亞寵展、全球寵物產業風向標——亞洲寵物展覽會深度解析
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2025-03-31
okr軟件協作（okR管理）
本篇文章給大家談談okr軟件協作，以及okR管理對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件協作的知識，其中也會對okR管理進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
大家問他們是怎么上來的，有人說我做俯臥撐上來的，有人說我跑上來的，有的說我甩胳膊上來的。
企業成功的原因正如坐電梯的例子一樣，如果有人告訴你 OKR 或者 OKR 工具導致了企業的成功，你要知道，其實根本原因不在這里。
不要輕信「OKR是企業成功的關鍵」企業的成功靠“坐電梯”，不靠“俯臥撐和甩胳膊”。
對于 OKR 或者 OKR 工具我的意見是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人認為有了 OKR 工具，企業就能實施好 OKR，而用好 OKR，企業就能騰飛了，就像國外的谷歌。
在國外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和廣告變現在內的一整套產品和變現模式。
這些公司是有了一套「印鈔機」商業模式，能夠輕易地賺錢，所以有資本做各種嘗試。
OKR 并非萬能，并不適用于所有企業OKR 更適合創意和創造力密集型的產業，如果公司是在對于業務業績有明確要求的產業，例如教育、電商、金融、零售、制造業等等，部分團隊用 OKR 反而會增加協作成本，傳統的績效管理更好用。
這里要提醒大家，你看到的各種看起來先進的方法，都是建立在他們自身商業能量的基礎之上，在人員素質、業務模式等方面，都適合通過 OKR 來協作。
OKR 的成功應用需要在公司內有良好的人力資源基礎和協作氛圍，不可否認，大多數國內的公司很難達到這個條件。
確實想用OKR，也不要先用太重的工具如果確實想采用 OKR，那么也要先明確：OKR 的重點是建立思維和協作機制，選什么工具做OKR，真的不是重點。
如果你的企業適合應用 OKR，通過在線表格、EXCEL等都能運轉起來。
工具是錦上添花，能不能運轉起來才是最難的。
早期應用 OKR 時，不建議一開始就采用各種很“重”的工具，會增加學習成本，同時容易陷入形式主義，流于形式。
下個App，大家不得不得學習、每次都要填寫，然后一個季度、半年內再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先從一部分團隊開始入手，例如管理團隊先開始嘗試，或者找個小團隊先開始，就用在線文檔先試試。
發現真正能夠起到作用，和自己的團隊風格、業務模式匹配，再去考慮工具問題。
—— 在計算機領域有一本非常有名的書《人月神話》，里面有一個著名觀點叫「沒有銀彈」，他告訴我們——對方法論的依賴或濫用，都是有害無益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「銀彈幻想」，總覺得找到了一個工具，企業就可以上一個臺階了，這些都是幻想，是在逃避問題。
就像開頭說的電梯問題，企業的管理層應該花最大精力去找到電梯，在采用各種工具的時候，也應該想想這些工具能否有助于自己坐上電梯。
在企業的數字化提效中，如果將工具對于企業的影響因素設定100分的分值，各種業務增長、營銷、人力資源等等的因素占據了80分，協作占20分，協作里面 OKR 大概占5分。
也就是說，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能夠獲得幾分的優勢，而真正重要的因素可以提升的空間還很大。
如果在業務增長等方面的工具還沒有用好，應該把有限投入資源在這里，把最容易產生收效的事情先做了。
要記住，管理者最應該關注的事情永遠是——找“電梯”。
比如：找到合適的賽道，然后在這個賽道里整合能力做到極致，這些才是最值得企業去關注的真正的「電梯」。
那如何將OKR與項目管理進行結合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當前目標O（如：做好內容運營，從而增加付費用戶）；
（2）將組織目標O拆解為各個KR，需要保證所有KR達成，組織的目標O；
（3）根據KR，創建相關的項目（用來達成KR的項目）
（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協作完成項目內容（如下圖）
（5）各個項目每周定期進行跟進，主要是圍繞項目進度以及KR的進度進行溝通：包括項目進度是否正常，關聯的KR進度是否正常。
每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協作；本周的工作計劃如何。
通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結合。
同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。
自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
O說明了我們想實現什么，KR說明的是我們為了實現目標應當做什么。O表明我們要往哪里去，KR表明我們如何才能到達。O呈現出我們的目的地，KR標明了我們前行的路徑。如果說O是我們要獲得的成果，那么，KR就是一桿秤，它可以衡量我們的成果是否已經實現。
保羅·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫爾特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和國際知名的OKR教練。在他們合著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中，他們對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
為了幫助大家理解，我們不妨將這句話進行分解。
嚴密的思考框架：OKR，就是目標與關鍵結果。它要求在設定目標之后，進一步思考可以保證實現目標的關鍵結果。我們也可以換個角度理解，就是要在思考關鍵結果這個具體的衡量標準之前，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。這也是OKR與MBO的第一個顯著區別。
