亞寵展、全球?qū)櫸锂a(chǎn)業(yè)風(fēng)向標(biāo)——亞洲寵物展覽會(huì)深度解析
589
2025-03-31
OKR軟件項(xiàng)目協(xié)作（OKR團(tuán)隊(duì)）
本篇文章給大家談?wù)刼kr軟件項(xiàng)目協(xié)作，以及OKR團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件項(xiàng)目協(xié)作的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)OKR團(tuán)隊(duì)進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開(kāi)始吧！
那如何將OKR與項(xiàng)目管理進(jìn)行結(jié)合實(shí)踐呢？步驟其實(shí)很簡(jiǎn)單，接下來(lái)通過(guò)一個(gè)實(shí)例簡(jiǎn)單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當(dāng)前目標(biāo)O（如：做好內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，從而增加付費(fèi)用戶）；
（2）將組織目標(biāo)O拆解為各個(gè)KR，需要保證所有KR達(dá)成，組織的目標(biāo)O；
（3）根據(jù)KR，創(chuàng)建相關(guān)的項(xiàng)目（用來(lái)達(dá)成KR的項(xiàng)目）
（4）定義好每個(gè)項(xiàng)目的工作流，用于項(xiàng)目成員之間協(xié)作完成項(xiàng)目?jī)?nèi)容（如下圖）
（5）各個(gè)項(xiàng)目每周定期進(jìn)行跟進(jìn)，主要是圍繞項(xiàng)目進(jìn)度以及KR的進(jìn)度進(jìn)行溝通：包括項(xiàng)目進(jìn)度是否正常，關(guān)聯(lián)的KR進(jìn)度是否正常。
每個(gè)項(xiàng)目成員需要簡(jiǎn)單闡述自己上周未完成待辦的困難點(diǎn)是什么，是否需要更多的人協(xié)作；本周的工作計(jì)劃如何。
通過(guò)以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項(xiàng)目結(jié)合。
同時(shí)，我們也看到OKR+項(xiàng)目管理是需要有一個(gè)很好的工具軟件來(lái)進(jìn)行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項(xiàng)目管理+績(jī)效管理。
本文接下來(lái)會(huì)討論的是如何透過(guò) OKR 的方式來(lái)管理項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程。
一、簡(jiǎn)介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標(biāo)和關(guān)鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統(tǒng)中，首先要制定一個(gè)「目標(biāo)」，這目標(biāo)要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來(lái)衡量是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
二、項(xiàng)目管理與 OKR
簡(jiǎn)單介紹過(guò) OKR 后，再回到項(xiàng)目管理上來(lái)看，大部分的項(xiàng)目會(huì)有幾個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：
里程碑、完成時(shí)間
工作/任務(wù)量
資源
下圖為我司一般通用的項(xiàng)目研發(fā)流程
2.1 結(jié)合 OKR 與項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行目標(biāo)拆解
將 OKR 運(yùn)用在項(xiàng)目管理的過(guò)程里，我們會(huì)需要訂定長(zhǎng)期目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)，這非常簡(jiǎn)單，因?yàn)轫?xiàng)目本身就是一個(gè)具有范圍定義的，所以：(你也可以結(jié)合一些敏捷開(kāi)發(fā)方法論來(lái)輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目標(biāo) (O) – 項(xiàng)目上線，當(dāng)然，你的項(xiàng)目也可以定義與業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，這樣會(huì)讓項(xiàng)目更有價(jià)值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等
關(guān)鍵指標(biāo) (KR) – 里程碑，當(dāng)達(dá)到一個(gè)里程碑時(shí)，其實(shí)就是完成了一個(gè)項(xiàng)目里的關(guān)鍵指標(biāo)
行動(dòng) (AC) – 投入哪些資源、需要哪些團(tuán)隊(duì)共同合作的策略、方式等
當(dāng)長(zhǎng)期的目標(biāo)已經(jīng)制定了，但項(xiàng)目過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)仍舊有許多未知、不明確的問(wèn)題等待挖掘，且不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，問(wèn)題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過(guò)程中，提到了一些會(huì)議環(huán)節(jié)，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會(huì)議中，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么問(wèn)題」。我們可以簡(jiǎn)單的將 OKR 結(jié)合進(jìn)這些會(huì)議里，讓會(huì)議的價(jià)值再提升一些。這時(shí)候我們就能切出一些更細(xì)致的目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)與行動(dòng)方式，此時(shí)產(chǎn)出的就會(huì)是中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。
透過(guò)一連串的自上而下的拆分、定義目標(biāo)，會(huì)讓項(xiàng)目的各個(gè)里程碑更明確、更細(xì)致。另外，跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作上，也能根據(jù)目標(biāo)凝聚出當(dāng)前應(yīng)該要有的目標(biāo)意識(shí)，某種程度上來(lái)說(shuō)，可以避免不同團(tuán)隊(duì)在過(guò)程中雖然是奔著大目標(biāo)在執(zhí)行，但是在中間環(huán)節(jié)彼此目標(biāo)不同所導(dǎo)致的資源等待與浪費(fèi)。
隨著目標(biāo)的細(xì)分、關(guān)鍵指標(biāo)的不同，粒度愈細(xì)的目標(biāo)對(duì)于項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)愈容易管理，可以想成是在一個(gè)大的項(xiàng)目里，有許多不同時(shí)間點(diǎn)的小項(xiàng)目。在筆者手里進(jìn)行的項(xiàng)目中，一般常用來(lái)訂目標(biāo)與檢驗(yàn)結(jié)果的時(shí)間，提供給各位讀者參考下：
每月第一天，制訂當(dāng)月目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，月底檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
每周第一天，制訂當(dāng)周目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，每周最后一天檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
每日上午 10 點(diǎn)制訂當(dāng)日目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，晚上 6 點(diǎn)檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
看似有了更多的會(huì)議，但這些會(huì)議通常會(huì)在 20 分鐘內(nèi)結(jié)束，且價(jià)值極高，因?yàn)槟繕?biāo)就在眼前：
完成的目標(biāo)明確且可被檢驗(yàn)
對(duì)于產(chǎn)生出來(lái)的問(wèn)題，所提出的行動(dòng)策略能大大的提高響應(yīng)速度
不同團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作聚焦提升
不同的階段，目標(biāo)是自上而下被拆分，能在下層的目標(biāo) (日目標(biāo)、半日目標(biāo)) 上進(jìn)行檢驗(yàn)，進(jìn)而調(diào)整上層目標(biāo) (周目標(biāo)、月目標(biāo)等)，降低因市場(chǎng)變化等因素，導(dǎo)致最后完成的內(nèi)容與當(dāng)初的規(guī)劃的差異過(guò)大
2.2 人員的要求
在 OKR 的理論中，會(huì)要求每個(gè)人都能找到自己的目標(biāo)，這時(shí)候就會(huì)需要有人來(lái)檢視這個(gè)目標(biāo)是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業(yè)務(wù)上的目標(biāo)有一致，在一個(gè)項(xiàng)目里我們通常會(huì)有幾類負(fù)責(zé)人可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行把控。
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人
技術(shù)負(fù)責(zé)人
測(cè)試負(fù)責(zé)人
運(yùn)維負(fù)責(zé)人
在不同的目標(biāo)制定上我們會(huì)需要這些負(fù)責(zé)人能夠識(shí)別出來(lái)各成員、不同職能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否在同一目標(biāo)上。透過(guò)這個(gè)方式能間接的提升：
各負(fù)責(zé)人對(duì)于項(xiàng)目與業(yè)務(wù)目標(biāo)的對(duì)齊、節(jié)奏，可以安排更精細(xì)節(jié)點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)臎Q策，像是是否能在某些功能完成時(shí)先上線給使用者使用。
要求各負(fù)責(zé)人對(duì)于全局觀的把控更為強(qiáng)烈，在項(xiàng)目的過(guò)程中，其實(shí)也是培養(yǎng)未來(lái)的新團(tuán)隊(duì)小組長(zhǎng)/負(fù)責(zé)人的一種路徑。
原本可能溝通較少、節(jié)奏不一致的情況能夠降低，風(fēng)險(xiǎn)也能提前被挖掘出來(lái)，并在前期就能先進(jìn)行調(diào)研、修正。
2.3 目標(biāo)檢驗(yàn)的方式
在每個(gè) O (目標(biāo)) 訂出時(shí)，也會(huì)有與之相對(duì)應(yīng)的 KR (關(guān)鍵指標(biāo)) 和相對(duì)應(yīng)完成 KR 的 AC (關(guān)鍵動(dòng)作)，在實(shí)際的操作中這些 KR 能提供明確的目標(biāo)定義，協(xié)助項(xiàng)目成員、負(fù)責(zé)人在進(jìn)行檢視時(shí)，有明確的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。像是：
日目標(biāo)：完成客戶管理模塊，KR1：客戶管理模塊能完全跑通，KR2：?jiǎn)螠y(cè)覆蓋率 70%
周目標(biāo)：完成 CRM 系統(tǒng)，KR1：完成各模塊整合且無(wú)嚴(yán)重系統(tǒng)流程阻塞，KR2：集成測(cè)試覆蓋率 70%
這時(shí)我們便可在目標(biāo)檢驗(yàn)時(shí)，進(jìn)行演示、操作，看看相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是否達(dá)成，未達(dá)成的部分可以透過(guò)訂定新的 AC 來(lái)加速、加強(qiáng)各相關(guān)人的行動(dòng)方式，也可以轉(zhuǎn)換 AC 為下一個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)點(diǎn)或關(guān)鍵指標(biāo)。透過(guò)這樣一連串的目標(biāo)管理過(guò)程，使得項(xiàng)目的目標(biāo)明確且可控，各個(gè)與目標(biāo)的相關(guān)人也能知道當(dāng)前的目標(biāo)與進(jìn)度，能適時(shí)的提出改進(jìn)點(diǎn)或行動(dòng)點(diǎn)，進(jìn)而降低項(xiàng)目偏離預(yù)期的可能。
以上簡(jiǎn)單的介紹了下 OKR 與項(xiàng)目管理過(guò)程的結(jié)合方式，
第1章 當(dāng)谷歌遇見(jiàn)OKR
我對(duì)企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個(gè)資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個(gè)哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng) 的一套管理方法。
????????簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。
如果沒(méi)有一個(gè)具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動(dòng)我們?nèi)ヅ?zhēng)取那些看似遙不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡(jiǎn)單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績(jī)效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開(kāi)的，每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)。
自下而上的OKR,通過(guò)加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。
定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過(guò)挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對(duì)誠(chéng)實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過(guò)程都需要反復(fù)試驗(yàn)。
第3章? ? “粉碎行動(dòng)”—英特爾公司的故事
在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，英特爾公司沒(méi)有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。
沒(méi)有OKR就沒(méi)有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開(kāi)始聽(tīng)你說(shuō)話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時(shí)做。明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織”。
