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2025-04-02
OKR軟件銷售（銷售部門的OKR）
本篇文章給大家談談okr軟件銷售，以及銷售部門的OKR對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件銷售的知識，其中也會對銷售部門的OKR進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
例如一級部門的OKR目標和二級部門的目標是不一樣的okr軟件銷售，在復盤會議中討論的工作必然也是不一樣的，所以為了提高管理的效率、清晰每一個層級的工作目標及重點工作，需要明確每一個層級的OKR是什么。
銷售中心的OKR
O：2021年大幅度提高銷售中心的業績額
目標用于明確方向，不一定是一個具體可衡量的指標，它只需要告訴我們接下來的工作方向：要做業績增長，所有的工作（KRs）都要圍繞業績增長來進行。其次目標是一個口號，朗朗上口、振奮人心是要盡力做到的。
KR：怎樣去實現業績的增長okr軟件銷售？用關鍵結果來衡量。
KR1：有效商機不少于xxxx個；
KR2：渠道合作增長至xx家；
KR3：通過培訓使銷售標準化方案落地，使90%以上的銷售能夠達成；
KR4：招聘銷售精英xx名；
KR5：銷售業績突破xx億元；
那么實現業績增長的主要途徑就是通過KR1-KR5來實現的，是一級部門整個OKR的工作重心，每一個關鍵結果由相應的負責人來負責，對此要承擔責任。
PS：如果是一級部門的OKR復盤會（公司級的會議），那么銷售中心的工作復盤也是基于此OKR來進行的。當前OKR的進度、過去一個月做了哪些工作、下一步準備如何去做、需要的資源或當下遇到的困難等。
二級部門:銷售中心下的北京銷售團隊
O：打造行業領先的業務團隊
KR1：有效商機不少于XXXX個
KR2：優化并落地銷售標準化流程
KR3：組建不少于XX人的銷售團隊
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：銷售業績頭XXXX萬；
假設以上的OKR為Insight/Eagle部門的OKR，不難看出，它和一級部門的OKR的工作是有很多重合的，這是必然的，因為這就是部門內最重要的工作，但允許有自己的工作（實現目標的路徑不會完全一致，允許創新，但主體方向一定是符合上一級目標的）。
PS：如果是二級部門的OKR復盤會（一級部門內部組織），那么Insight/Eagle部門的工作復盤也是圍繞此OKR來進行的，復盤的內容和以上一致。
三級部門：北京銷售團隊下的渠道團隊
O：實現渠道團隊的業務突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道業績額達到2000萬；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并獲取至少10家渠道的認可；
KR4：渠道團隊招聘10名資深銷售
假設以上OKR為渠道部門的OKR，那么okr軟件銷售他的工作方向和上級Insight/Eagle部門，以及上上級銷售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三級部門的OKR復盤會（二級部門內部組織），那么渠道部門的工作復盤也是圍繞此OKR來進行的，復盤的內容和以上一致。
為什么要這樣做okr軟件銷售？
主要目的是為了明確每一個層級的工作目標以及如何去做，讓每一個層級的員工都能清晰。
同樣為了完成目標，也需要其他部門的支持，比如每一個業務團隊為了實現銷售目標，都需要商機的支持，都需要推廣部門的支持，所以對于推廣部門來說，他們的目標就是獲取足夠的有效商機，并支持其他部門。
這種業務邏輯會將目標更加清晰化，同樣能夠提高溝通的質量，比如在開公司級的OKR復盤會議，銷售中心負責人的復盤肯定是要根據一級部門的OKR來復盤的，重點的工作是以下幾個KR，完成的如何，如果在一級部門的復盤會議中匯報渠道部門的OKR，那顯然是不合適的。
一、如何理解OKR？
要搞清楚OKR為什么可以對使用它的企業產生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含義，其次要知道OKR應用的目的是什么。
1、OKR是什么意思？
從字面意思理解，OKR包含了兩個關鍵內容：“O”表示目標（Object），“KR”表示關鍵結果（Key?Results）。看到“目標”，很多人都會想到“SMART原則”，具體指代粘貼到下文了。
但是使用“SMART原則”寫出的目標，卻并不能滿足OKR中目標的要求。是兩個體系有沖突有矛盾嗎？我覺得不是。因為OKR中，KR并不是對O的支撐，而是對O的界限規定或者說是進一步的解釋。O是寫給人的感性的一面的，需要有激情，而KR是寫給人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原則“的。反過來講，”SMART原則“也不單單只能應用到目標的制定上，任何對工作結果或工作結果預期進行描述的場景都可以使用。