持續的紀律要求：任何業務的運行總有其規律可循，企業的運營也自然有與其業務規律相匹配的節奏，OKR要求企業在大大小小的運營周期內，保持對OKR的注意力。進一步講，這也是在要求企業持續踐行，不要淺嘗輒止、半途而廢。
確保員工緊密協作：首先，OKR要求在制定目標時，將自上而下與自下而上的方式結合起來。廣泛參與的員工，會更加認同目標的價值，也更加理解關鍵結果的內涵，這是緊密協作的基礎。其次，OKR要求縱向對齊、橫向對齊，并通過運行過程中的公開和透明，讓各部門、各崗位充分了解相關方工作的意義，認識到彼此之間相互依賴的關系，從而實現員工的緊密協作。
聚焦：無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。聚焦目標，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性的選擇。聚焦KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作的待辦清單。
做出可衡量的貢獻：無論是管理者還是員工，經常會使用定性的詞語來描述自己希望做出的貢獻。而這樣做的結果往往是徒勞的，因為定性的描述，很
多時候反映了管理者和員工對業務理解的膚淺。定量的描述，實質上正是迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量的。
促進組織成長：一方面，指OKR所追求的貢獻必須符合組織發展方向，與組織發展戰略相匹配；另一方面，也指OKR要對組織核心競爭力的構建產生促進作用。
保羅·R.尼文和本·拉莫爾特對OKR的詮釋是非常有意義的。考慮到可能有部分讀者囿于國人閱讀的思維習慣，在理解譯文時會覺得不那么自然、順暢，我們不妨給出一個中國式的定義。“太啰唆了吧”，也許有人會這么說，但我堅持認為，在我們實施一項管理變革或運用一項新的管理工具前，最重要的準備莫過于對其多維且深入的認知。
我們認為：OKR是一種理性識別重要目標，運用業務邏輯確定實現目標的關鍵結果，高效整合組織資源，激發團隊熱情的目標管理系統，是組織達成目標的工作方法。
現在，我們也將這個定義拆開來做一下解釋。
理性識別重要目標：現實中，不少企業在制定目標時，往往基于過往的經驗或片面的信息做出感性的決策，OKR要求理性的思考。思考少數重要的目標，而不是面面俱到，從而保證聚焦。因為OKR是戰略實施的工具，而戰略就意味著取舍。
運用業務邏輯確定實現目標的關鍵結果：OKR強調遵循業務邏輯和管理規律，思考目標和關鍵結果的關系，設計實現目標的路徑，提高管理者和員工的工作能力，從而提升組織績效。
高效整合組織資源：OKR通過上下左右對齊，形成團隊溝通的共同語言，避免筒倉效應、各自為政，最大限度地實現組織合力，使1+12。
激發團隊熱情：OKR倡導自下而上的廣泛參與，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情。OKR避免單純的外在物質激勵，注重發揮員工的內在動機。OKR通過公開透明的操作，塑造公平、開放、主動負責、積極創新的文化。
目標管理系統：OKR不僅僅是員工自我管理的工具，也不僅僅是組織目標管理的工具，更是一個圍繞組織目標建立起來的管理系統，對企業的戰略、組織結構、激勵機制和企業文化都有深遠的影響。
組織達成目標的工作方法：組織目標一方面指向組織的發展戰略，另一方面指向組織的核心競爭力。OKR是組織變革的利器，能夠有效推動企業構建基于戰略的核心競爭力。
通過從不同角度對OKR進行解讀，我們不難得出如下結論：OKR體現了科學的管理理念，它釋放人性的價值，從監督走向激活；它使企業回歸本質，從管控走向經營。OKR是先進的方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。 關于okr軟件協作和okR管理的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件協作的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okR管理、okr軟件協作的信息別忘了在本站進行查找喔。
本文目錄一覽：
okr是什么意思
在okr軟件協作我們實施一項管理變革前okr軟件協作，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為okr軟件協作了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。
它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，后更名為OKR），并伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。
OKR屬于績效管理前段okr軟件協作：價值創造
KPI屬于績效管理后段：價值評估
OKR格式上由兩部分組成：
目標O（想要什么？）
關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：
吱序OKR卡片
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。
在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。
在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進行分解：
一、嚴密的思考框架
1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。
2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。
3、okr軟件協作你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執行時，發現最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創新型業務更有價值。
二、持續的紀律要求
OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。
三、確保員工緊密協作
1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。
2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。