簡(jiǎn)潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會(huì)在第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會(huì)做到十分完美。
但是請(qǐng)不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運(yùn)營(yíng)的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)批評(píng)和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來(lái)，這就是協(xié)同。
工作場(chǎng)所中，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級(jí)關(guān)聯(lián)。
適度的層級(jí)和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過(guò)度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過(guò)程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動(dòng)。
會(huì)帶來(lái)四個(gè)方面的不利影響：?jiǎn)适艚菪?、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來(lái)自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來(lái)，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡(jiǎn)單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對(duì)于“北極星”（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。
我們所做的每個(gè)決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財(cái)捷集團(tuán)的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛(ài)式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個(gè)生命周期
啟動(dòng)
采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個(gè)人或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時(shí)時(shí)追蹤
當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過(guò)時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。
沒(méi)有必要頑固地堅(jiān)持一個(gè)過(guò)時(shí)的預(yù)測(cè)，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項(xiàng)服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個(gè)部分
客觀評(píng)估
通過(guò)計(jì)算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評(píng)估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評(píng)分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以及團(tuán)隊(duì)如何改進(jìn)，自我評(píng)估可以更好地驅(qū)動(dòng)制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒(méi)有批評(píng)，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒(méi)有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫(xiě)一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會(huì)的故事
項(xiàng)目的投入越高，追蹤過(guò)程的重要性就愈加凸顯—識(shí)別并記錄隱患、及時(shí)止損、在經(jīng)營(yíng)中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見(jiàn)的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)。
在追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會(huì)取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個(gè)可能會(huì)失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個(gè)一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒(méi)有空間了。
重要的事項(xiàng)要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)去做了。
在一個(gè)高速發(fā)展的公司中，將每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)奮頭是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個(gè)標(biāo)尺來(lái)確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個(gè)正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績(jī)效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績(jī)效管理 CFR
對(duì)話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對(duì)績(jī)效提升起到驅(qū)動(dòng)作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何將個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對(duì)員工工作的實(shí)時(shí)進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時(shí)待命準(zhǔn)備解決問(wèn)題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并讓其看到未來(lái)在公司的升職空間。
輕量級(jí)的績(jī)效評(píng)估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對(duì)面進(jìn)行雙向溝通或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評(píng)估工作進(jìn)展情況并探討未來(lái)的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵(lì)”，而不是被管理者指指點(diǎn)點(diǎn)。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點(diǎn)?？释ㄆ趯⒆约旱哪繕?biāo)、計(jì)劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對(duì)等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)因素。方法：
鼓勵(lì)同事間認(rèn)可。組織中的每一個(gè)成員對(duì)做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動(dòng)、真誠(chéng)、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價(jià)值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表?yè)P(yáng)。
對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無(wú)論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)被及時(shí)提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個(gè)需要重塑人力資源管理的重要時(shí)刻，一個(gè)靈活、敏捷、無(wú)等級(jí)的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對(duì)一談話。
對(duì) OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計(jì)劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過(guò)什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來(lái)要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對(duì)他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動(dòng)的洞察力。
我們其實(shí)一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時(shí)而具體的反饋。
持續(xù)性績(jī)效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對(duì)話，通常以五個(gè)問(wèn)題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績(jī)效評(píng)估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂(lè)于接受反饋，并且歡迎別人對(duì)自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績(jī)效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點(diǎn)：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個(gè)人目標(biāo)相匹配
針對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動(dòng)力。
第17章 每天烘焙得更好一點(diǎn)：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵(lì)者時(shí)，企業(yè)的普通員工更容易成長(zhǎng)為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對(duì)目標(biāo)抱有堅(jiān)定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開(kāi)始就培養(yǎng)員工的管理意識(shí)，即像他的部門只有一個(gè)人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級(jí)錯(cuò)誤。
更積極的參與。OKR的實(shí)施絕不是為了撰寫(xiě)一份報(bào)告，也不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，更不是競(jìng)賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個(gè)真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點(diǎn)，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。
更優(yōu)質(zhì)的對(duì)話。
更開(kāi)放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價(jià)值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個(gè)公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)與以下五個(gè)問(wèn)題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計(jì)劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)么？
工作的意義：我們是否在做一些對(duì)我們每個(gè)人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時(shí)完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時(shí)間，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從問(wèn)題和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營(yíng)養(yǎng)液（CFR）：個(gè)人之間相互支持的一切行動(dòng)。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵(lì)、情感安撫和擁抱機(jī)會(huì)。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營(yíng)養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會(huì)，把最高級(jí)別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計(jì)劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險(xiǎn)中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險(xiǎn)中的OKR對(duì)于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來(lái)。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動(dòng)”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長(zhǎng)。
第21章 未來(lái)的目標(biāo)
讓人們共同實(shí)現(xiàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
1、在目標(biāo)制定方面：
飛書(shū)OKR 為企業(yè)和個(gè)人提供了撰寫(xiě)提示功能，專業(yè)輔助 OKR的目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，并且可以實(shí)現(xiàn)公開(kāi)查詢和關(guān)注他人 OKR，了解更多背景信息
2、在關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成進(jìn)度跟進(jìn)方面：
通過(guò)飛書(shū)OKR可以進(jìn)行線上進(jìn)度更新，項(xiàng)目成員可實(shí)時(shí)跟蹤并分享項(xiàng)目實(shí)施情況和關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成情況，還可以在文檔中進(jìn)行劃詞評(píng)論及 @ 其他成員等操作，圍繞 OKR 快速展開(kāi)討論，讓交流更直觀更高效。
3、在關(guān)鍵成果達(dá)成后的反思總結(jié)方面：
