okr軟件項目（okr項目管理軟件）

本篇文章給大家談談okr軟件項目，以及okr項目管理軟件對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享okr軟件項目的知識，其中也會對okr項目管理軟件進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、OKR與項目管理如何結合？
• 2、通過OKR 進行項目過程管理
• 3、okr是什么意思
• 4、OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點嗎？

OKR與項目管理如何結合？

首先要明確：OKR是用來做目標管理，負責指引前進的方向；項目管理是用來做過程管理，負責一步一步實現設定的目標，將兩者結合可以更好地落地企業的戰略目標。

那如何將OKR與項目管理進行結合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：

（1）確定好組織的當前目標O（如：做好內容運營，從而增加付費用戶）；

（2）將組織目標O拆解為各個KR，需要保證所有KR達成，組織的目標O；

（3）根據KR，創建相關的項目（用來達成KR的項目）

（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協作完成項目內容（如下圖）

（5）各個項目每周定期進行跟進，主要是圍繞項目進度以及KR的進度進行溝通：包括項目進度是否正常，關聯的KR進度是否正常。

每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協作；本周的工作計劃如何。

通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結合。

同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。

通過OKR 進行項目過程管理

項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價， 以實現項目的目標
本文接下來會討論的是如何透過 OKR 的方式來管理項目研發過程。

一、簡介 OKR

OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標和關鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統中，首先要制定一個「目標」，這目標要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來衡量是否已經實現目標。

二、項目管理與 OKR

簡單介紹過 OKR 后，再回到項目管理上來看，大部分的項目會有幾個關鍵內容：

里程碑、完成時間

工作/任務量

資源

下圖為我司一般通用的項目研發流程

2.1 結合 OKR 與項目過程進行目標拆解

將 OKR 運用在項目管理的過程里，我們會需要訂定長期目標、關鍵指標，這非常簡單，因為項目本身就是一個具有范圍定義的，所以：(你也可以結合一些敏捷開發方法論來輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])

目標 (O) – 項目上線，當然，你的項目也可以定義與業務指標相關，這樣會讓項目更有價值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等

關鍵指標 (KR) – 里程碑，當達到一個里程碑時，其實就是完成了一個項目里的關鍵指標

行動 (AC) – 投入哪些資源、需要哪些團隊共同合作的策略、方式等

當長期的目標已經制定了，但項目過程中的每個環節仍舊有許多未知、不明確的問題等待挖掘，且不同的項目內容，問題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過程中，提到了一些會議環節，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會議中，我們會強調同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么問題」。我們可以簡單的將 OKR 結合進這些會議里，讓會議的價值再提升一些。這時候我們就能切出一些更細致的目標、關鍵指標與行動方式，此時產出的就會是中期目標、短期目標。

透過一連串的自上而下的拆分、定義目標，會讓項目的各個里程碑更明確、更細致。另外，跨團隊的協作上，也能根據目標凝聚出當前應該要有的目標意識，某種程度上來說，可以避免不同團隊在過程中雖然是奔著大目標在執行，但是在中間環節彼此目標不同所導致的資源等待與浪費。

隨著目標的細分、關鍵指標的不同，粒度愈細的目標對于項目管理者來說愈容易管理，可以想成是在一個大的項目里，有許多不同時間點的小項目。在筆者手里進行的項目中，一般常用來訂目標與檢驗結果的時間，提供給各位讀者參考下：

每月第一天，制訂當月目標，對于疑問制定行動策略，月底檢驗關鍵指標

每周第一天，制訂當周目標，對于疑問制定行動策略，每周最后一天檢驗關鍵指標

每日上午 10 點制訂當日目標，對于疑問制定行動策略，晚上 6 點檢驗關鍵指標

看似有了更多的會議，但這些會議通常會在 20 分鐘內結束，且價值極高，因為目標就在眼前：

完成的目標明確且可被檢驗

對于產生出來的問題，所提出的行動策略能大大的提高響應速度

不同團隊間的協作聚焦提升

不同的階段，目標是自上而下被拆分，能在下層的目標 (日目標、半日目標) 上進行檢驗，進而調整上層目標 (周目標、月目標等)，降低因市場變化等因素，導致最后完成的內容與當初的規劃的差異過大

2.2 人員的要求

在 OKR 的理論中，會要求每個人都能找到自己的目標，這時候就會需要有人來檢視這個目標是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業務上的目標有一致，在一個項目里我們通常會有幾類負責人可以對目標進行把控。

業務負責人

產品負責人

技術負責人

測試負責人

運維負責人

在不同的目標制定上我們會需要這些負責人能夠識別出來各成員、不同職能團隊的目標是否在同一目標上。透過這個方式能間接的提升：

各負責人對于項目與業務目標的對齊、節奏，可以安排更精細節點做出適當的決策，像是是否能在某些功能完成時先上線給使用者使用。

要求各負責人對于全局觀的把控更為強烈，在項目的過程中，其實也是培養未來的新團隊小組長/負責人的一種路徑。

原本可能溝通較少、節奏不一致的情況能夠降低，風險也能提前被挖掘出來，并在前期就能先進行調研、修正。

2.3 目標檢驗的方式

在每個 O (目標) 訂出時，也會有與之相對應的 KR (關鍵指標) 和相對應完成 KR 的 AC (關鍵動作)，在實際的操作中這些 KR 能提供明確的目標定義，協助項目成員、負責人在進行檢視時，有明確的驗證標準。像是：