2、為什么要是使用OKR
從本質上講，OKR是一種管理工具。無論企業還是個人，在使用管理工具時，其目的都為了自身的快速成長。從泰勒的《科學管理》開始，就有很多管理工具被提出和應用。我們熟悉的KPI就是其中一個。但是隨著時代的發展，更多的管理對象從體力勞動者轉向了創新型的腦力勞動者。創新型腦力勞動者的工作方式與產生的工作結果之間，并沒有非常清晰的邏輯或者因果關系。你并不能知道，一個在辦工作上沉思的員工，當時正在思考的是如何提高業績的方案，還是中午吃什么飯。所以相對于關心過程來說，關心工作結果更被越來越多的新型科技公司采納。
OKR工作法是基于員工是“社會人”的假設。它更注重人與人之間的關系和組織歸屬感。其中對于目標的描述，需要更接近員工或者團隊的語言，比如“干掉、搞定”，而非領導的語言，比如“30%的增長”。可以調動起團隊的士氣，同時讓大家朝著一個明確的目標前進，這應該是OKR能夠成為谷歌等公司業務上升的原因所在。
OKR工作法適用性很廣。不過要注意的是，OKR作為一種管理工具，和其他管理工具一樣，最佳實踐需要有一定的條件的。
二、OKR工作法如何起作用
雖然在OKR理解起來并不復雜，但是還是有很多企業在應用這一工具的時候，遇到了失敗，尤其是第一次使用。在OKR的應用過程中，還是有很多坑需要了解并想好如何規避。
1 、OKR工作法應用的關鍵點有哪些
整體來講，OKR工作法主要包含：目標、關鍵結果、每周關鍵工作項三個內容。但是要保證這些內容有意義，還需要一個合適的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生給出了實現目標的亮點管理方法：1、保持團隊精力聚焦不被誘惑和打擾；2、有節奏地明確目標、做出反饋。
OKR工作法與其他目標管理不同的一個特點就是對“聚焦”一詞的極致要求。不論是季度目標還是關鍵結果，以及每周的工作項，都需要按照重要程度進行排序。目標僅僅列舉一個到兩個，關鍵結果在三到四個。
但是為什么一寫就會寫出三四個目標呢？一個是對“聚焦”一詞的忽視，另一個原因是把目標當成關鍵成果去寫，而關鍵成果當成了實現策略或者方案去寫了。其實作為普遍使用形容詞來描述的OKR中的O，本身是可以涵蓋很大范圍的。原本的關鍵結果，可以試著“降一級”，看看是不是某一個“埋藏在深處的目標“的關鍵結果呢？當然還可能有一個原因，就是把OKR當成了工作計劃，或者工作匯報。在給上級匯報時，當然希望寫的更多，表現的更為努力。但是這恰恰是對OKR應用不到位的一個體現。
除了“聚焦“以外，另一個重點就是“節奏”。OKR是一種目標管理工具，但是僅有紙面上的“目標、關鍵結果、關鍵工作項”還是不夠的。其中精華的部分，應當是紙面外的內容：把握節奏。關于節奏的重要性，會在后面單獨一節討論。
2、怎樣寫好一個O
OKR工作法的目標設定，需要遵守三個原則：1、目標要明確方向并且鼓舞人心；2、目標要有時間限制；3、有獨立的團隊來執行目標。對于剛剛使用OKR工作法的團隊來講，相比后兩個原則來說，第一個更加不好把控。我們習慣了用SMART原則來描述目標，也習慣了近些年企業中通用的語言——數據，來表達想法。“方向明確并且鼓舞人心”這樣的要求，在原來的語境下，是典型的要被拿出來批判的表達方式。
所以要寫好OKR語境下的目標，首要的一關，就是我們心里的那道坎。要從心態上做一個轉變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數據說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。
調整好心態后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的O了。
1、?移花接木
很多人在寫O時，往往擺脫不了SMART原則的影響，寫出的目標更像是關鍵結果。比如用《OKR工作法》給出的反面例子：
l?銷售額提升30%
l?用戶增加一倍
l?B系列產品收入增加到500萬美元
移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數據的意義，第三步，整理句子使其通順。
例子1:銷售額提升30%。首先根據實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產品的銷售額，很可能是以地區市場為維度進行目標設定的。所以這里假設是A市場的銷售額增加30%。用“A市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數據“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業務屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著A市場被驗證了，突破了，或者是得到了復蘇，或者巨大增長。
這樣，經過第三步整理，就有下面幾個“目標”可以被寫出來：
