OKR是要激發員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。
1、固定型思維： 這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在乎他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。
2、成長型思維： 這部分人在工作中傾向于關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。
最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對困難時，馬云關注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。
1、績效目標（performance goal）： 在他人面前展現自我才華，表現出比他人更好的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。
2、學習型目標（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作伙伴關系。
說那么多，作者想表達的是—— 用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。
如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。
如果工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。
作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。
1、團隊OKR制定
采用群策群力、目標眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。
2、個人OKR制定
員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，并結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。
3、OKR圍觀與刷新
團隊OKR初稿制定并錄入OKR 系統后，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4、社交化輔導與反饋
所謂“社交化輔導”，就是OKR定稿并進入實施環節以后，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見。
最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。
OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。
OKR從哪里來的呢，源目標認為， OKR源于組織戰略。
更準確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，Todo要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務于整個組織的使命體系。
OKR（目標和關鍵結果）解析
目標和關鍵結果（OKR）是一種功能強大的目標設定方法，可推動一致性，績效并為成長中的高績效公司帶來成果。在最基本的層面上，它是一個簡單的工具，可以圍繞可衡量的目標調整和吸引公司中的每個人。它是一種管理目標設定系統和方法，有助于將每個人的工作重點放在最重要的優先事項上，并將員工的工作與組織中真正重要的事情聯系起來。OKR方法論是一個共享目標系統，可以使組織清晰明了，并使您的組織保持一致，將每個人都與公司的最高目標聯系起來，提高績效并帶來更好的結果。自Google于1999年開始使用OKR以來，該框架已徹底改變了目標設定，并已成為將公司目標與員工目標保持一致的標準，這些目標包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表現最佳的公司其他。
我們將介紹OKR如何幫助組織提高執行力，提高組織的清晰度，提高生產力并最終成功的基礎知識。
約翰·多爾（John Doerr）的公式是一個很好的起點。“我將完成“ Y”關鍵結果所衡量的“ X”目標。”
這有助于選擇公司的主要目標并決定應如何衡量實現這些目標的進度。OKR流程在很大程度上取決于設定可衡量的目標。