飛書(shū)OKR能夠幫助項(xiàng)目成員發(fā)現(xiàn)和總結(jié)項(xiàng)目中的不足和問(wèn)題，提供反饋，并用評(píng)分量化效果。同時(shí)飛書(shū)OKR還提供了可視化數(shù)據(jù)看板，可以復(fù)盤(pán)全周期 OKR 執(zhí)行情況。
OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)用OKR方法設(shè)定的目標(biāo)，包含兩個(gè)組成部分okr軟件項(xiàng)目協(xié)作：目標(biāo)（O，Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（KR，Key Results）。目標(biāo)=O（想要什么？）＋KRs（如何實(shí)現(xiàn)？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書(shū)中，約翰·杜爾介紹okr軟件項(xiàng)目協(xié)作了他在人生中做的第一個(gè)OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫(xiě)5個(gè)基準(zhǔn)程序。
KR2：開(kāi)發(fā)1個(gè)樣本。
KR3：為現(xiàn)場(chǎng)人員編制銷售培訓(xùn)材料。
KR4：與3位客戶聯(lián)系，證明材料可以使用。
這就是用OKR設(shè)定的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O＋KRs。
目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強(qiáng)調(diào)衡量）來(lái)表達(dá)。這是由谷歌公司的比爾·達(dá)維多所貢獻(xiàn)的，它曾是“粉碎行動(dòng)”的負(fù)責(zé)人[1]?！癐 will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我將達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果）強(qiáng)調(diào)衡量。對(duì)于a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個(gè)OKR中，“編寫(xiě)程序、開(kāi)發(fā)樣本、編制材料、客戶驗(yàn)證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關(guān)鍵策略或措施。其中，“5個(gè)”“1個(gè)”“3位”是關(guān)鍵策略或措施的度量。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系，就如同愿景和執(zhí)行、藍(lán)圖與計(jì)劃之間的關(guān)系。二是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來(lái)衡量。
我們來(lái)看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個(gè)OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬(wàn)用戶。
KR2：注冊(cè)用戶達(dá)到8000萬(wàn)。
關(guān)鍵結(jié)果，是衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。在減肥寶的OKR中，“新增用戶”和“注冊(cè)用戶”是衡量是否實(shí)現(xiàn)“幫助全世界更多的人”的關(guān)鍵指標(biāo)。如果能完成新增用戶2700萬(wàn)和注冊(cè)用戶8000萬(wàn)，那么“幫助全世界更多的人”的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)系，就如同藍(lán)圖與路標(biāo)之間的關(guān)系。
1，對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標(biāo)）和年度OKR（用于長(zhǎng)期策略）并行部署。
? ?為了制訂實(shí)施計(jì)劃并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的承諾，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主。
? ? 指定一個(gè)OKR領(lǐng)頭人，確保每個(gè)人在每個(gè)周期中花一定的時(shí)間來(lái)選擇什么最重要。·
? ?在每個(gè)循環(huán)周期，需要承諾完成3~5個(gè)最高目標(biāo)，太多的OKR會(huì)淡化和分散員工的努力。
? ? 通過(guò)決定不做什么，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來(lái)提升有效性?！?br/>
? ? 在選擇OKR時(shí)，要盡量尋找那些對(duì)杰出績(jī)效最有影響力的目標(biāo)。
? ? 在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計(jì)劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高OKR的依據(jù)。
? ? ?每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過(guò)5個(gè)，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時(shí)間限制的。
2，團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系·
? 通過(guò)展示團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來(lái)激勵(lì)員工。
? ? 實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的捷徑是透明的、公開(kāi)的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。
? ? 在全體大會(huì)上解釋為什么OKR對(duì)于組織如此重要。然后，不斷重復(fù)這個(gè)重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。
? ?當(dāng)部署由高層驅(qū)動(dòng)的垂直層級(jí)OKR時(shí)，應(yīng)歡迎一線員工的加入，與其針對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見(jiàn)。
? ? 創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心。鼓勵(lì)公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例（大約一半）。
? ?通過(guò)將團(tuán)隊(duì)與橫向的共享OKR聯(lián)系起來(lái)，打破部門間的隔閡?？绮块T、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系。
? ? 當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時(shí)，請(qǐng)確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。
3，責(zé)任追蹤
? ? 建立一種問(wèn)責(zé)文化。植入持續(xù)的重新評(píng)估和誠(chéng)實(shí)客觀的分級(jí)制度，并且從頂層開(kāi)始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開(kāi)承認(rèn)他們的錯(cuò)誤時(shí)，員工就會(huì)更輕松地承擔(dān)犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。
? ?要少用外在獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，更多采取公開(kāi)的、切實(shí)的措施來(lái)衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時(shí)性和相關(guān)性，指定專人來(lái)進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新。經(jīng)常性檢查使得團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠及時(shí)糾正錯(cuò)誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績(jī)效，每周都鼓勵(lì)員工與管理者之間進(jìn)行一對(duì)一的OKR會(huì)議，以及召開(kāi)每月的部門會(huì)議。
? ? ?隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時(shí)更改、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標(biāo)不是寫(xiě)在石頭上的（目標(biāo)并非一成不變的）。如果固執(zhí)地堅(jiān)持不相關(guān)或不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。
? ? ?在考核周期結(jié)束時(shí)，使用OKR等級(jí)加上主觀自我評(píng)估法來(lái)評(píng)估過(guò)去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績(jī)的取得，以及對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)。在進(jìn)入下一個(gè)考核循環(huán)周期之前，花點(diǎn)時(shí)間反思上一個(gè)周期完成的工作。
? ?為了讓OKR緊跟時(shí)代潮流，需要投資建設(shè)一個(gè)專用的、自動(dòng)化的、基于云的平臺(tái)。公共、協(xié)作、實(shí)時(shí)的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效。
4，充分?jǐn)U展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能
? ? ? 在每個(gè)周期的開(kāi)始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)（挑戰(zhàn)性、愿景性O(shè)KR）。
? ? 建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個(gè)人出現(xiàn)失敗，而無(wú)須受到批判。
? ?為了刺激人們解決問(wèn)題并激勵(lì)其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無(wú)法完成。但是，不要把目標(biāo)門檻設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實(shí)。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時(shí)，士氣將會(huì)受到影響，甚至低落。
? ?要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請(qǐng)遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級(jí)來(lái)替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因。
? 設(shè)計(jì)具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個(gè)公司的最佳“拓展”界限會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個(gè)考核周期。
5，持續(xù)性績(jī)效管理
? ? ?為了解決變成真正問(wèn)題之前的“問(wèn)題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績(jī)效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績(jī)效管理。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)，有助于實(shí)現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。將目標(biāo)達(dá)成與獎(jiǎng)金支票等同起來(lái)，會(huì)招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。
? ? 用透明的、基于強(qiáng)度的、多維度的績(jī)效評(píng)估取代競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)級(jí)和員工排名。在這些數(shù)字背后，考慮員工的團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心。
? ? ?依靠?jī)?nèi)在動(dòng)機(jī)來(lái)激勵(lì)員工，如提供有目的的工作和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而非單純的財(cái)務(wù)激勵(lì)，這些激勵(lì)要素的作用將更為強(qiáng)大。
? ? 為了強(qiáng)化積極的商業(yè)成果，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同時(shí)，貫徹正在實(shí)施的CFR（注重對(duì)話、反饋與認(rèn)可的持續(xù)性績(jī)效管理工具），透明的OKR使得指導(dǎo)變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計(jì)劃保證每天的工作準(zhǔn)時(shí)完成，并促進(jìn)員工之間的真誠(chéng)合作。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績(jī)效驅(qū)動(dòng)溝通中，允許員工設(shè)置工作計(jì)劃，而管理者的角色則是學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。
? ? ?通過(guò)兩種方式進(jìn)行績(jī)效反饋，一種是臨時(shí)性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋?！な褂媚涿皠?dòng)向”調(diào)查，對(duì)專項(xiàng)工作或員工士氣進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。
? ?在跨職能的OKR中，通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的反饋，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與部門之間的聯(lián)系。
? ? ?利用同行的認(rèn)可來(lái)提升員工參與度和績(jī)效。為了獲得最大的影響，績(jī)效的識(shí)別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見(jiàn)的，并與頂層的OKR綁定在一起。
6，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價(jià)值保持一致。
? ? ?通過(guò)語(yǔ)言傳達(dá)文化價(jià)值固然重要，但最重要的是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值。
? ? 通過(guò)協(xié)作和問(wèn)責(zé)來(lái)提升最佳績(jī)效。OKR是總體目標(biāo)，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個(gè)人，并讓他們對(duì)其負(fù)起責(zé)任。
? ? 為了發(fā)展高激勵(lì)文化，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機(jī)善舉這樣的“營(yíng)養(yǎng)液”（CFR）之間構(gòu)建平衡。