1、?打進A市場并站穩腳跟；
2、?A市場重返巔峰；
例子2：B系列產品收入增加到500萬美元
第一步替換主語。原句主語是B系列產品的收入。關注收入，是每一個正常企業的常規操作。但是收入必然是承載于某一個企業產品上的。所以，順著正常的商業邏輯，收入的增加必須建立在產品成功的基礎上。所以用產品替代收入是一個可行的路徑。或者B系列產品是一個老產品，但是更換了商業模式，所以收入這個指標是為了驗證新的商業模式效果的。
那么，其實主語就可以替換為B系列產品或者某一個商業模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么。可能是代表了B系列產品獲得了市場認可，也可以是代表了新的商業模式成功。
最后整理下句子，目標就可以表達為：
1、?將B系列產品打造成為公司最棒的系列產品之一；
2、?某新的商業模式在B系列產品上的應用，成為最佳實踐。
3、? 節奏的重要性
OKR工作法中，雖然作者僅用了一個小節討論了“節奏”相關。但是非常重要的一個部分，其實是紙面外的工作——節奏。這其中既包含了時間、強弱，也包含了一定的規律性。周一需要確定每個人本周的重要工作。這時候需要不斷清晰，不斷明確當季度的目標是什么，關鍵結果是什么。要討論哪些工作對關鍵結果有效。周五需要針對一周的工作成果進行展示，盤點每個人對關鍵結果的貢獻，并再次強調目標和關鍵結果，同時對大家的貢獻做出回應，相互鼓勵。
初次使用OKR工作法的組織，往往會忽略這樣的節奏。目標和關鍵結果寫完了，就放到那邊，等到季度末進行復盤時，才發現好多事都沒有完成，時間不知道花在了哪些事項上。
如果說“目標和關鍵結果“是一把絕世好刀，那么作者說的“承擔責任——慶祝成果”的節奏，則是配合這把好刀的無上刀法。正如作者說的，OKR工作法的一大重要價值，就是溝通的價值。把控節奏的過程也是幫助團隊不斷溝通不斷熟悉彼此工作內容，了解工作成果的過程。
4、? 干擾項不只是“誘惑”
在應用OKR工作法的過程中，即便通過節奏的把控，可以不斷提醒團隊目標和關鍵結果，但是往往會有很多事情前來干擾，影響實現目標的進度。在書中開始提到的是“金蘋果”的誘惑，會成為OKR工作法的絆腳石。在確定某個目標以后，你會發現在過程中有不少“閃閃發光”的金蘋果落在你的腳邊。如果低頭去撿，結果就沒能按時完成既定的目標，而后還發現，之前撿到的金蘋果，也并不是金子做的冒牌貨罷了
這種誘惑對于關鍵工作的干擾其實還只是干擾項的一部分，同時具有殺傷力的干擾項還有緊急不重要的事。如果說“金蘋果”是正向的吸引力，試圖將團隊的精力從關鍵工作上拉走，那一些緊急的事，就像強大的推力，把團隊的精力從關鍵工作上推開。緊急的事情往往來自外部組織或個人。即便我們都知道用“重要性和緊急程度”劃分的四象限中，精力該如何分配，但是幾乎沒有人愿意承擔緊急事件延遲帶來的外部壓力。所以這種干擾對關鍵工作的影響更為致命。
如何處理好這種“推力”，作者給出了一些建議。其中的關鍵點就是對于重要的事情留出絕對的時間來，一定要把重要的事兒安排到計劃中去。所以對工作重要性的排序，是OKR工作法中一個非常重要的環節。
那么，如果我們要導入OKR，那如何處理與現有績效體系之間關系呢？
我們都知道，OKR和傳統績效KPI最大的一個區別就是OKR不與薪資掛鉤，是員工為自己設立的具有挑戰性的目標。但是管理者如果不對員工進行考核，直接把績效獎金歸到基本薪酬中，又會擔心工作產出得不到保障。給員工升職調薪等人事變動也帶來了不便。
一、KPA模型
《中國式績效—突破績效困境》一書中提到了一個KPA模型。或許可以給大家帶來啟發，KPA模型中，將員工的工作分為3類
第一類，日常工作
一些確保職位所承擔業務基本運行的日常事務，例如客戶問題回復，計算機維護、工資發放，各項流程執行等。
第二類，可挑戰事務
即在原本應該達成的指標基礎上加大難度，完成更高的挑戰，使得獲得更突出的工作業績。例如超額完成銷售指標，提前完成產品發布等等。
第三類，不可接受事件
這些往往是底線，一旦發生就會產生比較嚴重的后果。例如軟件產品系統出錯導致崩潰，客戶溝通出現爭執導致負面評論等等。
首先用OKR來管理可挑戰事務，這也符合OKR本身倡導大家實現更具有挑戰的目標的本意。可以建立相應的激勵制度，鼓勵員工實現OKR帶來更高的企業收益。
然后用KPI來衡量日常工作的完成。這些基礎的日常工作必須要達標，才能讓各個崗位的正常運行。設立明確的KPI來約束員工，確保這部分工作嚴格被執行。最后將不可接受事件列為負面清單，時刻提醒員工不能出現這樣的失誤。
二、360度環評
像谷歌和臉書都是采用OKR+360度考評模式，國內字節跳動也是借鑒了這一套方式，員工考核的維度主要分為3塊：業績、字節范、投入度。委員會根據360考評結果進行校準后，會進行強制分布，對應年終獎和月薪百分比的漲薪字節范和投入度只要不低于M，業績較高E或E+就有極高的加薪機會。
使用OKR軟件，可以做到360度環評來對員工績效的衡量。
在績效板塊，它分為兩個部分。OKR完成部分和評價部分。二者在績效考核中所占的比重是靈活的，團隊可以根據自己的實際需求更改。