四、聚焦
無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。
聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取舍。
聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。
五、做出可衡量的貢獻
用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。
六、促進組織成長
一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發展的方向，要與組織的戰略相匹配。
另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產生促進作用。
通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：
OKR體現了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監督走向激活。
OKR是高階的企業目標管理方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。
如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。
OKR工具的作用是否被夸大？
相信大家都聽過這個故事：有一群人坐電梯從一樓上到三樓，他們在電梯里做俯臥撐、與原地跑、甩胳膊，然后電梯到三樓了。大家問他們是怎么上來的，有人說我做俯臥撐上來的，有人說我跑上來的，有的說我甩胳膊上來的。
企業成功的原因正如坐電梯的例子一樣，如果有人告訴你 OKR 或者 OKR 工具導致了企業的成功，你要知道，其實根本原因不在這里。
不要輕信「OKR是企業成功的關鍵」企業的成功靠“坐電梯”，不靠“俯臥撐和甩胳膊”。
對于 OKR 或者 OKR 工具我的意見是——可以用，但是不要夸大，更不要迷信。
一些人認為有了 OKR 工具，企業就能實施好 OKR，而用好 OKR，企業就能騰飛了，就像國外的谷歌。
在國外 OKR 用的很好的是谷歌，而谷歌的成功真正重要的是建立了搜索和廣告變現在內的一整套產品和變現模式。
這些公司是有了一套「印鈔機」商業模式，能夠輕易地賺錢，所以有資本做各種嘗試。
OKR 并非萬能，并不適用于所有企業OKR 更適合創意和創造力密集型的產業，如果公司是在對于業務業績有明確要求的產業，例如教育、電商、金融、零售、制造業等等，部分團隊用 OKR 反而會增加協作成本，傳統的績效管理更好用。
這里要提醒大家，你看到的各種看起來先進的方法，都是建立在他們自身商業能量的基礎之上，在人員素質、業務模式等方面，都適合通過 OKR 來協作。
OKR 的成功應用需要在公司內有良好的人力資源基礎和協作氛圍，不可否認，大多數國內的公司很難達到這個條件。
確實想用OKR，也不要先用太重的工具如果確實想采用 OKR，那么也要先明確：OKR 的重點是建立思維和協作機制，選什么工具做OKR，真的不是重點。
如果你的企業適合應用 OKR，通過在線表格、EXCEL等都能運轉起來。
工具是錦上添花，能不能運轉起來才是最難的。
早期應用 OKR 時，不建議一開始就采用各種很“重”的工具，會增加學習成本，同時容易陷入形式主義，流于形式。
下個App，大家不得不得學習、每次都要填寫，然后一個季度、半年內再也不看，何必呢？另外，推行 OKR可以先從一部分團隊開始入手，例如管理團隊先開始嘗試，或者找個小團隊先開始，就用在線文檔先試試。
發現真正能夠起到作用，和自己的團隊風格、業務模式匹配，再去考慮工具問題。
—— 在計算機領域有一本非常有名的書《人月神話》，里面有一個著名觀點叫「沒有銀彈」，他告訴我們——對方法論的依賴或濫用，都是有害無益的。
OKR 工具被夸大的原因，就是陷入了「銀彈幻想」，總覺得找到了一個工具，企業就可以上一個臺階了，這些都是幻想，是在逃避問題。
就像開頭說的電梯問題，企業的管理層應該花最大精力去找到電梯，在采用各種工具的時候，也應該想想這些工具能否有助于自己坐上電梯。
在企業的數字化提效中，如果將工具對于企業的影響因素設定100分的分值，各種業務增長、營銷、人力資源等等的因素占據了80分，協作占20分，協作里面 OKR 大概占5分。
也就是說，寄希望于采用 OKR 工具，引入 OKR，做到最好，可能能夠獲得幾分的優勢，而真正重要的因素可以提升的空間還很大。
如果在業務增長等方面的工具還沒有用好，應該把有限投入資源在這里，把最容易產生收效的事情先做了。
要記住，管理者最應該關注的事情永遠是——找“電梯”。
比如：找到合適的賽道，然后在這個賽道里整合能力做到極致，這些才是最值得企業去關注的真正的「電梯」。
OKR與項目管理如何結合？
首先要明確：OKR是用來做目標管理，負責指引前進的方向；項目管理是用來做過程管理，負責一步一步實現設定的目標，將兩者結合可以更好地落地企業的戰略目標。那如何將OKR與項目管理進行結合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當前目標O（如：做好內容運營，從而增加付費用戶）；
（2）將組織目標O拆解為各個KR，需要保證所有KR達成，組織的目標O；
（3）根據KR，創建相關的項目（用來達成KR的項目）
（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協作完成項目內容（如下圖）
（5）各個項目每周定期進行跟進，主要是圍繞項目進度以及KR的進度進行溝通：包括項目進度是否正常，關聯的KR進度是否正常。
每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協作；本周的工作計劃如何。
通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結合。
同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。
OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
在管理圈中，每當有新的管理理念、工具和方法在某知名企業應用成功取得令人欣喜的成效后，總會適時地在管理圈中迅速地掀起一股跟風潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
什么是 OKR?
