最新項目管理軟件開發流程（軟件項目的開發流程）

本篇文章給大家談談最新項目管理軟件開發流程，以及軟件項目的開發流程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享最新項目管理軟件開發流程的知識，其中也會對軟件項目的開發流程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、軟件開發過程一般有幾個階段？每個階段的作用
• 2、敏捷開發項目的管理流程
• 3、項目管理：智能硬件項目研發流程
• 4、軟件項目設計與開發過程管理分析
• 5、研發項目的管理流程

軟件開發過程一般有幾個階段？每個階段的作用

軟件開發的生命周期一般分為6個階段：計劃、需求分析、邏輯設計、程序編制、調試、運行和維護

軟件生命周期分為軟件定義、軟件開發及軟件運行維護三個階段：

軟件定義階段
制定計劃：確定總目標；可行性研究；探討解決方案；制定開發計劃。
需求分析：對待開發軟件提出的需求進行分析并給出詳細的定義。

軟件開發階段
軟件設計：分為概要設計和詳細設計兩個部分?
軟件實現：把軟件設計轉換成計算機可以接受的程序代碼
軟件測試：在設計測試用例的基礎上檢驗軟件的各個組成部分

軟件運行維護階段

軟件投入運行，并在使用中不斷地維護，進行必要的擴充和刪改。

敏捷開發項目的管理流程

導語：對于敏捷開發項目的管理流程，相關人員要清楚。下面是我收集整理的敏捷開發項目管理流程，供各位閱讀和參考。

前段時間給大家整理了敏捷開發的流程，最近在整理敏捷開發項目的流程和管理制度，其整理的項目管理規程如下，這份規程也不完全算是敏捷專屬的項目管理規程，主要是在結合我們公司實際的情況下編寫出來的，大家在實際嵌入到公司的過程中可以參考下，不能照搬。