在此公式中，目標是您本季度的公司目標。它們通過關鍵結果（如下）進行衡量。他們應該清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各級員工了解公司的主要目標并加入公司。
關鍵結果反映了您在特定時期（通常在本季度末）完成目標的成果。?
每個目標都需要一到三個關鍵結果。為了更好地對齊，OKR通常在所有級別上使用。這有助于確保公司中的每個人都符合您的目標。?
例子1
角色：銷售主管
目標：取得卓越的銷售業績
關鍵結果：銷售收入增加X倍
關鍵結果：保持X的平均勝率
關鍵結果：年度訂閱者增加X
例子2
角色：市場營銷主管
目標：推動收入增長
關鍵結果：獲得X營銷合格的潛在客戶
關鍵結果：通過在線銷售渠道貢獻X
關鍵結果：進行有針對性的客戶獲取促進
在整個季度中，您必須與員工一起辦理登機手續，以跟蹤測量的進度。重要的是要根據公司的首要任務定義OKR，以確保您朝著正確的目標努力。
與公司保持一致：OKR目標告知和協調公司中每個人的工作與最高的公司目標一致。
建立清晰性和重點：每個人都知道自己明確的目標，整個公司都專注于最重要的事情。
將員工與您的任務聯系起來：將員工的工作與公司的任務聯系起來–這會影響員工的績效和公司的業績。
改善持續學習：通過頻繁簽到，OKR為您的公司提供更快的學習和改進，從而帶來更好的結果。
問責制：監視和衡量關鍵結果和關鍵績效指標可改善問責制和執行力。
建立透明度：OKR為您的公司帶來透明度，每個人都可以看到其他人正在努力推動協作和更好的績效。
加速您的結果：通過清晰，專注，一致，連接和不斷學習，您的公司將加速績效，帶來更好的結果。
目標說明“什么”（您要實現的目標）。這是一個標題，用于命名一組或一組關鍵結果
目標（在OKR中）是“戰略主題”，它是定性標題，是您要完成的工作的總體主題
它是定性的，因為它只是一組或一組關鍵結果的名稱（即，關鍵結果用于衡量目標）
每季度一次節奏-您不想每月設定目標，而每年堅持4個
每個目標都有1-3個關鍵結果，這些結果可衡量該目標是否成功
Google建議：“使用表達終點和狀態的表達方式，例如“爬山”，“吃5個餡餅”，“船只特征Y”。
關鍵結果是定量的，即您要尋找的“目標”（不是任務）
關鍵結果回答了“如何”實現目標，或者如何知道您是否成功
這是目標的一種“衡量標準” — KR幫助您衡量在目標方面取得的進展
關鍵結果與KPI（關鍵績效指標）非常相似，其編寫方式類似于MBO（目標管理）
關鍵結果表明實現目標的進展
它們可以是定性的里程碑，但可以通過“完成/未完成”或達到百分比來衡量
或者它們可以是一個度量標準-用數字（$或貨幣值，單位數等）進行量化。
Google建議：“關鍵結果應該描述結果，而不是活動。”
關鍵結果可被視為實現目標的可衡量步驟。它們必須是可測量的，理想情況下應該是可量化的。
在創建目標時，請注意，關鍵結果與下級貢獻目標之間存在細微差異。
您公司的OKR方法將不同于其他組織，每個公司都有細微的差別，但是在實施OKR時要牢記一些最佳實踐。
互聯網公司實行目標管理(OKR)五點原則和基礎
下面從公司文化、組織架構、管理者、落地執行和區別績效考核五個方面，講述了如何在公司落地目標管理（OKR），這些是實施OKR的基礎，也是原則，雖然寫得比較簡單，其實是我過去兩年多不斷觀察、實踐和摸索的總結，希望對你有用。
這里的難題在管理層。如果管理層的戰略和目標都不清晰，那么下面也就成了一坨；如果管理層以各種理由不公開自己的OKR，僅憑口述或者小范圍內開會傳達，那么下面執行起來就會有偏差。上行下效，大家也都遮遮掩掩，也都口述，難以協同；如果管理層的OKR不能按時完成，下級指定的時候也很難去支撐上級的OKR。OKR的制定是從上到下的分解和支撐，是公司戰略的落地；OKR不是從下而上具體工作內容的一個匯總。匯總OKR是匯總不出一個公司的戰略的。 「所有的問題都是管理的問題，所有的問題都是管理者的問題」 ，深以為然。
公開透明，目標清晰，按時完成，榜樣擔當
公司的組織架構，可以理解為排兵布陣。盡量減少職能重合，不但沒有辦法提升效率，反而成為掣肘，拉衣袖。這個問題太大了，僅作提示。
有理想、有進取心、有目標能落地的管理者。之前公司內部就說公司發展太快，公司的企業文化稀釋得太嚴重了，公司已經不是當初的公司。我也有很大的體會，一開始的時候大家還是都是往事上說的，互相舉一把，互相抬轎子。后來發現招的人有的已經失去了本心，我個人覺得是非常不妥的。