OKR是目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）okr軟件協作的英文縮寫okr軟件協作，合起來就是：目標與關鍵結果（Objectives and Key Results）。O說明了我們想實現什么，KR說明的是我們為了實現目標應當做什么。O表明我們要往哪里去，KR表明我們如何才能到達。O呈現出我們的目的地，KR標明了我們前行的路徑。如果說O是我們要獲得的成果，那么，KR就是一桿秤，它可以衡量我們的成果是否已經實現。
保羅·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫爾特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和國際知名的OKR教練。在他們合著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中，他們對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
為了幫助大家理解，我們不妨將這句話進行分解。
嚴密的思考框架：OKR，就是目標與關鍵結果。它要求在設定目標之后，進一步思考可以保證實現目標的關鍵結果。我們也可以換個角度理解，就是要在思考關鍵結果這個具體的衡量標準之前，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。這也是OKR與MBO的第一個顯著區別。
持續的紀律要求：任何業務的運行總有其規律可循，企業的運營也自然有與其業務規律相匹配的節奏，OKR要求企業在大大小小的運營周期內，保持對OKR的注意力。進一步講，這也是在要求企業持續踐行，不要淺嘗輒止、半途而廢。
確保員工緊密協作：首先，OKR要求在制定目標時，將自上而下與自下而上的方式結合起來。廣泛參與的員工，會更加認同目標的價值，也更加理解關鍵結果的內涵，這是緊密協作的基礎。其次，OKR要求縱向對齊、橫向對齊，并通過運行過程中的公開和透明，讓各部門、各崗位充分了解相關方工作的意義，認識到彼此之間相互依賴的關系，從而實現員工的緊密協作。
聚焦：無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。聚焦目標，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性的選擇。聚焦KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作的待辦清單。
做出可衡量的貢獻：無論是管理者還是員工，經常會使用定性的詞語來描述自己希望做出的貢獻。而這樣做的結果往往是徒勞的，因為定性的描述，很
多時候反映了管理者和員工對業務理解的膚淺。定量的描述，實質上正是迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量的。
促進組織成長：一方面，指OKR所追求的貢獻必須符合組織發展方向，與組織發展戰略相匹配；另一方面，也指OKR要對組織核心競爭力的構建產生促進作用。
保羅·R.尼文和本·拉莫爾特對OKR的詮釋是非常有意義的。考慮到可能有部分讀者囿于國人閱讀的思維習慣，在理解譯文時會覺得不那么自然、順暢，我們不妨給出一個中國式的定義。“太啰唆了吧”，也許有人會這么說，但我堅持認為，在我們實施一項管理變革或運用一項新的管理工具前，最重要的準備莫過于對其多維且深入的認知。
我們認為：OKR是一種理性識別重要目標，運用業務邏輯確定實現目標的關鍵結果，高效整合組織資源，激發團隊熱情的目標管理系統，是組織達成目標的工作方法。
現在，我們也將這個定義拆開來做一下解釋。
理性識別重要目標：現實中，不少企業在制定目標時，往往基于過往的經驗或片面的信息做出感性的決策，OKR要求理性的思考。思考少數重要的目標，而不是面面俱到，從而保證聚焦。因為OKR是戰略實施的工具，而戰略就意味著取舍。
運用業務邏輯確定實現目標的關鍵結果：OKR強調遵循業務邏輯和管理規律，思考目標和關鍵結果的關系，設計實現目標的路徑，提高管理者和員工的工作能力，從而提升組織績效。
高效整合組織資源：OKR通過上下左右對齊，形成團隊溝通的共同語言，避免筒倉效應、各自為政，最大限度地實現組織合力，使1+12。
激發團隊熱情：OKR倡導自下而上的廣泛參與，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情。OKR避免單純的外在物質激勵，注重發揮員工的內在動機。OKR通過公開透明的操作，塑造公平、開放、主動負責、積極創新的文化。
目標管理系統：OKR不僅僅是員工自我管理的工具，也不僅僅是組織目標管理的工具，更是一個圍繞組織目標建立起來的管理系統，對企業的戰略、組織結構、激勵機制和企業文化都有深遠的影響。
組織達成目標的工作方法：組織目標一方面指向組織的發展戰略，另一方面指向組織的核心競爭力。OKR是組織變革的利器，能夠有效推動企業構建基于戰略的核心競爭力。
通過從不同角度對OKR進行解讀，我們不難得出如下結論：OKR體現了科學的管理理念，它釋放人性的價值，從監督走向激活；它使企業回歸本質，從管控走向經營。OKR是先進的方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。 關于okr軟件協作和okR管理的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件協作的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okR管理、okr軟件協作的信息別忘了在本站進行查找喔。
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