1. 目的

規范互聯網軟件產品開發項目管理過程，指導開展項目研發、管理等活動。

2. 適用范圍

本章程的作用范圍為互聯網軟件產品開發立項至結項管理過程。

1.對項目經理開展產品規劃及設計活動以及項目管理手段和應遵循的開發流程提供了指導；

2.對項目團隊的日常管理活動及內容進行了指導；

3. 角色及職責定義

項目經理：

進行產品開發過程中的業務目標、進度、成本、質量控制。

挑選項目團隊并進行團隊建設，激發、鼓舞和改進團隊的生產效率。

識別項目干系人，定期向干系人匯報，并作為團隊和外部的接口，屏蔽外界對團隊的干擾。

確保項目中流程被遵循，組織、監督、培訓項目各實踐活動。

產品策劃

確定產品的功能，拆分用戶故事。

需求功能確定優先級。

接受或拒絕開發團隊的工作成果。

參與產品開發過程中的有關會議。

UI

根據用戶故事，負責產品的功能交互及界面設計

組織開展人機交互及用戶體驗，不斷跟蹤改進，提高產品表現力。

參與產品開發過程中的有關會議。

開發

根據用戶故事，負責產品的技術架構設計及功能開發

評估、設計及維護產品相應模塊，確保模塊的穩定性、易用性、高效性。

參加產品開發過程中的有關會議。

測試

根據用戶故事，設計產品測試標準，確保產品品質滿足市場需求。

合理分配測試資源，組織產品測試并優化測試流程及測試標準，提高測試效率。

編寫產品測試用例，提交測試問題，編寫測試總結報告，以測試角度來確定產品版本是否發布。

4. 項目管理過程

按照互聯網軟件產品項目開發過程，可將整個項目管理過程分為立項過程、規劃過程、執行與監控過程、結項過程。下面分別闡述在每個階段過程中該如何進行項目管理。

4.1 立項過程

互聯網軟件產品開發項目的立項過程，通常是指從準備項目啟動會到召開會議這個階段，在立項過程中，需要完成項目目標，需求范圍的初步確認，項目團隊成員，其他資源的安排。

確定項目的初步目標并達成共識

對于項目目標，需要和干系人在以下幾點上達成共識：

項目的背景、目標用戶、核心人員及產品定位是什么

項目的資源投入預算是多少

項目的資源投入是多少

各人員在項目中扮演的角色和對項目的作用是什么

準備啟動會議文檔

文檔內容包括：

用戶畫像

產品定位

市場策略

業務目標

技術可行性

研發成本預算

路標規劃

召開項目啟動會

參加人員包括：

管理層代表

項目經理及項目團隊

其他干系人代表

主要議題包括：

申明項目目標范圍及對組織目標的貢獻。

管理層正式任命PM，設定期望，統一思想

文檔內容的宣講。

與PM小組確定項目管理要求

項目啟動會完成后，需要與PM小組成員確定項目立項機制以及公司項目管理要求。

4.2 規劃階段

在規劃階段，團隊需要共同完成產品的版本規劃，迭代計劃

版本規劃

從產品的關鍵特性列表中按照優先級規劃產品每個版本需要完成哪些特性，在規劃完成后需要在項目干系人內達成共識。具體可參考《版本規劃樣例》

迭代如何劃分

迭代劃分是指將特性列表拆分形成用戶故事列表，并將其對應的主要任務劃分到各個迭代中去，形成粗粒度的項目迭代計劃。這個過程主要考慮以下幾個因素：

有些任務間是有依賴關系，某個任務的開始或結束是以另一個任務的開始或結束為前提，在劃分時必須考慮這種前后依賴關系。

在安排每個迭代的任務時，需要對各種因素進行綜合考慮，如平衡每個迭代中任務的技術難度和價值差異。

除了進行初步的迭代任務劃分，還需要確定項目過程中迭代任務調整的規則，如迭代任務未完成時是將剩余任務延至下一迭代還是延長迭代周期。

確定人員分工

項目經理需要根據每個人員的能力和特點，初步擬定大致分工。在進行任務分工時需考慮以下因素：

任務難度與人員能力相匹配，對于明顯超出能力范圍或過于簡單的任務容易造成負面影響。

耦合度高的盡量分配給同一個人，避免不必要的溝通消耗。

鼓勵團隊內部“任務認領”，提高人員的工作積極性和主動性。

確定迭代運行模式

如一周迭代、兩周迭代，每個迭代包含的工作內容等。

具體的迭代計劃可參考《迭代計劃樣例》

制定其他輔助計劃

制定溝通計劃、風險計劃和質量計劃是必要的，溝通計劃主要包含以下幾個方面：溝通對象、溝通方式、溝通頻率即可，如：

風險計劃包括風險項、負責人、重要性、應對措施，如下：

質量計劃包括：bug分布滿足何種條件可以發布，有幾個致命bug必須停止開發新特性等。。

搭建基礎技術架構

如果是一個全新的項目，需要重新開發系統框架，則這個工作應該在迭代0完成，否則會影響后期的工作開展。系統框架的每次改動必然會導致大量的重復工作量，從而給穩定的團隊節奏帶來很大的毛刺。

4.3 項目執行和監控過程

迭代N的執行

A、迭代N的需求細化

考慮每個迭代需要完成的用戶故事；

用戶故事需包含幾個部分，工作量評估、功能性需求、非功能性需求。具體的可參考《用戶故事模板及樣例及拆分說明》

用戶故事編寫完成后需要在團隊內部進行需求評審，一方面是為了向團隊成員解讀該需求，另一方面團隊成員也可在評審時給出指導性意見。

B、測試用例評審

測試人員根據用戶故事要求編寫對應的測試用例，并組織項目團隊進行測試用例評審。根據評審意見修改測試用例

C、開發

將用戶故事的'需求開發的過程。

D、開發自測

在開發過程中，每完成一個功能點，都需要及時的進行開發自測并通知產品策劃人員進行驗收體驗。

E、驗收

開發完成后，產品策劃需要對開發完成的成果進行驗收，驗證其是否符合用戶故事的要求，驗證通過后方可流到測試環節，否則需與開發詳細討論其不符合性，其驗收的checklist可以參考《產品驗收checklist及模板》