? ? ? 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向okr軟件項(xiàng)目協(xié)作；開(kāi)展CFR，培養(yǎng)積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進(jìn)。
? ? ?在執(zhí)行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問(wèn)責(zé)和信任問(wèn)題。
1.至上而下設(shè)立目標(biāo)
從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。
2.雙向溝通目標(biāo)
即個(gè)人和管理者的溝通，尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開(kāi)始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，上面也可以表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。
3.在會(huì)議上各個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)參加并介紹各自團(tuán)隊(duì)的OKR最終大家一起評(píng)估。
OKR主要有兩種表現(xiàn)形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對(duì)其進(jìn)行區(qū)分至關(guān)重要。
承諾型OKR是指我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)的OKR，是我們甘愿通過(guò)調(diào)整工作時(shí)間和資源配置以確保其得以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。承諾型OKR指標(biāo)預(yù)期得分應(yīng)該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因?yàn)樗砻鲌F(tuán)隊(duì)在制訂計(jì)劃或執(zhí)行計(jì)劃時(shí)存在著某種失誤。與此相對(duì)，愿景型OKR則表達(dá)了我們對(duì)世界變化的預(yù)期。不過(guò)，我們可能并不清楚如何到達(dá)那里，以及實(shí)現(xiàn)這一OKR所必需的資源。愿景型OKR指標(biāo)不一定能夠100%實(shí)現(xiàn)，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。
OKR的設(shè)定通常是循環(huán)迭代式的，在當(dāng)前季度的后期就要提前開(kāi)始起草下個(gè)季度的OKR。我在上一個(gè)季度結(jié)束，下一個(gè)季度開(kāi)始的時(shí)候，給上一個(gè)季度的OKR進(jìn)行評(píng)估和打分，以明確目標(biāo)達(dá)成的情況，同時(shí)最終確定下個(gè)季度的目標(biāo)。
在每個(gè)季度中間，我們可以以月或周為循環(huán)持續(xù)的跟蹤OKR的執(zhí)行情況，所以O(shè)KR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目標(biāo)傳遞的即時(shí)性
Leangoo是實(shí)時(shí)協(xié)作的看板平臺(tái)，通過(guò)看板進(jìn)行可視化的OKR展示，公開(kāi)、透明。組織的OKR即時(shí)的體現(xiàn)在看板系統(tǒng)中，也可以通過(guò)一些大屏進(jìn)行公司內(nèi)OKR的公開(kāi)持續(xù)地展示，所有的員工都可以隨時(shí)查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老板、直接主管和整個(gè)組織的目標(biāo)。
2、驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。
不僅知道自己的目標(biāo)方向是什么，伙伴，上級(jí)，組織的目標(biāo)方向也很清楚，當(dāng)員工知道自己在做正確的事情時(shí)，保持積極性和斗志就更容易。
3、促進(jìn)共享和協(xié)作
透明的平臺(tái)可以引導(dǎo)個(gè)體與有共同職業(yè)興趣的同事一起工作。
4、提升目標(biāo)溝通效率
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法在會(huì)議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間，有了時(shí)間，有了OKR管理平臺(tái)，所有相關(guān)信息都可以在需要的時(shí)候就準(zhǔn)備就緒。
1、通過(guò)Leangoo卡片來(lái)記錄OKR
卡片標(biāo)題：描述OKR中的O
卡片的檢查項(xiàng)：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級(jí)OKR
我們以新天下集團(tuán)為例，來(lái)看看如何為新天下集團(tuán)的五大銷售戰(zhàn)區(qū)在Leangoo中制定銷售體系組織級(jí)的ORK。新天下集團(tuán)整個(gè)銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰(zhàn)區(qū)。
在Leangoo中新建項(xiàng)目，項(xiàng)目命名為“集團(tuán)全國(guó)五大戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項(xiàng)目類型選擇“輕量級(jí)協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項(xiàng)目后，每個(gè)季度的OKR可以放在一個(gè)看板上（當(dāng)然，您不用一次都創(chuàng)建四個(gè)季度，每個(gè)季度開(kāi)始前進(jìn)行OKR制定的時(shí)候創(chuàng)建就可以了），如下圖所示：
集團(tuán)的季度OKR看板展示的是集團(tuán)及各大戰(zhàn)區(qū)當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。每個(gè)季度的OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板總共分為5個(gè)列表，六個(gè)泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個(gè)泳道，東西南北中五個(gè)戰(zhàn)區(qū)分別一個(gè)泳道，共六個(gè)泳道，每個(gè)泳道展示的是各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的季度和季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。
列表2：第一季度目標(biāo)，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的第一季度OKR，公司和每個(gè)戰(zhàn)區(qū)的OKR可以是多個(gè)，通常3-5個(gè)OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的3月的OKR
卡片上還可以通過(guò)標(biāo)簽或者自定義的字段（企業(yè)版功能）展示OKR的分支或進(jìn)度、是否達(dá)成等標(biāo)識(shí)。
3. ?制定各個(gè)戰(zhàn)區(qū)（部門）自己的OKR
根據(jù)集團(tuán)的第一季度目標(biāo)，各大戰(zhàn)區(qū)制定自己的OKR，戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部如果有子部門，可以繼續(xù)分級(jí)，如果沒(méi)有直接制定到人。
每個(gè)大區(qū)都在Leangoo中新建項(xiàng)目，以南方大區(qū)為例，項(xiàng)目命名為“南部戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項(xiàng)目類型選擇“輕量級(jí)協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項(xiàng)目后，每個(gè)季度的OKR都創(chuàng)建一個(gè)看板，命名為“第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板”，如下圖所示：
戰(zhàn)區(qū)的季度OKR看板展示的是戰(zhàn)區(qū)部門和每個(gè)員工當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板總共分為5個(gè)列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個(gè)泳道，下面每個(gè)員工一個(gè)泳道，每個(gè)泳道展示的部門和每個(gè)員工季度和季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。
列表2：季度目標(biāo)，展示部門和每個(gè)員工的季度OKR， OKR可以是多個(gè)，通常3-5個(gè)OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個(gè)員工的1月的OKR
列表4：2月，展示部門和每個(gè)員工的2月的OKR
列表5：3月，展示部門和每個(gè)員工的3月的OKR
注意點(diǎn)：本示例針對(duì)的是銷售型的團(tuán)隊(duì)，所以通常不是團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成一個(gè)目標(biāo)。對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型的場(chǎng)景，比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、軟件研發(fā)等，如果使用敏捷的管理思路，目標(biāo)制定到敏捷團(tuán)隊(duì)級(jí)就可以了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作的跟蹤使用敏捷團(tuán)隊(duì)的管理思路來(lái)進(jìn)行跟蹤。
4、進(jìn)行循環(huán)迭代式的OKR進(jìn)展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關(guān)鍵在于有了OKR之后，團(tuán)隊(duì)能夠有很強(qiáng)的執(zhí)行力，高效的協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。OKR的成功經(jīng)驗(yàn)源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強(qiáng)的敏捷基因。因此，達(dá)成OKR的過(guò)程，需要更加的注重透明、迭代、持續(xù)改進(jìn)、協(xié)作這些關(guān)鍵要素。通過(guò)Leangoo看板來(lái)進(jìn)行OKR的循環(huán)迭代跟蹤，可以促進(jìn)透明化的協(xié)作、持續(xù)地迭代改進(jìn)。
跟蹤OKR的進(jìn)展，我們通常建議設(shè)置周迭代，也就是每周一個(gè)跟蹤循環(huán)。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，所有我們每個(gè)月建立一個(gè)看板。如下圖所示：
每個(gè)月的周迭代OKR跟蹤看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板共有7個(gè)列表，每個(gè)人一個(gè)泳道：
1）人員：團(tuán)隊(duì)成員姓名，每人一個(gè)泳道
2）1月：每個(gè)月的目標(biāo)
3）1月待辦事項(xiàng)：為了達(dá)成月度目標(biāo)，需要完成的工作事項(xiàng)
4）本周待辦：為了達(dá)成月度目標(biāo)，本周的待辦工作
5）本周進(jìn)行中：本周進(jìn)行中的工作
6）本周已經(jīng)完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結(jié)：
對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，圍繞正確的戰(zhàn)略方向制定合理OKR至關(guān)重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒(méi)有任何價(jià)值的。因此，OKR需要透明出來(lái)，建立可視化的溝通協(xié)作機(jī)制，持續(xù)地去執(zhí)行和追蹤，不斷的適應(yīng)和調(diào)整，這樣才能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的真正落地。使用Leangoo平臺(tái)管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時(shí)性、驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性、促進(jìn)共享和協(xié)作、提升溝通和協(xié)作的效率，幫助企業(yè)快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實(shí)踐者，Leangoo和Scrum中文網(wǎng)創(chuàng)始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團(tuán)
姚瓊 - 《OKR使用手冊(cè)》，中信出版集團(tuán)
安迪·格魯夫 - 《只有偏執(zhí)狂才能生存》，中信出版集團(tuán) 關(guān)于okr軟件項(xiàng)目協(xié)作和OKR團(tuán)隊(duì)的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 okr軟件項(xiàng)目協(xié)作的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于OKR團(tuán)隊(duì)、okr軟件項(xiàng)目協(xié)作的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
本文目錄一覽：
- 1、OKR與項(xiàng)目管理如何結(jié)合？
- 2、通過(guò)OKR 進(jìn)行項(xiàng)目過(guò)程管理
- 3、2020-09-11 《這就是OKR》
- 4、 5、OKR的管理和跟蹤
OKR與項(xiàng)目管理如何結(jié)合？
首先要明確：OKR是用來(lái)做目標(biāo)管理，負(fù)責(zé)指引前進(jìn)的方向；項(xiàng)目管理是用來(lái)做過(guò)程管理，負(fù)責(zé)一步一步實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，將兩者結(jié)合可以更好地落地企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。那如何將OKR與項(xiàng)目管理進(jìn)行結(jié)合實(shí)踐呢？步驟其實(shí)很簡(jiǎn)單，接下來(lái)通過(guò)一個(gè)實(shí)例簡(jiǎn)單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當(dāng)前目標(biāo)O（如：做好內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，從而增加付費(fèi)用戶）；
（2）將組織目標(biāo)O拆解為各個(gè)KR，需要保證所有KR達(dá)成，組織的目標(biāo)O；
（3）根據(jù)KR，創(chuàng)建相關(guān)的項(xiàng)目（用來(lái)達(dá)成KR的項(xiàng)目）
（4）定義好每個(gè)項(xiàng)目的工作流，用于項(xiàng)目成員之間協(xié)作完成項(xiàng)目?jī)?nèi)容（如下圖）
（5）各個(gè)項(xiàng)目每周定期進(jìn)行跟進(jìn)，主要是圍繞項(xiàng)目進(jìn)度以及KR的進(jìn)度進(jìn)行溝通：包括項(xiàng)目進(jìn)度是否正常，關(guān)聯(lián)的KR進(jìn)度是否正常。