日目標：完成客戶管理模塊，KR1：客戶管理模塊能完全跑通，KR2：單測覆蓋率 70%

周目標：完成 CRM 系統，KR1：完成各模塊整合且無嚴重系統流程阻塞，KR2：集成測試覆蓋率 70%

這時我們便可在目標檢驗時，進行演示、操作，看看相對應的指標是否達成，未達成的部分可以透過訂定新的 AC 來加速、加強各相關人的行動方式，也可以轉換 AC 為下一個目標的行動點或關鍵指標。透過這樣一連串的目標管理過程，使得項目的目標明確且可控，各個與目標的相關人也能知道當前的目標與進度，能適時的提出改進點或行動點，進而降低項目偏離預期的可能。

以上簡單的介紹了下 OKR 與項目管理過程的結合方式，

okr是什么意思

在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。

為okr軟件項目了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進行深入分析。

OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。

它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，后更名為OKR），并伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。

OKR屬于績效管理前段：價值創造

KPI屬于績效管理后段：價值評估

OKR格式上由兩部分組成：

目標O（想要什么okr軟件項目？）

關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：

吱序OKR卡片

目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。

在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。

在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。

為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進行分解：

一、嚴密的思考框架

1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。

2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。

3、okr軟件項目你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執行時，發現最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創新型業務更有價值。

二、持續的紀律要求

OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。

三、確保員工緊密協作

1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，okr軟件項目他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。

2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。

四、聚焦

無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。

聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取舍。

聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。

五、做出可衡量的貢獻

用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。

六、促進組織成長

一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發展的方向，要與組織的戰略相匹配。

另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產生促進作用。

通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：

OKR體現了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監督走向激活。

OKR是高階的企業目標管理方法論，強調聚焦思維，確保重點okr軟件項目；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。

如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。

OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點嗎？

什么叫OKR？

OKR的全稱為“ObjectivesandKeyResults”，翻譯出來便是“目標和關鍵成效”。它是一種目標管理方式，是一種可以使企業更加好的聚焦戰略目標，更加好的集中化資源配置，更加好的使精英團隊上下同心的管理方式。

OKR是指目標管理體系

是Objectives和KeyResults的簡稱,即目標及各結論。OKRs是界定和追蹤目標以及完成狀況的管理工具方式，為創建公司、精英團隊、本人構造，帶來了簡單方式。最開始由Intel進行，在Google應用之后被營銷推廣起來，近些年慢慢得到了各種企業的熱捧。OKRs的邏輯性取決于將企業目標逐層溶解到精英團隊，單位再從本人，在多個方面圍繞和統一起來，每一個目標的達到狀況由好多個關鍵事件去衡量。

北極星OKR是通過融云北極星推出的技術專業目標管理數字化工具，專注于把“目標管理”帶來每一個組織及個人，促進目標管理智能化、智能化系統。北極星OKR融合管理高手德魯克的“目標管理”理念與世界各國大型企業的成功經驗，研發了適用于中國基本國情的公司級目標管理系統軟件。致力于助力企業對焦目標，上下同心，助推企業目標迅速達到。2020年遮蓋50好幾個垂直領域，日均日活躍用戶5000多萬元，是阿里第一批發展戰略合作經營小伙伴，取得成功當選釘釘打卡的關鍵綠色生態運用。

深度解析OKR的關鍵點嗎？

時期進入“工業時代”，工作中不會再以體力活為主導，伴隨著用腦比例提升，工作中復雜性擴大，彼得·德魯克于1954年給出了“目標管理”，管理進入“2.0”環節，目標管理以目標為出發點，以人為本，以成效為基準，從而使得組織及個人獲得最好銷售業績。這一階段，對人會重視度擁有相對較高的提高，管理上也出現KPI，BSC等管理實踐和理論專用工具，出現“胡蘿卜”為主體的獎勵方式。

橙色組織是這個階段的代表

我們剛開始覺得全球是一個較為復雜機械體，逐漸探索了解內部結構基本規律與運作模式，逐漸更積極主動的追求創新。組織內部結構有非常明確結構型組織架構設計，組織架構設計追求完美均衡、可用，大家有了較強的責任擔當，出現非常明顯的升職標準，管理上出現很多科學方法論，對管理技術以及水平具有較強的需求。組織內出現精銳制，高層住宅管理工作人員確定方向和目標后，中高層管理者與職工緊緊圍繞其展開工作。

但橙色組織提倡的“成功語錄”會帶來一些缺點，例如以財富和權力為成功的標準，使我們為了能追求名利而銜接耗費網絡資源，不擇手段的做到目標，及其這種所帶來的無力感和缺乏歸屬感。你所看到的比較嚴重加班加點狀況，人生低谷等等都是這一反應。

近幾十年，伴隨著軟件和硬件智能手機發展趨勢，數據的流動性加快，全球不確定性、多元性大幅度提升，越來越多“雜亂”狀況發生，管理進入“3.0”環節，靈巧管理隨著發生，靈巧最開始以“迭代開發”出現在了互聯網行業，己經從開發設計拓展到全部組織，從IT領域拓展到了許多不同類型的領域。管理3.0時期的組織，組織架構設計出現數字化的態勢，傳統管理等級和指令型方法逐漸分裂，更追求完美員工的幸福感和信任感。

從源頭上講，進入管理3.0時期，傳統左半腦驅動干固邏輯思維能力，會逐漸被右腦開發推動的突破成長型思維取代。翠綠色組織是這個時代的代表，用各種小區、非盈利性組織為代表，這類組織更注重文化與價值驅動，更追求完美的共識和同創，在組織內存有大規模“創變”主題活動。青綠色組織是這個時代的另一個代表，歸屬于更高一些層次的演變組織，借助愿景和使命推動，職工自身管理。

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