舉個例子，當時公司新成立個部門，部門老大想招個產品經理，內推過來讓我面試，拿過簡歷來，我一看專升本，學校不強，5年多工作經驗在第5家公司任職；而這個部門創建之初，更應該招些大廠里牛逼的人來搭好這個組織框架，后來面試真不太合適就沒過......比較戲劇的是過了一段時間，這個人居然入職了，還是那個部門，還是那個老大手下。另外一個例子是我的老板，來公司四年多，從未從前公司拉過一個人過來，但是卻招來一批牛人，每個人在各個崗位上都干得非常出色，真叫人服。能做到這樣是他從不懈怠，每天9點前到公司，工作到夜里11點，一天N場面試，一個個面進來的。兩個老大，從招聘、搭班子這件事上一比較，高下立判。
文化支撐著制度、流程；工具支撐著流程的高效運轉。整體上我們公司的OKR系統做的還是很不錯的，體驗不錯，操作順手、功能完備。自動識別內容，拆解上級目標便利性，橫向對齊，百分比自動計算等都有小亮點。但是和實際工作關聯不強，我覺得還是待改進的。
每個OKR里程碑按時完成
把OKR的執行當作一個個小的戰役，一個個小的項目來抓。只有每一個OKR周期都按節奏，有步調地走，那么整個年度才能走得順暢。我們可以把每個OKR周期都當作一場小的戰斗。雖然我們只看到自己的陣地，我們每個人都守好自己的陣地，那么整個陣地才能不失。按時發起，明確時間點完成指定動作、按時確認、執行、評審、反饋都是有助于OKR的執行的。管理者要以身作則，從上到下貫徹執行。要做就當回事，否則花費這么大的人力物力去做OKR得不償失。
OKR的執行情況，可以作為一個公司執行力的體現
不要拿OKR去考核，需要另外有明確的考核目標
KPI的完成度可以用來對員工進行績效考核，而OKR的完成度是不能直接用來對員工進行績效考核的。但是，有些管理者為了能夠對員工有抓手，仍然對OKR的完成度進行考核，這樣就形成了一個惡性循環。定 OKR的時候讓員工往高了定，結果考核定時候完不成，績效不好。拿okr當kpi用，變相扣錢，最后OKR就成了中式KPI。
考核和員工利息息息相關，建議設置好明確的考核目標。不能拿一些莫須有的目標說事，因為員工會覺得你這是在敷衍。績效考核對于員工來說是第一位的，做好了績效考核，員工才能踏實下心來為公司做事。如果辛辛苦苦工作一年，到頭來以一個莫須有的說頭就應付了事，員工就會傷了心。所謂的「要么錢沒給到位，要么心受委屈了」就是這么來的。
上面從公司文化、組織架構、管理者、落地執行和區別績效考核五個方面，講述了如何在公司落地目標管理（OKR），雖然寫得比較簡單，其實是我過去兩年多不斷觀察、實踐和摸索的總結，希望對你有用。
如何設計有效的OKR
OKR的設計應該是有效的。設定無法完成或是無法控制的OKR,都是在浪費時間,那只是一種管理上的形式主義。有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具,它可以幫助團隊識別什么是重要的、什么是最優的,以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。但設計有效的OKR并非易事,應該注意以下幾個基本規則。
一、 目標是“什么”。
明確目標和意圖。
有進取心,但要認清現實。
目標必須是有形的、客觀的、明確的。對一位理性的觀察者而言,目標是否已實現應當是顯而易見的。
目標的成功實現,必須能夠為公司帶來明確的價值。
二、 關鍵的結果意味著“怎么做”。
設置可衡量的里程碑事件,如果得以實現,將以一種高效的方式推進目標。
一定要描述結果,而不是行為(活動)。如果OKR中包含有諸如“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯,這類描述其實就是指行為(活動)。相反,應當是描述這些活動對終端用戶所產生的影響。例如,“在3月7日之前發布分布式文件系統 Colossus f的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估 Colossus系統的延遲情況”。
必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。例如,證據應當包括:變更列表、文檔鏈接、注釋和發布的測量報告。
當我們遵循好這兩個原則后okr軟件里程碑，在設置OKR目標okr軟件里程碑，及相應實施的時候okr軟件里程碑，就能由目標來驅動工作價值的體現，達成公司的業績目標。 關于okr軟件里程碑和okr實際應用的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件里程碑的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr實際應用、okr軟件里程碑的信息別忘了在本站進行查找喔。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
相關文章