每個(gè)項(xiàng)目成員需要簡(jiǎn)單闡述自己上周未完成待辦的困難點(diǎn)是什么，是否需要更多的人協(xié)作；本周的工作計(jì)劃如何。
通過(guò)以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項(xiàng)目結(jié)合。
同時(shí)，我們也看到OKR+項(xiàng)目管理是需要有一個(gè)很好的工具軟件來(lái)進(jìn)行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項(xiàng)目管理+績(jī)效管理。
通過(guò)OKR 進(jìn)行項(xiàng)目過(guò)程管理
項(xiàng)目管理是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)， 以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)本文接下來(lái)會(huì)討論的是如何透過(guò) OKR 的方式來(lái)管理項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程。
一、簡(jiǎn)介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標(biāo)和關(guān)鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統(tǒng)中，首先要制定一個(gè)「目標(biāo)」，這目標(biāo)要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來(lái)衡量是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
二、項(xiàng)目管理與 OKR
簡(jiǎn)單介紹過(guò) OKR 后，再回到項(xiàng)目管理上來(lái)看，大部分的項(xiàng)目會(huì)有幾個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：
里程碑、完成時(shí)間
工作/任務(wù)量
資源
下圖為我司一般通用的項(xiàng)目研發(fā)流程
2.1 結(jié)合 OKR 與項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行目標(biāo)拆解
將 OKR 運(yùn)用在項(xiàng)目管理的過(guò)程里，我們會(huì)需要訂定長(zhǎng)期目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)，這非常簡(jiǎn)單，因?yàn)轫?xiàng)目本身就是一個(gè)具有范圍定義的，所以：(你也可以結(jié)合一些敏捷開(kāi)發(fā)方法論來(lái)輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
目標(biāo) (O) – 項(xiàng)目上線，當(dāng)然，你的項(xiàng)目也可以定義與業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，這樣會(huì)讓項(xiàng)目更有價(jià)值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等
關(guān)鍵指標(biāo) (KR) – 里程碑，當(dāng)達(dá)到一個(gè)里程碑時(shí)，其實(shí)就是完成了一個(gè)項(xiàng)目里的關(guān)鍵指標(biāo)
行動(dòng) (AC) – 投入哪些資源、需要哪些團(tuán)隊(duì)共同合作的策略、方式等
當(dāng)長(zhǎng)期的目標(biāo)已經(jīng)制定了，但項(xiàng)目過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)仍舊有許多未知、不明確的問(wèn)題等待挖掘，且不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，問(wèn)題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過(guò)程中，提到了一些會(huì)議環(huán)節(jié)，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會(huì)議中，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么問(wèn)題」。我們可以簡(jiǎn)單的將 OKR 結(jié)合進(jìn)這些會(huì)議里，讓會(huì)議的價(jià)值再提升一些。這時(shí)候我們就能切出一些更細(xì)致的目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)與行動(dòng)方式，此時(shí)產(chǎn)出的就會(huì)是中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。
透過(guò)一連串的自上而下的拆分、定義目標(biāo)，會(huì)讓項(xiàng)目的各個(gè)里程碑更明確、更細(xì)致。另外，跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作上，也能根據(jù)目標(biāo)凝聚出當(dāng)前應(yīng)該要有的目標(biāo)意識(shí)，某種程度上來(lái)說(shuō)，可以避免不同團(tuán)隊(duì)在過(guò)程中雖然是奔著大目標(biāo)在執(zhí)行，但是在中間環(huán)節(jié)彼此目標(biāo)不同所導(dǎo)致的資源等待與浪費(fèi)。
隨著目標(biāo)的細(xì)分、關(guān)鍵指標(biāo)的不同，粒度愈細(xì)的目標(biāo)對(duì)于項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)愈容易管理，可以想成是在一個(gè)大的項(xiàng)目里，有許多不同時(shí)間點(diǎn)的小項(xiàng)目。在筆者手里進(jìn)行的項(xiàng)目中，一般常用來(lái)訂目標(biāo)與檢驗(yàn)結(jié)果的時(shí)間，提供給各位讀者參考下：
每月第一天，制訂當(dāng)月目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，月底檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
每周第一天，制訂當(dāng)周目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，每周最后一天檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
每日上午 10 點(diǎn)制訂當(dāng)日目標(biāo)，對(duì)于疑問(wèn)制定行動(dòng)策略，晚上 6 點(diǎn)檢驗(yàn)關(guān)鍵指標(biāo)
看似有了更多的會(huì)議，但這些會(huì)議通常會(huì)在 20 分鐘內(nèi)結(jié)束，且價(jià)值極高，因?yàn)槟繕?biāo)就在眼前：
完成的目標(biāo)明確且可被檢驗(yàn)
對(duì)于產(chǎn)生出來(lái)的問(wèn)題，所提出的行動(dòng)策略能大大的提高響應(yīng)速度
不同團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作聚焦提升
不同的階段，目標(biāo)是自上而下被拆分，能在下層的目標(biāo) (日目標(biāo)、半日目標(biāo)) 上進(jìn)行檢驗(yàn)，進(jìn)而調(diào)整上層目標(biāo) (周目標(biāo)、月目標(biāo)等)，降低因市場(chǎng)變化等因素，導(dǎo)致最后完成的內(nèi)容與當(dāng)初的規(guī)劃的差異過(guò)大
2.2 人員的要求
在 OKR 的理論中，會(huì)要求每個(gè)人都能找到自己的目標(biāo)，這時(shí)候就會(huì)需要有人來(lái)檢視這個(gè)目標(biāo)是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業(yè)務(wù)上的目標(biāo)有一致，在一個(gè)項(xiàng)目里我們通常會(huì)有幾類負(fù)責(zé)人可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行把控。
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人
技術(shù)負(fù)責(zé)人
測(cè)試負(fù)責(zé)人
運(yùn)維負(fù)責(zé)人
在不同的目標(biāo)制定上我們會(huì)需要這些負(fù)責(zé)人能夠識(shí)別出來(lái)各成員、不同職能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否在同一目標(biāo)上。透過(guò)這個(gè)方式能間接的提升：
各負(fù)責(zé)人對(duì)于項(xiàng)目與業(yè)務(wù)目標(biāo)的對(duì)齊、節(jié)奏，可以安排更精細(xì)節(jié)點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)臎Q策，像是是否能在某些功能完成時(shí)先上線給使用者使用。
要求各負(fù)責(zé)人對(duì)于全局觀的把控更為強(qiáng)烈，在項(xiàng)目的過(guò)程中，其實(shí)也是培養(yǎng)未來(lái)的新團(tuán)隊(duì)小組長(zhǎng)/負(fù)責(zé)人的一種路徑。
原本可能溝通較少、節(jié)奏不一致的情況能夠降低，風(fēng)險(xiǎn)也能提前被挖掘出來(lái)，并在前期就能先進(jìn)行調(diào)研、修正。
2.3 目標(biāo)檢驗(yàn)的方式
在每個(gè) O (目標(biāo)) 訂出時(shí)，也會(huì)有與之相對(duì)應(yīng)的 KR (關(guān)鍵指標(biāo)) 和相對(duì)應(yīng)完成 KR 的 AC (關(guān)鍵動(dòng)作)，在實(shí)際的操作中這些 KR 能提供明確的目標(biāo)定義，協(xié)助項(xiàng)目成員、負(fù)責(zé)人在進(jìn)行檢視時(shí)，有明確的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。像是：
日目標(biāo)：完成客戶管理模塊，KR1：客戶管理模塊能完全跑通，KR2：?jiǎn)螠y(cè)覆蓋率 70%
周目標(biāo)：完成 CRM 系統(tǒng)，KR1：完成各模塊整合且無(wú)嚴(yán)重系統(tǒng)流程阻塞，KR2：集成測(cè)試覆蓋率 70%
這時(shí)我們便可在目標(biāo)檢驗(yàn)時(shí)，進(jìn)行演示、操作，看看相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是否達(dá)成，未達(dá)成的部分可以透過(guò)訂定新的 AC 來(lái)加速、加強(qiáng)各相關(guān)人的行動(dòng)方式，也可以轉(zhuǎn)換 AC 為下一個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)點(diǎn)或關(guān)鍵指標(biāo)。透過(guò)這樣一連串的目標(biāo)管理過(guò)程，使得項(xiàng)目的目標(biāo)明確且可控，各個(gè)與目標(biāo)的相關(guān)人也能知道當(dāng)前的目標(biāo)與進(jìn)度，能適時(shí)的提出改進(jìn)點(diǎn)或行動(dòng)點(diǎn)，進(jìn)而降低項(xiàng)目偏離預(yù)期的可能。
以上簡(jiǎn)單的介紹了下 OKR 與項(xiàng)目管理過(guò)程的結(jié)合方式，
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見(jiàn)OKR
我對(duì)企業(yè)家懷有極大的崇敬之情。作為一個(gè)資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個(gè)哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng) 的一套管理方法。
????????簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。
如果沒(méi)有一個(gè)具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動(dòng)我們?nèi)ヅ?zhēng)取那些看似遙不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡(jiǎn)單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績(jī)效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開(kāi)的，每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)。
自下而上的OKR,通過(guò)加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。
定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR充滿生機(jī)，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過(guò)挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對(duì)誠(chéng)實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅(jiān)定。每個(gè)過(guò)程都需要反復(fù)試驗(yàn)。
第3章? ? “粉碎行動(dòng)”—英特爾公司的故事
在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，英特爾公司沒(méi)有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。
沒(méi)有OKR就沒(méi)有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
最強(qiáng)大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開(kāi)始聽(tīng)你說(shuō)話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時(shí)做。明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織”。
簡(jiǎn)潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會(huì)在第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會(huì)做到十分完美。
但是請(qǐng)不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運(yùn)營(yíng)的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)批評(píng)和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來(lái)，這就是協(xié)同。
工作場(chǎng)所中，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級(jí)關(guān)聯(lián)。
適度的層級(jí)和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過(guò)度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過(guò)程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動(dòng)。
