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本文目錄一覽：

• 1、有誰知道飛書OKR怎么用啊？
• 2、怎么設置OKR？
• 3、如何制定OKR才能更好實現目標呢？
• 4、OKR工作法

有誰知道飛書OKR怎么用啊？

1.制定 OKR

?填寫你的 "O" 和 "KR"

進入 OKR 頁面okr軟件怎么添加子任務，你可以填寫你的目標 Objective 和關鍵結果 Key Result。OKR 的核心價值之一是幫你聚焦重點目標okr軟件怎么添加子任務，梳理優先級，因此 O 和 KR 的數量在三至五個為佳。此外還可以通過上下移動的工具改變KR的位置，以便按照設定好的權重排序：

對于每個月KP可以根據你的判斷和實際執行的情況隨時調整這個信心指數。一般而言3個星算是比較有把握的KR。

還可以為關鍵結果和目標增加權重，你可以通過為 KR 設置權重來區分重要程度，讓自己保持專注和聚焦，集中優勢資源、完成目標。最終 O 也可以設置權限，譬如一個月有3個目標，可以設置目標的權限優先級。

對需要保密的 O 或 KR 進行權限設置：OKR 鼓勵盡量公開，透明，互相可見。但如有特殊保密需要，可以針對單個 O 或 KR 進行權限設置。

通過 @ 功能提醒同事

當需要okr軟件怎么添加子任務他人負責、okr軟件怎么添加子任務了解、跟進你的 OKR 時，可以直接 @ 對方的姓名，被 @ 的人會收到釘釘消息提醒。在目標、關鍵成果已經任務中都可以 @ 他人

對齊你的上級或者協作者

當你的目標 O 是跟隨上級/其他同事的目標 O 時，你可以使用對齊功能，將自己 O 對齊到上級或協作者的 O 上，保證團隊的目標一致。與飛書不同，北極星OKR可以將你的KR與上級的O或者KR對齊；

2.跟進 OKR

?更新 KR 進展及進度記錄

你可以點擊 KR 右側的更新按鈕，并對有風險的 KR 進行狀態標記（如推遲、有風險）。

對于有「明確數據指標」的 KR 可以通過標注起始值、當前值和目標值，系統自動根據更新的完成數據量生成進度百分比。

此外，你還可以通過填寫進度記錄的方式來記錄每次進展更新的詳情，以便清晰的了解目標的完成情況，同時可以根據不同時期的推進情況及時更新信息指數。

通過對齊視圖，可以查看有誰對齊了你

通過對齊視圖，你可以看到大家 OKR 的對齊情況，有助于團隊目標一致：

關注同事的 OKR ：你可以通過左側篩選員工，查看其他人的 OKR ，點擊星形圖標進行關注或取消關注。也可以對 O 或 KR 的指定內容進行評論，也可以在 OKR 進行全局評論，針對OKR中的單一O或者KR的評論都會統一在OKR中全局顯示。

數據看板，不僅可以全局清晰的掌握個人OKR的進度，管理人員也能及時明確的了解員工的項目推進情況。

3.OKR 復盤與打分

?OKR 打分

首先對目標進行自評打分，接著對每個關鍵成果（KR）進行分數評測，同時北極星OKR還有上級領導的評價和輔導，多維度完善OKR的復盤打分工作。

以上就是關于飛書OKR如何使用的問題，大家可以參考北極星OKR，選擇一款適合自己的OKR工具。

怎么設置OKR？

我們在制定OKR時，需要符合SMART原則，即具體、可衡量、能達到、相關、有時間限制。

一個有效的O需要具備這幾點：

向上承接企業使命和愿景

設置有挑戰、野心的目標

結合企業目標和自己的工作多思考

多溝通對齊，確定自己的O

一個有效的KR應具備這幾點：

KR不宜設置過多，一般3-5個即可

明確少數關鍵結果

描述結果，而不是具體的任務

KR能隨時檢查進度

如何制定OKR才能更好實現目標呢？

企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等于目標加關鍵成果，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配后再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基于進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基于結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。

OKR工作法

在寫2018年工作總結的時候，發現個人以及公司的工作效率都存在嚴重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產品的新版本遲遲無法推出，項目人人負責但又人人無責。

經過分析發現主要原因是團隊人員目標不明晰（誰都認為自己手頭的事最重要），沒有統一的階段性目標，力量無法使到同一處。團隊成員之間溝通不暢，每次開會基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應的解決方法。

之前聽說過OKR工作法，周末的時候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發現這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。

最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，進一步研究OKR工作法及其實施注意事項。

OKR工作法從個人角度來看是一個自我管理的強大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實施，還需要仔細研究，并結合實際情況制定合適的目標及關鍵任務。

下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進行介紹說明。

OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果）是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎上改進而成，后來在谷歌、領英等明星公司中盛行并得到推廣。

OKR工作法可以幫助團隊聚焦核心目標，識別關鍵成果，掌握并推進節奏，改善工作氛圍。通過周一計劃會、周五勝利慶祝會讓進步看得見，及時迭代修正OKR矩陣，逐步實行階段目標。

設定目標時，需要保證設定的目標既有激情又有所擔心（即跳一跳夠得到的目標）。

設定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個大十字。如上圖，一共包括四個象限：目標、狀態、本周計劃、未來四周工作計劃。

按以下步驟設置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發設置目標以及關鍵結果；
2）從公司到部門，甚至可以到個人，逐級設定OKR；
3）目標一定要聚焦；
4）目標是自上而下與自下而上的集合，目標是經過全員討論而來，而不是一個人訂出來的，討論的過程就是統一、打磨共識的過程。