F、測試和回歸

提交測試時，必須要有正確的版本。測試人員根據測試用例進行測試，在IT平臺中提交測試bug，并根據測試的角度給出產品是否發布的意見，輸出《測試報告》

G、bug修改

在IT平臺中獲取分配給自己的bug進行修改。

H、showCase

階段性必須有可體驗版本進行showCase.需要

確定showCase時間：某個迭代開發、自測完成，準備提交測試前

會議前1-2天發出體驗版給到參與人員

會議期間，由項目經理組織大家體驗、反饋問題、記錄問題。

項目經理根據問題情況，與開發或產品確定問題的解決時間并發出會議紀要。

I、灰度發布

迭代一定版本后，由項目經理與團隊共同決定是否需要進行灰度發布。

監控方式

每日站立會

主持人輪流擔任，負責控制節奏，記錄問題，以備會后跟蹤。

每人講自己昨天做了什么，有什么問題，今天的計劃是什么；

其他人了解別人的工作情況，并發現指出可能存在的問題。

對于發現的問題，鼓勵認領，其余由項目經理指定責任人。

時間通常控制在15分鐘內。

會議期間，更新任務墻，任務墻樣式如下：

周報

反饋項目計劃的執行情況，強調本周工作要達成的目標

暴露出項目的問題，特別是需要領導或其他團隊需要協助的問題。

周報可在IT平臺中輸出。

月報

反饋項目當月的執行情況，包括進度、人力及質量。

反映項目存在的問題和風險。

迭代回顧

每人講述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顧上個迭代不好的地方，看看改進情況。

讓每個人發言。

每次迭代回顧會議完成后，可更新燃盡圖

4.4 結項階段

項目經理指導產品策劃收集總結項目的產品運營數據，同時指導團隊成員從自身角色進行總結，包括測試、開發、UI等。

項目經理與項目團隊成員給出項目總結報告，內容可參考《項目經驗教訓總結-項目團隊》，《項目經驗教訓總結-項目經理》

召開結項會議，各成員進行結項匯報。

PM小組將過程文檔和經驗教訓總結進行歸檔。

項目管理：智能硬件項目研發流程

筆者結合自己的項目管經歷，向我們介紹了如何管理智能硬件項目的研發流程。

我曾在《AI 智能硬件｜產品思維與項目思維》中舉了蔚來汽車的例子說明項目管理的重要性，另外在知乎上寫了一篇關于智能硬件研發流程的文章，只是個開頭瀏覽量也有 1700 左右。

為了寫這篇文章，畫總體流程以及編制相對詳細的表格，因此花費了不少的時間，導致一周未更新。

哎，以上都是廢話，從總體流程開始吧！

一款產品，我們通常說從 0 到 1，包括了市場階段的產品需求、產品實現；從 1 到 100，包括了產品的銷售、運營、維護等。

這里講的研發流程僅指產品需求已經確定了，將產品需求變為產品的研發過程，不包含前期的市場部分，也不包含產品上市以及運營過程。

01 總體流程

智能硬件看似復雜，拆解出來脈絡很清晰。包含硬件（HW）、軟件（SW）、外觀（ID）、結構（MD）、互聯網平臺。

其中軟件包含板級支持包（BSP）、底層引導程序（bootloade）、系統與應用程序、算法，這些不展開來講，找固件打包的工程師就 OK ，一般所有的程序都匯總到他那兒了。

作為項目經理，不太需要進行深入的了解，當然能夠深入更好，但作為產品經理還是更深入一點較好。

互聯網平臺，這個包含云服務、后臺、App、小程序等。常見的是前三個。跟進對應的工程師就好。

總體流程圖如下：

可能到這兒，脈絡上比較清晰了，但是具體到操作執行上，怎么跟細化還是不太清楚。因為有些任務是串行的，有些是并行的。一個細項任務牽扯到幾個部門。

02 項目階段

很多項目管理人喜歡將項目研發分為 EVT階段、DVT階段、PVT階段、MP階段和維護階段 ，我一般不這樣分，對于這些總結性的項目管理概念熟知于心即可，不必要過于追求。

因為有時候，你會發現，因為需求的改動、比較重要的 BUG 等原因會改變項目的階段，比如從 DVT 階段又回到了 EVT 階段。

另一個原因是智能硬件產品一般更加適用瀑布流開發，互聯網的敏捷開發不太適用于智能硬件。所以這一節只做簡單介紹，作為項目管理有個概念認知就好。

下面根據我自己經驗，我的心理認知進行階段界定。

EVT 階段： （Engineering Verification Test），指工程驗證。一般在工程樣機之前的研發行為，我都稱之為工程驗證。

這個階段，目的是工程驗證。盡可能的發現設計問題，方案對比。

最終拿到的是工程樣機，用于樣機整機測試，判定是否可以開模。

DVT 階段: （Design Verification Test）,指設計驗證測試。最終拿到的是試產的整機樣機，用于多方聯調，驗證優化。

上一個階段，完成產品的雛形，這個階段繼續上個階段的設計開發、優化。MD 詳細設計完成，開始投模、試模、修模、顏色調制等。

試產模具，組裝整機，進行硬件/結構的整機測試。軟硬件、結構、互聯網平臺多方聯調。比如軟硬件的穩定性、可靠性、性能等；軟件與互聯網平臺（云服務/App等）聯調測試；硬件與結構的聯調測試，比如散熱、結構強度等。