會(huì)帶來(lái)四個(gè)方面的不利影響：?jiǎn)适艚菪?、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來(lái)自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來(lái)，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡(jiǎn)單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對(duì)于“北極星”（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。
我們所做的每個(gè)決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財(cái)捷集團(tuán)的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛(ài)式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個(gè)生命周期
啟動(dòng)
采用功能強(qiáng)大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個(gè)人或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時(shí)時(shí)追蹤
當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過(guò)時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷地結(jié)束它。
沒(méi)有必要頑固地堅(jiān)持一個(gè)過(guò)時(shí)的預(yù)測(cè)，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項(xiàng)服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個(gè)部分
客觀評(píng)估
通過(guò)計(jì)算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評(píng)估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評(píng)分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，以及團(tuán)隊(duì)如何改進(jìn)，自我評(píng)估可以更好地驅(qū)動(dòng)制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒(méi)有批評(píng)，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒(méi)有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫(xiě)一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會(huì)的故事
項(xiàng)目的投入越高，追蹤過(guò)程的重要性就愈加凸顯—識(shí)別并記錄隱患、及時(shí)止損、在經(jīng)營(yíng)中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見(jiàn)的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)。
在追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會(huì)取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個(gè)可能會(huì)失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個(gè)一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒(méi)有空間了。
重要的事項(xiàng)要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)去做了。
在一個(gè)高速發(fā)展的公司中，將每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)奮頭是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個(gè)標(biāo)尺來(lái)確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個(gè)正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績(jī)效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績(jī)效管理 CFR
對(duì)話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實(shí)的、高質(zhì)量的交流，旨在對(duì)績(jī)效提升起到驅(qū)動(dòng)作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何將個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對(duì)員工工作的實(shí)時(shí)進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時(shí)待命準(zhǔn)備解決問(wèn)題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并讓其看到未來(lái)在公司的升職空間。
輕量級(jí)的績(jī)效評(píng)估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機(jī)制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對(duì)面進(jìn)行雙向溝通或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評(píng)估工作進(jìn)展情況并探討未來(lái)的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵(lì)”，而不是被管理者指指點(diǎn)點(diǎn)。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點(diǎn)?？释ㄆ趯⒆约旱哪繕?biāo)、計(jì)劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對(duì)等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個(gè)強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)因素。方法：
鼓勵(lì)同事間認(rèn)可。組織中的每一個(gè)成員對(duì)做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動(dòng)、真誠(chéng)、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價(jià)值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表?yè)P(yáng)。
對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無(wú)論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)被及時(shí)提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個(gè)需要重塑人力資源管理的重要時(shí)刻，一個(gè)靈活、敏捷、無(wú)等級(jí)的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對(duì)一談話。
對(duì) OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計(jì)劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過(guò)什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來(lái)要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對(duì)他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動(dòng)的洞察力。
我們其實(shí)一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時(shí)而具體的反饋。
持續(xù)性績(jī)效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對(duì)話，通常以五個(gè)問(wèn)題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來(lái)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績(jī)效評(píng)估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂(lè)于接受反饋，并且歡迎別人對(duì)自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績(jī)效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點(diǎn)：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個(gè)人目標(biāo)相匹配
針對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機(jī)制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動(dòng)力。
第17章 每天烘焙得更好一點(diǎn)：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵(lì)者時(shí)，企業(yè)的普通員工更容易成長(zhǎng)為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對(duì)目標(biāo)抱有堅(jiān)定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開(kāi)始就培養(yǎng)員工的管理意識(shí)，即像他的部門只有一個(gè)人。塑造更加強(qiáng)大的管理者，幫助他們避免犯低級(jí)錯(cuò)誤。
更積極的參與。OKR的實(shí)施絕不是為了撰寫(xiě)一份報(bào)告，也不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，更不是競(jìng)賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個(gè)真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點(diǎn)，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。
更優(yōu)質(zhì)的對(duì)話。
更開(kāi)放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價(jià)值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個(gè)公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強(qiáng)有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強(qiáng)調(diào)責(zé)任的文化。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)與以下五個(gè)問(wèn)題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計(jì)劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)么？
工作的意義：我們是否在做一些對(duì)我們每個(gè)人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時(shí)完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時(shí)間，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從問(wèn)題和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營(yíng)養(yǎng)液（CFR）：個(gè)人之間相互支持的一切行動(dòng)。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵(lì)、情感安撫和擁抱機(jī)會(huì)。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營(yíng)養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運(yùn)用中一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會(huì)，把最高級(jí)別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計(jì)劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險(xiǎn)中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險(xiǎn)中的OKR對(duì)于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來(lái)。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運(yùn)動(dòng)”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長(zhǎng)。
第21章 未來(lái)的目標(biāo)
讓人們共同實(shí)現(xiàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
有誰(shuí)知道飛書(shū)OKR怎么用??？
首先要先了解一下OKR是什么，OKR是Objectives and Key Results，是bai一種明確跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。而飛書(shū)OKR則主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目和個(gè)人而設(shè)計(jì)，為企業(yè)提供可量化的清晰明了的OKR協(xié)作文檔。具體來(lái)說(shuō)，飛書(shū)OKR從目標(biāo)制定、關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成進(jìn)度跟進(jìn)及關(guān)鍵成果達(dá)成后的反思總結(jié)這三方面設(shè)計(jì)了相應(yīng)的功能——1、在目標(biāo)制定方面：
飛書(shū)OKR 為企業(yè)和個(gè)人提供了撰寫(xiě)提示功能，專業(yè)輔助 OKR的目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，并且可以實(shí)現(xiàn)公開(kāi)查詢和關(guān)注他人 OKR，了解更多背景信息
2、在關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成進(jìn)度跟進(jìn)方面：
通過(guò)飛書(shū)OKR可以進(jìn)行線上進(jìn)度更新，項(xiàng)目成員可實(shí)時(shí)跟蹤并分享項(xiàng)目實(shí)施情況和關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成情況，還可以在文檔中進(jìn)行劃詞評(píng)論及 @ 其他成員等操作，圍繞 OKR 快速展開(kāi)討論，讓交流更直觀更高效。