【目標】右上角
一次只定義一個目標，目標實現周期設定為一個季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區別。
目標設定好之后需要設置完成該目標的關鍵結果，每個關鍵結果都需要設定一個信心指數，一般默認設置為（5/10）。
需要設置有挑戰性的目標，不可能完成的目標會令人沮喪，有難度的目標才能振奮人心。

【狀態】右下角
右下角是一些狀態，是完成關鍵目標的途徑和方法，推進OKR的同時也需要關注這些狀態。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。

就拿團隊氛圍來說，目前我們開會基本都是老板一個人在說，大家基本不發言。團隊氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象??一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進，讓每個人都有參與感，并且能夠感受到其在團隊中的貢獻度。

【本周】左上角
列出本周為完成目標需要做的2-3件重要的事。
如：

P1表示一定要做
P2表示時間不夠時可以不做

【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作

1）目標一定要鼓舞人心
目標一定要對應一個或多個關鍵結果。
比如以下目標：

這些都不是好的目標，在KPI中設定目標時會強調一定要符合SMART，但是符合SMART的目標往往沒有激勵作用。

以下目標雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：

之前定義的符合SMART的目標，其實是OKR目標中的關鍵結果，OKR在目標之上添加了一層更能鼓舞人心的目標。

2）目標一定要有時間限制
沒有時間限制的目標，將會一直拖下去永遠完成不了，設定目標的時候一定要給出時間限制，最好選擇一個季度，時間過短，設置的目標可能只是一個局部的目標或者只是一個關鍵任務，沒有挑戰性，不能聚焦目標。

3）每個任務都有獨立的團隊負責
每個任務必須指定獨立的團隊負責，如果一個任務所有人都要負責，那么最終結果就是所有人都不負責。責任最終還會落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團隊，比如：技術、客戶、銷售、招聘等部門。
每個團隊的OKR甚至還可以下發到個人。
打游戲刷副本是每個人都不認識，但是每個人都在認真的打，主要是因為每個人在打BOSS時都擔負了一部分重要的工作。
對應到工作中也是一樣的，我們需要讓每個成員都可以擔負其相應的責任。

幸福感來源與其背后一個不可知的整體
讓團隊成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。

1）自下而上，自上而下，關聯互動
OKR設定的目標一定是可以鼓舞人心的，目標聽上去往往是一種感覺。目標對應的關鍵結果才設置到具體的數字。

2）通過OKR促進部門協作
使用KPI時每個人在幫助別人的時候都會考慮是否會影響自己完成自己的KPI考核指標，幫助別人會影響自己完不成指標，就不會幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個目標奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進跨部門協作。

3）目標要成為常規的節奏
之前設置目標之后，就會束之高閣，逐漸自己都忘記還設置了一個目標，或者在一年之后突然想起年初還設置了一個全年目標。主要是因為目標周期太長，目標過多且沒有及時修訂。

OKR管理方法，需要通過每周兩次會議，不斷修訂、推進目標的實施，讓進度看的見，讓每個人的工作看的見。

1）沒有給目標設定優先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導致沒有充分理解目標
必須把目標，滲透到企業運營的每個角落。
3）沒有做好計劃
需要營造一個“承擔、慶祝、盤點”的氛圍，每周進行復盤修訂計劃。
4）沒有把時間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個新的工具總會產生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因為太麻煩而放棄了。

1）公司人數不多時可以全員參與，公司規模較大后只需要高管參與，人數控制在10多人即可；
2）會議禁止攜帶手機、電腦，所有需要的數據都寫到紙上；
一個人看手機的狀態都會影響其他人
3）會議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標（只給出一天時間，不要自己放慢節奏）；
4）每個人準備一兩個目標；
5）將目標寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標，并將目標分類、合并；
6）經過討論、爭論、投票選出一個目標；
7）開會過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。

周一、周五會議都是以談話的形式進行。

周一例會，不要開成表功大會，也不要開成刷存在感的會。
有些人總是會提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進而證明自己的存在感。

正確的姿勢應該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進步的地方而不是缺點。
鼓勵員工對OKR提出建設性的問題，多討論亮點，開誠布公的討論。

提出一個亮點比提出一個缺點好的多。
提出缺點，而不給出相應的解決方案，只能徒增擔憂，沒有任何實際意義。
解決方案不在缺點中，而是在亮點之中。
提出亮點，確認之后，可以復制推廣。

周五慶祝會，需要營造勝利氛圍，時刻看到進步，調節緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進步的團隊中，每周都在和隊友共同打怪升級，公司成長，自己進步，與傳統（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。

KPI要求盡量詳細，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個目標，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。

KPI與OKR的本質區別，就是牛頓與達爾文的區別。
KPI自上而下壓制，機械化設計，KPI是一個封閉的系統，一個封閉的系統是一個熵增的系統，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動的、有壓力的、不舒服的。

OKR是自下而上與自上而下相互聯動的，共同參與，一起成長，經常慶祝進步。
整個團隊為OKR而努力，OKR不設置上限，可以充分激發團隊成員的潛力。

KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會在自己能力范圍之內，甚至更低的位置設定KPI，目標只是完成。
KPI沒有統一的目標，各自為戰，不能協同作戰。

1）只設置一個目標；
2）三個月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關鍵任務；
3）目標中不要有傳統的考核指標；
4）設定的目標要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔責任——慶祝成果”的節奏；
6）每周盤點從公司OKR開始，再盤點部門OKR，個人OKR單獨溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個任務都塞進OKR中。
10）OKR就是要通過實踐、總結，不斷發現、挑戰團隊的潛力，而不要把這個過程當成匯報、考核結果。

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