其中360度的評價包括上述的自評、互評、上級評，上上級評，評價的對象管理員可靈活選擇。評價的綜合得分就是這個周期評價部分的總分
個人評價主要是針對這個周期的工作進行一個反思和總結。
互評、上級評和上上級評，就是看這個人在周期內工作的完成情況以及對公司所創造的價值是多少。還能和同事相互點贊評價，加油打氣。
這樣一來就可以隨時進行輕松敏捷的輔導和考評，來確保目標的完成和讓員工得到應有的獎懲。
這樣用 OKR 與績效考核的并行，既不會限制員工設立目標，又能夠保障基本工作的完成，仰望星空腳踏實地，一舉兩得。
本文目錄一覽：
OKR案例：銷售部門如何分解各層級OKR
在每一個層級聚焦、清晰最重要的目標（O）okr軟件銷售，以及清楚的表達出要如何才能達成（KRs）。例如一級部門的OKR目標和二級部門的目標是不一樣的okr軟件銷售，在復盤會議中討論的工作必然也是不一樣的，所以為了提高管理的效率、清晰每一個層級的工作目標及重點工作，需要明確每一個層級的OKR是什么。
銷售中心的OKR
O：2021年大幅度提高銷售中心的業績額
目標用于明確方向，不一定是一個具體可衡量的指標，它只需要告訴我們接下來的工作方向：要做業績增長，所有的工作（KRs）都要圍繞業績增長來進行。其次目標是一個口號，朗朗上口、振奮人心是要盡力做到的。
KR：怎樣去實現業績的增長okr軟件銷售？用關鍵結果來衡量。
KR1：有效商機不少于xxxx個；
KR2：渠道合作增長至xx家；
KR3：通過培訓使銷售標準化方案落地，使90%以上的銷售能夠達成；
KR4：招聘銷售精英xx名；
KR5：銷售業績突破xx億元；
那么實現業績增長的主要途徑就是通過KR1-KR5來實現的，是一級部門整個OKR的工作重心，每一個關鍵結果由相應的負責人來負責，對此要承擔責任。
PS：如果是一級部門的OKR復盤會（公司級的會議），那么銷售中心的工作復盤也是基于此OKR來進行的。當前OKR的進度、過去一個月做了哪些工作、下一步準備如何去做、需要的資源或當下遇到的困難等。
二級部門:銷售中心下的北京銷售團隊
O：打造行業領先的業務團隊
KR1：有效商機不少于XXXX個
KR2：優化并落地銷售標準化流程
KR3：組建不少于XX人的銷售團隊
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：銷售業績頭XXXX萬；
假設以上的OKR為Insight/Eagle部門的OKR，不難看出，它和一級部門的OKR的工作是有很多重合的，這是必然的，因為這就是部門內最重要的工作，但允許有自己的工作（實現目標的路徑不會完全一致，允許創新，但主體方向一定是符合上一級目標的）。
PS：如果是二級部門的OKR復盤會（一級部門內部組織），那么Insight/Eagle部門的工作復盤也是圍繞此OKR來進行的，復盤的內容和以上一致。
三級部門：北京銷售團隊下的渠道團隊
O：實現渠道團隊的業務突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道業績額達到2000萬；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并獲取至少10家渠道的認可；
KR4：渠道團隊招聘10名資深銷售
假設以上OKR為渠道部門的OKR，那么okr軟件銷售他的工作方向和上級Insight/Eagle部門，以及上上級銷售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三級部門的OKR復盤會（二級部門內部組織），那么渠道部門的工作復盤也是圍繞此OKR來進行的，復盤的內容和以上一致。
為什么要這樣做okr軟件銷售？
主要目的是為了明確每一個層級的工作目標以及如何去做，讓每一個層級的員工都能清晰。
同樣為了完成目標，也需要其他部門的支持，比如每一個業務團隊為了實現銷售目標，都需要商機的支持，都需要推廣部門的支持，所以對于推廣部門來說，他們的目標就是獲取足夠的有效商機，并支持其他部門。
這種業務邏輯會將目標更加清晰化，同樣能夠提高溝通的質量，比如在開公司級的OKR復盤會議，銷售中心負責人的復盤肯定是要根據一級部門的OKR來復盤的，重點的工作是以下幾個KR，完成的如何，如果在一級部門的復盤會議中匯報渠道部門的OKR，那顯然是不合適的。
OKR工作法
OKR工作法源自惠普的MBO，是一種目標管理體系。一些公司的應用，使得MBO得到了發展和升級。特別是英特爾公司，發展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都實現了高速的業務增長。一、如何理解OKR？
要搞清楚OKR為什么可以對使用它的企業產生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含義，其次要知道OKR應用的目的是什么。
1、OKR是什么意思？
從字面意思理解，OKR包含了兩個關鍵內容：“O”表示目標（Object），“KR”表示關鍵結果（Key?Results）。看到“目標”，很多人都會想到“SMART原則”，具體指代粘貼到下文了。