3、在關(guān)鍵成果達(dá)成后的反思總結(jié)方面：
飛書(shū)OKR能夠幫助項(xiàng)目成員發(fā)現(xiàn)和總結(jié)項(xiàng)目中的不足和問(wèn)題，提供反饋，并用評(píng)分量化效果。同時(shí)飛書(shū)OKR還提供了可視化數(shù)據(jù)看板，可以復(fù)盤(pán)全周期 OKR 執(zhí)行情況。
OKR的管理和跟蹤
OKR（Objectives and Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實(shí)踐okr軟件項(xiàng)目協(xié)作，是企業(yè)實(shí)踐的管理理念與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。它是一套開(kāi)源系統(tǒng)，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自定義。它源自1954年彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動(dòng)的iMBO方法（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)）。OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)用OKR方法設(shè)定的目標(biāo)，包含兩個(gè)組成部分okr軟件項(xiàng)目協(xié)作：目標(biāo)（O，Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（KR，Key Results）。目標(biāo)=O（想要什么？）＋KRs（如何實(shí)現(xiàn)？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書(shū)中，約翰·杜爾介紹okr軟件項(xiàng)目協(xié)作了他在人生中做的第一個(gè)OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫(xiě)5個(gè)基準(zhǔn)程序。
KR2：開(kāi)發(fā)1個(gè)樣本。
KR3：為現(xiàn)場(chǎng)人員編制銷售培訓(xùn)材料。
KR4：與3位客戶聯(lián)系，證明材料可以使用。
這就是用OKR設(shè)定的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O＋KRs。
目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強(qiáng)調(diào)衡量）來(lái)表達(dá)。這是由谷歌公司的比爾·達(dá)維多所貢獻(xiàn)的，它曾是“粉碎行動(dòng)”的負(fù)責(zé)人[1]?！癐 will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我將達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果）強(qiáng)調(diào)衡量。對(duì)于a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個(gè)OKR中，“編寫(xiě)程序、開(kāi)發(fā)樣本、編制材料、客戶驗(yàn)證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關(guān)鍵策略或措施。其中，“5個(gè)”“1個(gè)”“3位”是關(guān)鍵策略或措施的度量。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系，就如同愿景和執(zhí)行、藍(lán)圖與計(jì)劃之間的關(guān)系。二是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過(guò)（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來(lái)衡量。
我們來(lái)看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個(gè)OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬(wàn)用戶。
KR2：注冊(cè)用戶達(dá)到8000萬(wàn)。
關(guān)鍵結(jié)果，是衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。在減肥寶的OKR中，“新增用戶”和“注冊(cè)用戶”是衡量是否實(shí)現(xiàn)“幫助全世界更多的人”的關(guān)鍵指標(biāo)。如果能完成新增用戶2700萬(wàn)和注冊(cè)用戶8000萬(wàn)，那么“幫助全世界更多的人”的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)系，就如同藍(lán)圖與路標(biāo)之間的關(guān)系。
1，對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標(biāo)）和年度OKR（用于長(zhǎng)期策略）并行部署。
? ?為了制訂實(shí)施計(jì)劃并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的承諾，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主。
? ? 指定一個(gè)OKR領(lǐng)頭人，確保每個(gè)人在每個(gè)周期中花一定的時(shí)間來(lái)選擇什么最重要。·
? ?在每個(gè)循環(huán)周期，需要承諾完成3~5個(gè)最高目標(biāo)，太多的OKR會(huì)淡化和分散員工的努力。
? ? 通過(guò)決定不做什么，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來(lái)提升有效性?！?br/>
? ? 在選擇OKR時(shí)，要盡量尋找那些對(duì)杰出績(jī)效最有影響力的目標(biāo)。
? ? 在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計(jì)劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高OKR的依據(jù)。
? ? ?每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過(guò)5個(gè)，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時(shí)間限制的。
2，團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系·
? 通過(guò)展示團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來(lái)激勵(lì)員工。
? ? 實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的捷徑是透明的、公開(kāi)的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。
? ? 在全體大會(huì)上解釋為什么OKR對(duì)于組織如此重要。然后，不斷重復(fù)這個(gè)重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。
? ?當(dāng)部署由高層驅(qū)動(dòng)的垂直層級(jí)OKR時(shí)，應(yīng)歡迎一線員工的加入，與其針對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見(jiàn)。
? ? 創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心。鼓勵(lì)公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例（大約一半）。
? ?通過(guò)將團(tuán)隊(duì)與橫向的共享OKR聯(lián)系起來(lái)，打破部門間的隔閡?？绮块T、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系。
? ? 當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時(shí)，請(qǐng)確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。
3，責(zé)任追蹤
? ? 建立一種問(wèn)責(zé)文化。植入持續(xù)的重新評(píng)估和誠(chéng)實(shí)客觀的分級(jí)制度，并且從頂層開(kāi)始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開(kāi)承認(rèn)他們的錯(cuò)誤時(shí)，員工就會(huì)更輕松地承擔(dān)犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。
? ?要少用外在獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，更多采取公開(kāi)的、切實(shí)的措施來(lái)衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時(shí)性和相關(guān)性，指定專人來(lái)進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新。經(jīng)常性檢查使得團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠及時(shí)糾正錯(cuò)誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績(jī)效，每周都鼓勵(lì)員工與管理者之間進(jìn)行一對(duì)一的OKR會(huì)議，以及召開(kāi)每月的部門會(huì)議。
? ? ?隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時(shí)更改、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標(biāo)不是寫(xiě)在石頭上的（目標(biāo)并非一成不變的）。如果固執(zhí)地堅(jiān)持不相關(guān)或不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。
? ? ?在考核周期結(jié)束時(shí)，使用OKR等級(jí)加上主觀自我評(píng)估法來(lái)評(píng)估過(guò)去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績(jī)的取得，以及對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)。在進(jìn)入下一個(gè)考核循環(huán)周期之前，花點(diǎn)時(shí)間反思上一個(gè)周期完成的工作。
? ?為了讓OKR緊跟時(shí)代潮流，需要投資建設(shè)一個(gè)專用的、自動(dòng)化的、基于云的平臺(tái)。公共、協(xié)作、實(shí)時(shí)的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效。
4，充分?jǐn)U展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能
? ? ? 在每個(gè)周期的開(kāi)始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)（挑戰(zhàn)性、愿景性O(shè)KR）。
? ? 建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個(gè)人出現(xiàn)失敗，而無(wú)須受到批判。
? ?為了刺激人們解決問(wèn)題并激勵(lì)其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無(wú)法完成。但是，不要把目標(biāo)門檻設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實(shí)。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時(shí)，士氣將會(huì)受到影響，甚至低落。
? ?要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請(qǐng)遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級(jí)來(lái)替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因。
? 設(shè)計(jì)具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個(gè)公司的最佳“拓展”界限會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個(gè)考核周期。
5，持續(xù)性績(jī)效管理
? ? ?為了解決變成真正問(wèn)題之前的“問(wèn)題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績(jī)效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績(jī)效管理。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)，有助于實(shí)現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。將目標(biāo)達(dá)成與獎(jiǎng)金支票等同起來(lái)，會(huì)招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。
? ? 用透明的、基于強(qiáng)度的、多維度的績(jī)效評(píng)估取代競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)級(jí)和員工排名。在這些數(shù)字背后，考慮員工的團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心。
? ? ?依靠?jī)?nèi)在動(dòng)機(jī)來(lái)激勵(lì)員工，如提供有目的的工作和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而非單純的財(cái)務(wù)激勵(lì)，這些激勵(lì)要素的作用將更為強(qiáng)大。
? ? 為了強(qiáng)化積極的商業(yè)成果，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同時(shí)，貫徹正在實(shí)施的CFR（注重對(duì)話、反饋與認(rèn)可的持續(xù)性績(jī)效管理工具），透明的OKR使得指導(dǎo)變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計(jì)劃保證每天的工作準(zhǔn)時(shí)完成，并促進(jìn)員工之間的真誠(chéng)合作。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績(jī)效驅(qū)動(dòng)溝通中，允許員工設(shè)置工作計(jì)劃，而管理者的角色則是學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。
? ? ?通過(guò)兩種方式進(jìn)行績(jī)效反饋，一種是臨時(shí)性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋?！な褂媚涿皠?dòng)向”調(diào)查，對(duì)專項(xiàng)工作或員工士氣進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。
? ?在跨職能的OKR中，通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的反饋，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與部門之間的聯(lián)系。