另外，這在這階段關于產品的貼紙、說明書、包裝等可以開始設計/打樣，然后等待，因為這些時間周期比較短。

如果軟硬件狀態比較理想，在這個階段盡早安排認證。因為認證周期非常長，基本在 40 天左右，別等到產品快要量產了，認證還沒出來，影響銷售。

總之，這個階段就是聯調、測試、試模、打板、試產。

PVT 階段 ： （Process Verification Test），指生產驗證。進行小批量產，摸清生產工藝，測試工藝，為大批量產做準備。

這個階段依然會進行各種驗證，以及解決上一階段遺留的一些小問題。但主要的精力放在一致性、設計（細節，比如按鍵手感不好，干涉等）調整上。

各部門處于生產支持模式，比如工程部制作 SOP（標準作業程序），結構部幫忙解決生產上的結構問題。與生產相關的測試工具、生產工具、燒錄工具、產測工具的支持。

所有的生產支持文件規定當送到工廠，量產軟件/量產硬件BOM/量產結構BOM，結構/元器件終版簽樣。

總之，這個階段就是為了保證產品量產。 量產順利，效率高，不良率最低，產品一致性夠高。

關于研發階段就這么多，其他的就不講了。這個分類只是自己項目管理用，工程師其實不關心。自己做到心中有數，自己的產品到了什么階段，離目標還有多遠，從全局角度考量如何把控項目進度。

03 細化流程

這一節是我最想講的，因為我剛做研發端產品的時候，需要管項目。

我的切身體會是，不知道各項細化任務之間怎么串起來，不知道從哪里下手，該找誰并拿到什么輸出作為下一步的開始。網上找了很多資料都是關于項目階段的介紹，類似上面一節的介紹。

因此想寫一寫細化流程，但限于文字描述的直觀性較差，先看一個表格，然后稍微文字說明。

/簡單文字描述/

產品規格書/產品定義出來了之后，產品會組織技術評審。通過后就正式開始立項，排研發計劃了。有些項目會先進行預研，然后才導入正式研發。

一般新產品，首先開始 ID 草圖設計，然后出 2D 渲染圖。

立項后，硬件/軟件/結構/互聯網平臺開始做方案設計、評審（軟硬件評審需要雙方參與，他們倆高度相關），通過后開始做詳細設計。

硬件，這時候開始畫原理圖、器件擺件。

結構，根據硬件的器件擺件圖、關鍵器件（電池/屏幕/攝像頭/SPK 等）與 ID/硬件部門充分共同進行堆疊設計。滿足各部門的需求，最終完成產品定義的要求。

ID，拿到結構的堆疊設計圖，進行 3D 建模，導出建模圖給結構。

結構，根據 ID 的 3D 建模圖做詳細結構設計。導出板框圖給硬件。詳細結構設計完成轉給模具廠。

硬件，根據板框圖 Layout，然后出 PCB 資料，評審/投板。

模具廠，根據結構設計開模。

然后就是軟硬件聯調，結構/硬件/模具聯合解決驗證后的問題點。

因為互相關聯穿插，文字很難描述。一看《項目管理研發流程》表格，了解全貌，二看下面的《任務排期》。

這一節重點關注各個任務輸出的文檔文件，后面我組織一下語言做一個純文字的介紹，怎么串行，怎么并行，相應任務輸出什么樣的文檔文件以及有什么作用。

04 任務排期

任務排期的關鍵是將各模塊拆分成較細立刻的任務，將各個任務串起來。

依然上圖：

這個任務排期可能與你的有細微的不一樣，我的是根據項目有相應裁剪，順序略微調整，但是基本邏輯是這樣的。

05 項目跟蹤

項目經理的天職就是保證項目按時按質交付。因此，項目經理需要緊盯項目，推進項目。

一個智能硬件項目涉及的面非常廣，溝通的人也非常多。如果同時跟進幾個項目，事項任務更加繁復，不可避免會造成遺漏，溝通不到位，支持不夠及時等等狀態。

我們在任務排期的時候將任務拆分成中度粒度，為了不遺忘，支持及時，我們可以制定一個任務清單，拆的非常細。

這個用 Excel 就好，我喜歡用這個。每一個任務后面是一級任務/二級任務、做出什么決策、由誰負責、什么時間完成，任務狀態等。

例如，ID 設計

什么時候出草圖？決策是選定了哪幾個草圖進行 2D 渲染？什么時候完成？

2D 渲染圖，什么時候完成？最終選擇哪個進行 3D 建模？怎么修改細節？

3D 建模，結構什么時候提供堆疊圖，什么時候完成？

總之，這是一份行動清單。

06 項目管理關鍵技能

上一節提到項目事項任務繁復，最為常見的是管理不到位造成混亂；另一個是項目問題涉及到多部門造成卡殼。

解決問題的方式是，找到目前現狀與目標之間的 關鍵障礙 ，想辦法清除障礙。

解決思路是：

明確問題理解問題

分析及定位問題

提出解決方案

解題思路有了，但是項目管理涉及的面非常廣，而且又不懂技術，怎么辦呢？

拆解問題 ，將問題拆解成完全窮盡，相互獨立的任務。當然這個是與工程師溝通進行的，與相關責任人開短會定性分析。這個結構化思維在產品思維最后一篇文章介紹過，可以回看一下。