但是使用“SMART原則”寫出的目標，卻并不能滿足OKR中目標的要求。是兩個體系有沖突有矛盾嗎？我覺得不是。因為OKR中，KR并不是對O的支撐，而是對O的界限規定或者說是進一步的解釋。O是寫給人的感性的一面的，需要有激情，而KR是寫給人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原則“的。反過來講，”SMART原則“也不單單只能應用到目標的制定上，任何對工作結果或工作結果預期進行描述的場景都可以使用。
2、為什么要是使用OKR
從本質上講，OKR是一種管理工具。無論企業還是個人，在使用管理工具時，其目的都為了自身的快速成長。從泰勒的《科學管理》開始，就有很多管理工具被提出和應用。我們熟悉的KPI就是其中一個。但是隨著時代的發展，更多的管理對象從體力勞動者轉向了創新型的腦力勞動者。創新型腦力勞動者的工作方式與產生的工作結果之間，并沒有非常清晰的邏輯或者因果關系。你并不能知道，一個在辦工作上沉思的員工，當時正在思考的是如何提高業績的方案，還是中午吃什么飯。所以相對于關心過程來說，關心工作結果更被越來越多的新型科技公司采納。
OKR工作法是基于員工是“社會人”的假設。它更注重人與人之間的關系和組織歸屬感。其中對于目標的描述，需要更接近員工或者團隊的語言，比如“干掉、搞定”，而非領導的語言，比如“30%的增長”。可以調動起團隊的士氣，同時讓大家朝著一個明確的目標前進，這應該是OKR能夠成為谷歌等公司業務上升的原因所在。
OKR工作法適用性很廣。不過要注意的是，OKR作為一種管理工具，和其他管理工具一樣，最佳實踐需要有一定的條件的。
二、OKR工作法如何起作用
雖然在OKR理解起來并不復雜，但是還是有很多企業在應用這一工具的時候，遇到了失敗，尤其是第一次使用。在OKR的應用過程中，還是有很多坑需要了解并想好如何規避。
1 、OKR工作法應用的關鍵點有哪些
整體來講，OKR工作法主要包含：目標、關鍵結果、每周關鍵工作項三個內容。但是要保證這些內容有意義，還需要一個合適的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生給出了實現目標的亮點管理方法：1、保持團隊精力聚焦不被誘惑和打擾；2、有節奏地明確目標、做出反饋。
OKR工作法與其他目標管理不同的一個特點就是對“聚焦”一詞的極致要求。不論是季度目標還是關鍵結果，以及每周的工作項，都需要按照重要程度進行排序。目標僅僅列舉一個到兩個，關鍵結果在三到四個。
但是為什么一寫就會寫出三四個目標呢？一個是對“聚焦”一詞的忽視，另一個原因是把目標當成關鍵成果去寫，而關鍵成果當成了實現策略或者方案去寫了。其實作為普遍使用形容詞來描述的OKR中的O，本身是可以涵蓋很大范圍的。原本的關鍵結果，可以試著“降一級”，看看是不是某一個“埋藏在深處的目標“的關鍵結果呢？當然還可能有一個原因，就是把OKR當成了工作計劃，或者工作匯報。在給上級匯報時，當然希望寫的更多，表現的更為努力。但是這恰恰是對OKR應用不到位的一個體現。
除了“聚焦“以外，另一個重點就是“節奏”。OKR是一種目標管理工具，但是僅有紙面上的“目標、關鍵結果、關鍵工作項”還是不夠的。其中精華的部分，應當是紙面外的內容：把握節奏。關于節奏的重要性，會在后面單獨一節討論。
2、怎樣寫好一個O
OKR工作法的目標設定，需要遵守三個原則：1、目標要明確方向并且鼓舞人心；2、目標要有時間限制；3、有獨立的團隊來執行目標。對于剛剛使用OKR工作法的團隊來講，相比后兩個原則來說，第一個更加不好把控。我們習慣了用SMART原則來描述目標，也習慣了近些年企業中通用的語言——數據，來表達想法。“方向明確并且鼓舞人心”這樣的要求，在原來的語境下，是典型的要被拿出來批判的表達方式。
所以要寫好OKR語境下的目標，首要的一關，就是我們心里的那道坎。要從心態上做一個轉變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數據說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。
調整好心態后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的O了。
1、?移花接木
很多人在寫O時，往往擺脫不了SMART原則的影響，寫出的目標更像是關鍵結果。比如用《OKR工作法》給出的反面例子：
l?銷售額提升30%
l?用戶增加一倍
l?B系列產品收入增加到500萬美元
移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數據的意義，第三步，整理句子使其通順。