? ? ?利用同行的認(rèn)可來(lái)提升員工參與度和績(jī)效。為了獲得最大的影響，績(jī)效的識(shí)別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見(jiàn)的，并與頂層的OKR綁定在一起。
6，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價(jià)值保持一致。
? ? ?通過(guò)語(yǔ)言傳達(dá)文化價(jià)值固然重要，但最重要的是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值。
? ? 通過(guò)協(xié)作和問(wèn)責(zé)來(lái)提升最佳績(jī)效。OKR是總體目標(biāo)，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個(gè)人，并讓他們對(duì)其負(fù)起責(zé)任。
? ? 為了發(fā)展高激勵(lì)文化，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機(jī)善舉這樣的“營(yíng)養(yǎng)液”（CFR）之間構(gòu)建平衡。
? ? ? 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向okr軟件項(xiàng)目協(xié)作；開(kāi)展CFR，培養(yǎng)積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進(jìn)。
? ? ?在執(zhí)行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問(wèn)責(zé)和信任問(wèn)題。
1.至上而下設(shè)立目標(biāo)
從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。
2.雙向溝通目標(biāo)
即個(gè)人和管理者的溝通，尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開(kāi)始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，上面也可以表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。
3.在會(huì)議上各個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)參加并介紹各自團(tuán)隊(duì)的OKR最終大家一起評(píng)估。
OKR主要有兩種表現(xiàn)形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對(duì)其進(jìn)行區(qū)分至關(guān)重要。
承諾型OKR是指我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)的OKR，是我們甘愿通過(guò)調(diào)整工作時(shí)間和資源配置以確保其得以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。承諾型OKR指標(biāo)預(yù)期得分應(yīng)該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因?yàn)樗砻鲌F(tuán)隊(duì)在制訂計(jì)劃或執(zhí)行計(jì)劃時(shí)存在著某種失誤。與此相對(duì)，愿景型OKR則表達(dá)了我們對(duì)世界變化的預(yù)期。不過(guò)，我們可能并不清楚如何到達(dá)那里，以及實(shí)現(xiàn)這一OKR所必需的資源。愿景型OKR指標(biāo)不一定能夠100%實(shí)現(xiàn)，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。
OKR的設(shè)定通常是循環(huán)迭代式的，在當(dāng)前季度的后期就要提前開(kāi)始起草下個(gè)季度的OKR。我在上一個(gè)季度結(jié)束，下一個(gè)季度開(kāi)始的時(shí)候，給上一個(gè)季度的OKR進(jìn)行評(píng)估和打分，以明確目標(biāo)達(dá)成的情況，同時(shí)最終確定下個(gè)季度的目標(biāo)。
在每個(gè)季度中間，我們可以以月或周為循環(huán)持續(xù)的跟蹤OKR的執(zhí)行情況，所以O(shè)KR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
1、 提升透明度和目標(biāo)傳遞的即時(shí)性
Leangoo是實(shí)時(shí)協(xié)作的看板平臺(tái)，通過(guò)看板進(jìn)行可視化的OKR展示，公開(kāi)、透明。組織的OKR即時(shí)的體現(xiàn)在看板系統(tǒng)中，也可以通過(guò)一些大屏進(jìn)行公司內(nèi)OKR的公開(kāi)持續(xù)地展示，所有的員工都可以隨時(shí)查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老板、直接主管和整個(gè)組織的目標(biāo)。
2、驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。
不僅知道自己的目標(biāo)方向是什么，伙伴，上級(jí)，組織的目標(biāo)方向也很清楚，當(dāng)員工知道自己在做正確的事情時(shí)，保持積極性和斗志就更容易。
3、促進(jìn)共享和協(xié)作
透明的平臺(tái)可以引導(dǎo)個(gè)體與有共同職業(yè)興趣的同事一起工作。
4、提升目標(biāo)溝通效率
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法在會(huì)議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間，有了時(shí)間，有了OKR管理平臺(tái)，所有相關(guān)信息都可以在需要的時(shí)候就準(zhǔn)備就緒。
1、通過(guò)Leangoo卡片來(lái)記錄OKR
卡片標(biāo)題：描述OKR中的O
卡片的檢查項(xiàng)：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級(jí)OKR
我們以新天下集團(tuán)為例，來(lái)看看如何為新天下集團(tuán)的五大銷售戰(zhàn)區(qū)在Leangoo中制定銷售體系組織級(jí)的ORK。新天下集團(tuán)整個(gè)銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰(zhàn)區(qū)。
在Leangoo中新建項(xiàng)目，項(xiàng)目命名為“集團(tuán)全國(guó)五大戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項(xiàng)目類型選擇“輕量級(jí)協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項(xiàng)目后，每個(gè)季度的OKR可以放在一個(gè)看板上（當(dāng)然，您不用一次都創(chuàng)建四個(gè)季度，每個(gè)季度開(kāi)始前進(jìn)行OKR制定的時(shí)候創(chuàng)建就可以了），如下圖所示：
集團(tuán)的季度OKR看板展示的是集團(tuán)及各大戰(zhàn)區(qū)當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。每個(gè)季度的OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板總共分為5個(gè)列表，六個(gè)泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個(gè)泳道，東西南北中五個(gè)戰(zhàn)區(qū)分別一個(gè)泳道，共六個(gè)泳道，每個(gè)泳道展示的是各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的季度和季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。
列表2：第一季度目標(biāo)，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的第一季度OKR，公司和每個(gè)戰(zhàn)區(qū)的OKR可以是多個(gè)，通常3-5個(gè)OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)的3月的OKR
卡片上還可以通過(guò)標(biāo)簽或者自定義的字段（企業(yè)版功能）展示OKR的分支或進(jìn)度、是否達(dá)成等標(biāo)識(shí)。
3. ?制定各個(gè)戰(zhàn)區(qū)（部門）自己的OKR
根據(jù)集團(tuán)的第一季度目標(biāo)，各大戰(zhàn)區(qū)制定自己的OKR，戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部如果有子部門，可以繼續(xù)分級(jí)，如果沒(méi)有直接制定到人。
每個(gè)大區(qū)都在Leangoo中新建項(xiàng)目，以南方大區(qū)為例，項(xiàng)目命名為“南部戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項(xiàng)目類型選擇“輕量級(jí)協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項(xiàng)目后，每個(gè)季度的OKR都創(chuàng)建一個(gè)看板，命名為“第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板”，如下圖所示：
戰(zhàn)區(qū)的季度OKR看板展示的是戰(zhàn)區(qū)部門和每個(gè)員工當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板總共分為5個(gè)列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個(gè)泳道，下面每個(gè)員工一個(gè)泳道，每個(gè)泳道展示的部門和每個(gè)員工季度和季度內(nèi)每個(gè)月的OKR。
列表2：季度目標(biāo)，展示部門和每個(gè)員工的季度OKR， OKR可以是多個(gè)，通常3-5個(gè)OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個(gè)員工的1月的OKR
列表4：2月，展示部門和每個(gè)員工的2月的OKR
列表5：3月，展示部門和每個(gè)員工的3月的OKR
注意點(diǎn)：本示例針對(duì)的是銷售型的團(tuán)隊(duì)，所以通常不是團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成一個(gè)目標(biāo)。對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型的場(chǎng)景，比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、軟件研發(fā)等，如果使用敏捷的管理思路，目標(biāo)制定到敏捷團(tuán)隊(duì)級(jí)就可以了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作的跟蹤使用敏捷團(tuán)隊(duì)的管理思路來(lái)進(jìn)行跟蹤。
4、進(jìn)行循環(huán)迭代式的OKR進(jìn)展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關(guān)鍵在于有了OKR之后，團(tuán)隊(duì)能夠有很強(qiáng)的執(zhí)行力，高效的協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。OKR的成功經(jīng)驗(yàn)源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強(qiáng)的敏捷基因。因此，達(dá)成OKR的過(guò)程，需要更加的注重透明、迭代、持續(xù)改進(jìn)、協(xié)作這些關(guān)鍵要素。通過(guò)Leangoo看板來(lái)進(jìn)行OKR的循環(huán)迭代跟蹤，可以促進(jìn)透明化的協(xié)作、持續(xù)地迭代改進(jìn)。
跟蹤OKR的進(jìn)展，我們通常建議設(shè)置周迭代，也就是每周一個(gè)跟蹤循環(huán)。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，所有我們每個(gè)月建立一個(gè)看板。如下圖所示：
每個(gè)月的周迭代OKR跟蹤看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個(gè)看板共有7個(gè)列表，每個(gè)人一個(gè)泳道：
1）人員：團(tuán)隊(duì)成員姓名，每人一個(gè)泳道
2）1月：每個(gè)月的目標(biāo)
3）1月待辦事項(xiàng)：為了達(dá)成月度目標(biāo)，需要完成的工作事項(xiàng)
4）本周待辦：為了達(dá)成月度目標(biāo)，本周的待辦工作
5）本周進(jìn)行中：本周進(jìn)行中的工作
6）本周已經(jīng)完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結(jié)：
對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，圍繞正確的戰(zhàn)略方向制定合理OKR至關(guān)重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒(méi)有任何價(jià)值的。因此，OKR需要透明出來(lái)，建立可視化的溝通協(xié)作機(jī)制，持續(xù)地去執(zhí)行和追蹤，不斷的適應(yīng)和調(diào)整，這樣才能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的真正落地。使用Leangoo平臺(tái)管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時(shí)性、驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性、促進(jìn)共享和協(xié)作、提升溝通和協(xié)作的效率，幫助企業(yè)快速落地OKR。
Eric Liao，廖靖斌
資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實(shí)踐者，Leangoo和Scrum中文網(wǎng)創(chuàng)始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團(tuán)
姚瓊 - 《OKR使用手冊(cè)》，中信出版集團(tuán)
安迪·格魯夫 - 《只有偏執(zhí)狂才能生存》，中信出版集團(tuán) 關(guān)于okr軟件項(xiàng)目協(xié)作和OKR團(tuán)隊(duì)的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 okr軟件項(xiàng)目協(xié)作的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于OKR團(tuán)隊(duì)、okr軟件項(xiàng)目協(xié)作的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實(shí)的內(nèi)容，請(qǐng)聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實(shí)后本網(wǎng)站將在24小時(shí)內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實(shí)的內(nèi)容，請(qǐng)聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實(shí)后本網(wǎng)站將在24小時(shí)內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。
相關(guān)文章