例子1:銷售額提升30%。首先根據實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產品的銷售額，很可能是以地區市場為維度進行目標設定的。所以這里假設是A市場的銷售額增加30%。用“A市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數據“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業務屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著A市場被驗證了，突破了，或者是得到了復蘇，或者巨大增長。
這樣，經過第三步整理，就有下面幾個“目標”可以被寫出來：
1、?打進A市場并站穩腳跟；
2、?A市場重返巔峰；
例子2：B系列產品收入增加到500萬美元
第一步替換主語。原句主語是B系列產品的收入。關注收入，是每一個正常企業的常規操作。但是收入必然是承載于某一個企業產品上的。所以，順著正常的商業邏輯，收入的增加必須建立在產品成功的基礎上。所以用產品替代收入是一個可行的路徑。或者B系列產品是一個老產品，但是更換了商業模式，所以收入這個指標是為了驗證新的商業模式效果的。
那么，其實主語就可以替換為B系列產品或者某一個商業模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么。可能是代表了B系列產品獲得了市場認可，也可以是代表了新的商業模式成功。
最后整理下句子，目標就可以表達為：
1、?將B系列產品打造成為公司最棒的系列產品之一；
2、?某新的商業模式在B系列產品上的應用，成為最佳實踐。
3、? 節奏的重要性
OKR工作法中，雖然作者僅用了一個小節討論了“節奏”相關。但是非常重要的一個部分，其實是紙面外的工作——節奏。這其中既包含了時間、強弱，也包含了一定的規律性。周一需要確定每個人本周的重要工作。這時候需要不斷清晰，不斷明確當季度的目標是什么，關鍵結果是什么。要討論哪些工作對關鍵結果有效。周五需要針對一周的工作成果進行展示，盤點每個人對關鍵結果的貢獻，并再次強調目標和關鍵結果，同時對大家的貢獻做出回應，相互鼓勵。
初次使用OKR工作法的組織，往往會忽略這樣的節奏。目標和關鍵結果寫完了，就放到那邊，等到季度末進行復盤時，才發現好多事都沒有完成，時間不知道花在了哪些事項上。
如果說“目標和關鍵結果“是一把絕世好刀，那么作者說的“承擔責任——慶祝成果”的節奏，則是配合這把好刀的無上刀法。正如作者說的，OKR工作法的一大重要價值，就是溝通的價值。把控節奏的過程也是幫助團隊不斷溝通不斷熟悉彼此工作內容，了解工作成果的過程。
4、? 干擾項不只是“誘惑”
在應用OKR工作法的過程中，即便通過節奏的把控，可以不斷提醒團隊目標和關鍵結果，但是往往會有很多事情前來干擾，影響實現目標的進度。在書中開始提到的是“金蘋果”的誘惑，會成為OKR工作法的絆腳石。在確定某個目標以后，你會發現在過程中有不少“閃閃發光”的金蘋果落在你的腳邊。如果低頭去撿，結果就沒能按時完成既定的目標，而后還發現，之前撿到的金蘋果，也并不是金子做的冒牌貨罷了
這種誘惑對于關鍵工作的干擾其實還只是干擾項的一部分，同時具有殺傷力的干擾項還有緊急不重要的事。如果說“金蘋果”是正向的吸引力，試圖將團隊的精力從關鍵工作上拉走，那一些緊急的事，就像強大的推力，把團隊的精力從關鍵工作上推開。緊急的事情往往來自外部組織或個人。即便我們都知道用“重要性和緊急程度”劃分的四象限中，精力該如何分配，但是幾乎沒有人愿意承擔緊急事件延遲帶來的外部壓力。所以這種干擾對關鍵工作的影響更為致命。
如何處理好這種“推力”，作者給出了一些建議。其中的關鍵點就是對于重要的事情留出絕對的時間來，一定要把重要的事兒安排到計劃中去。所以對工作重要性的排序，是OKR工作法中一個非常重要的環節。
OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點嗎？
什么叫OKR？OKR的全稱為“ObjectivesandKeyResults”，翻譯出來便是“目標和關鍵成效”。它是一種目標管理方式，是一種可以使企業更加好的聚焦戰略目標，更加好的集中化資源配置，更加好的使精英團隊上下同心的管理方式。
OKR是指目標管理體系
是Objectives和KeyResults的簡稱,即目標及各結論。OKRs是界定和追蹤目標以及完成狀況的管理工具方式，為創建公司、精英團隊、本人構造，帶來了簡單方式。最開始由Intel進行，在Google應用之后被營銷推廣起來，近些年慢慢得到了各種企業的熱捧。OKRs的邏輯性取決于將企業目標逐層溶解到精英團隊，單位再從本人，在多個方面圍繞和統一起來，每一個目標的達到狀況由好多個關鍵事件去衡量。
北極星OKR是通過融云北極星推出的技術專業目標管理數字化工具，專注于把“目標管理”帶來每一個組織及個人，促進目標管理智能化、智能化系統。北極星OKR融合管理高手德魯克的“目標管理”理念與世界各國大型企業的成功經驗，研發了適用于中國基本國情的公司級目標管理系統軟件。致力于助力企業對焦目標，上下同心，助推企業目標迅速達到。2020年遮蓋50好幾個垂直領域，日均日活躍用戶5000多萬元，是阿里第一批發展戰略合作經營小伙伴，取得成功當選釘釘打卡的關鍵綠色生態運用。
深度解析OKR的關鍵點嗎？時期進入“工業時代”，工作中不會再以體力活為主導，伴隨著用腦比例提升，工作中復雜性擴大，彼得·德魯克于1954年給出了“目標管理”，管理進入“2.0”環節，目標管理以目標為出發點，以人為本，以成效為基準，從而使得組織及個人獲得最好銷售業績。這一階段，對人會重視度擁有相對較高的提高，管理上也出現KPI，BSC等管理實踐和理論專用工具，出現“胡蘿卜”為主體的獎勵方式。
橙色組織是這個階段的代表
我們剛開始覺得全球是一個較為復雜機械體，逐漸探索了解內部結構基本規律與運作模式，逐漸更積極主動的追求創新。組織內部結構有非常明確結構型組織架構設計，組織架構設計追求完美均衡、可用，大家有了較強的責任擔當，出現非常明顯的升職標準，管理上出現很多科學方法論，對管理技術以及水平具有較強的需求。組織內出現精銳制，高層住宅管理工作人員確定方向和目標后，中高層管理者與職工緊緊圍繞其展開工作。
但橙色組織提倡的“成功語錄”會帶來一些缺點，例如以財富和權力為成功的標準，使我們為了能追求名利而銜接耗費網絡資源，不擇手段的做到目標，及其這種所帶來的無力感和缺乏歸屬感。你所看到的比較嚴重加班加點狀況，人生低谷等等都是這一反應。
近幾十年，伴隨著軟件和硬件智能手機發展趨勢，數據的流動性加快，全球不確定性、多元性大幅度提升，越來越多“雜亂”狀況發生，管理進入“3.0”環節，靈巧管理隨著發生，靈巧最開始以“迭代開發”出現在了互聯網行業，己經從開發設計拓展到全部組織，從IT領域拓展到了許多不同類型的領域。管理3.0時期的組織，組織架構設計出現數字化的態勢，傳統管理等級和指令型方法逐漸分裂，更追求完美員工的幸福感和信任感。
從源頭上講，進入管理3.0時期，傳統左半腦驅動干固邏輯思維能力，會逐漸被右腦開發推動的突破成長型思維取代。翠綠色組織是這個時代的代表，用各種小區、非盈利性組織為代表，這類組織更注重文化與價值驅動，更追求完美的共識和同創，在組織內存有大規模“創變”主題活動。青綠色組織是這個時代的另一個代表，歸屬于更高一些層次的演變組織，借助愿景和使命推動，職工自身管理。
公司施行OKR了，績效考核咋辦？
OKR目標管理工具 因其方法的最打限度地使公司整體戰略目標保持了一致性，讓許多公司紛紛選擇實施在自己公司落地OKR，但是管理者們往往一股腦實施下去卻不知道OKR應該如何運作，以及這個過程是什么樣子的，那么在落地過程中就很容易出問題。尤其是在OKR和績效考核去留之間犯難。那么，如果我們要導入OKR，那如何處理與現有績效體系之間關系呢？
我們都知道，OKR和傳統績效KPI最大的一個區別就是OKR不與薪資掛鉤，是員工為自己設立的具有挑戰性的目標。但是管理者如果不對員工進行考核，直接把績效獎金歸到基本薪酬中，又會擔心工作產出得不到保障。給員工升職調薪等人事變動也帶來了不便。
一、KPA模型
《中國式績效—突破績效困境》一書中提到了一個KPA模型。或許可以給大家帶來啟發，KPA模型中，將員工的工作分為3類
第一類，日常工作
一些確保職位所承擔業務基本運行的日常事務，例如客戶問題回復，計算機維護、工資發放，各項流程執行等。
第二類，可挑戰事務
即在原本應該達成的指標基礎上加大難度，完成更高的挑戰，使得獲得更突出的工作業績。例如超額完成銷售指標，提前完成產品發布等等。
第三類，不可接受事件
這些往往是底線，一旦發生就會產生比較嚴重的后果。例如軟件產品系統出錯導致崩潰，客戶溝通出現爭執導致負面評論等等。
首先用OKR來管理可挑戰事務，這也符合OKR本身倡導大家實現更具有挑戰的目標的本意。可以建立相應的激勵制度，鼓勵員工實現OKR帶來更高的企業收益。
然后用KPI來衡量日常工作的完成。這些基礎的日常工作必須要達標，才能讓各個崗位的正常運行。設立明確的KPI來約束員工，確保這部分工作嚴格被執行。最后將不可接受事件列為負面清單，時刻提醒員工不能出現這樣的失誤。
二、360度環評
像谷歌和臉書都是采用OKR+360度考評模式，國內字節跳動也是借鑒了這一套方式，員工考核的維度主要分為3塊：業績、字節范、投入度。委員會根據360考評結果進行校準后，會進行強制分布，對應年終獎和月薪百分比的漲薪字節范和投入度只要不低于M，業績較高E或E+就有極高的加薪機會。
使用OKR軟件，可以做到360度環評來對員工績效的衡量。
在績效板塊，它分為兩個部分。OKR完成部分和評價部分。二者在績效考核中所占的比重是靈活的，團隊可以根據自己的實際需求更改。
其中360度的評價包括上述的自評、互評、上級評，上上級評，評價的對象管理員可靈活選擇。評價的綜合得分就是這個周期評價部分的總分
個人評價主要是針對這個周期的工作進行一個反思和總結。
互評、上級評和上上級評，就是看這個人在周期內工作的完成情況以及對公司所創造的價值是多少。還能和同事相互點贊評價，加油打氣。
這樣一來就可以隨時進行輕松敏捷的輔導和考評，來確保目標的完成和讓員工得到應有的獎懲。
這樣用 OKR 與績效考核的并行，既不會限制員工設立目標，又能夠保障基本工作的完成，仰望星空腳踏實地，一舉兩得。
企業實施OKR的步驟？
OKR 在執行過程中，要確保執行到位，需要注意以下一些事項：
1. 目標管理是整個團隊的任務
不要把目標管理僅僅當作一個績效考核的工作，否則我們就進入了一個誤區。
不能僅僅把它當作一個任務，也不要只是把它當成人力資源部門單獨的工作，單方面地認為和其他部門沒有關系。
2. 注意 OKR 管理過程中的雙向溝通
OKR 的管理不能只關注結果，還要關注過程，員工在這個過程中的提升也是非常重要和有價值的。
請大家回想一下我們過去執行 KPI 的過程。
首先，團隊接到一個任務，然后團隊對這個任務進行分解，并形成了每一個人的目標 KPI，接著主管會通過郵件或當面確認的形式和每一個人確認其當月的 KPI。所以大多數 KPI 的確定是一個單向操作的過程，具體來說就是一個自上而下的過程。
在制定OKR的過程中，上下必須進行雙向溝通，且最好是一對一的溝通，盡量保證50%以上的目標來自于底層。個人和管理者的終極目標通常是相同的，達成業務、實現公司的發展。但在達成路徑上可能會有分歧，在溝通過程中，雙方需要就工作重點進行探討，權衡出優先度更高的目標，并設置關鍵成果。通常，Objectives會保證一定剛性，周期內不會輕易做調整，Key Results則可以進行修正。在OKR的實施過程中，每個星期都要召開會議來比照目標和關鍵成果的完成情況，若出現問題，需及時進行迭代修正。
接著團隊負責人和團隊的領導者再和員工進行溝通，從領導的角度，從整個團隊的目標以及對這個成員認知的角度，委婉指出這個員工下一個季度應該做的事情是什么，最終形成這樣一個 OKR。
3. 注意 OKR 管理過程中的公開
OKR的實施需要公開、透明、可視化的管理，每個人都需要對公司和部門級的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目標。當能夠看到老板、上級以及同級的目標時，也能夠更明確自己的前進方向
不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一個人 OKR 的內容，甚至可以看到這個公司 CEO 的 OKR 內容，這就是所謂的 " 全員公開 "。
" 全員公開 "可以避免我們在團隊的管理過程中，出現大家對目標的認同有差異感，或者成員間協同出現問題。因為如果我們不知道其他的團隊成員到底在做什么，那可能出現重復勞動的現象，或者本該互相配合的成員并不知道對方的實際需求。
舉一個簡單的例子：比如今年銷售部門或者營銷部門要獲取更多的銷售額，所以要擴展銷售團隊和渠道管理團隊。
顯然，增加人員是銷售部門達到這個季度目標的重要條件之一，但是這個任務需要相關的部門配合，比如說：人力資源部。
如果此時人力資源部不把增加銷售人手這個任務作為最重要的任務，甚至都沒有排到當期目標中去，那這個目標的完成度肯定就會受到影響。
4. 注意 OKR 的評分標準
Tita | OKR目標管理-信心指數評分
OKR 在谷歌的評分原則是這樣的：
一般來說，分值是從 0 到 1 分，1 分就是滿分。一般成員達到0.75 分，就算 OKR 考核合格了。
谷歌執行 OKR 時，還有一個重要的原則，就是 OKR 的考核結果不與薪酬掛鉤。這是非常有特點的，不像 KPI 的結果是跟薪酬嚴格掛鉤的，而這一點也是讓許多公司在參考使用 OKR 過程中感到困惑的地方。OKR 考核結果和薪酬獎勵不掛鉤，這樣豈不是會亂套？
那大家有沒有思考過谷歌設計的 OKR 與薪酬不掛鉤的原因呢？
首先，這是因為谷歌所處的行業是高科技互聯網行業，這個行業發展的最大特點就是未來的不確定性。一個創新就有可能顛覆過去所有獲得的成績，反觀傳統的工業時代行業在 5 到 10 年間都不會發生太大的變化，所以，這二者的格局是完全不一樣的。
其次，這與團隊成員的素質密切相關。
谷歌的團隊文化是非常積極上進的沒有成員消極怠工，每個人都希望積極地去創造能夠影響更多人的產品。所以，這條規定可以在谷歌的土壤中生根發芽。
我們在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的時候，我們必須清楚問題的根源是什么。那就是我們希望通過這種管理方式實現整個公司的目標和績效。
在這個前提不變的基礎上，所有由此衍生出來的管理方式和方法都可以調整細節，以適應我們的公司。但如果大家認為績效不與薪酬掛鉤的設定還是不太合理，那我們就可以在這個方面做一些細微的調整，把某些關聯引入到二者之間。
這樣，這個工具就能徹底地量體裁衣，為我所用。
5. 定期回顧與評價。
OKR企業一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的互聯網思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標（O）的實施過程進行監控，適時調整KRS以確保目標（O）的實現。
Tita | OKR目標管理-四象限看板
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