表達能力 ，往往與工程師溝通會出現溝通錯位，這時結構化的表達很重要。

先結果，后過程：反向推導，這樣保證溝通目標是確定的。

先全局，后細節：從全局出發，限定范圍，不要擴散問題，然后再確定細節，不能陷入細節不能自拔。

最后，一定要復盤，在溝通的最后復述問題及溝通出來的解決方案，確保沒有錯位。

項目管理，本質上還是邏輯思維能力和結構化思維能力。做好項目管理需要不斷的學習、反思、復盤，提升底層的邏輯能力。

軟件項目設計與開發過程管理分析

軟件項目設計與開發過程管理分析

軟件項目的規劃，是軟件設計與開發過程中比較復雜的階段，也是決定軟件開發質量和開發水平的關鍵，做好軟件項目的整體規劃將會為整個軟件項目的運行奠定良好的基礎。以下是我為您收集整理的軟件項目設計與開發過程管理分析論文，以供參考，歡迎借鑒閱讀。

摘要： 軟件項目設計與開發的管理，其目的就是要從管理的角度，對軟件項目在設計開發中的各個環節進行規范和監督，通過多種形式的有效管理措施，確保軟件項目開發過程的高質量和低成本。對此，本文在分析軟件項目設計與開發原則的基礎上，結合軟件項目設計與開發的全過程，就軟件項目設計與開發的有效管理問題進行重點探討。

　 　關鍵詞： 軟件項目;設計與開發;過程管理;有效性

對軟件項目設計與開發的全過程進行有效的管理，不僅是要為了順利實現軟件的特定功能與性能，還要確保能夠保質、保量、低成本的完成軟件開發的任務，使軟件在投入使用后也能夠保持穩定性、可靠性、實用性和經濟性。簡單的說，軟件設計與開發的過程就是要將需求轉變為軟件表達的過程，要想切實提高軟件項目設計與開發過程管理的有效性，不僅要堅持正確的軟件項目設計原則，還要明確軟件的設計流程，在設計與開發的各個過程都采取行之有效的管理對策。

一、軟件項目設計與開發的基本原則

(一)實用性

實用性指的是軟件項目的設計與開發一定要能夠滿足現代企業經營管理的需求，能夠促進企業的不斷發展，要避免“形式主義”、“中看不中用”等問題，否則有可能導致企業軟件開發資金的浪費，難以取得良好的投資回報效果。因此，在選擇軟件設計與開發技術時，不能過度追求先進性和高投入，而是應當在充分了解企業實際需求的基礎上，結合企業的發展方向，充分滿足企業在不同層次和環節上的管理需求，這也是決定軟件開發項目成敗的關鍵因素。

(二)先進性

毋庸置疑，在信息技術不斷變化發展的時代背景下，先進性是軟件項目設計開發過程中必須充分考慮的問題，這可以有效降低企業在未來的投入，避免未來在軟件項目開發中的重復建設和系統升級等問題。因此，企業在進行軟件項目的開發設計時，一定要面向社會經濟的未來發展方向和人民生活需求的變化趨勢，緊跟社會步發展的步伐，與信息技術、計算機技術、通信技術以及相關學科的發展方向保持一致，這樣才能不斷推動社會的進步。

(三)經濟性

任何一個軟件項目的設計與開發，都必須充分考慮到投入產出比的問題，力爭用最小的經濟投入獲取最大的投資回報，實現最好的軟件開發設計效果和更高的經濟效益，這也是軟件開發企業的主要目標。因此，在保證軟件開發質量的前提下，軟件的開發費用需要控制在合理的預算范圍之一，并盡量壓縮，在設計開發過程中必須要考慮到軟件在后期運行維護過程中的費用投入，實現軟件項目設計與開發全過程費用的節約。

(四)系統性

在軟件項目的開發設計中，一定保證其整體功能的完整性，既能滿足企業在整體上的管理需要，設計與開發的系統必須能夠全面、完整覆蓋企業管理的軟件信息系統，又要能夠滿足采購、生產、銷售等個別部門的`管理需求，便于各個部門之間信息數據的傳遞和銜接。此外，還應當制定系統的軟件項目設計與開發的管理規范，如開發文檔的管理規范、報表文件規范、數據格式規范等，這是確保軟件系統開發和操作水平的重要條件。

(五)可靠性

為了充分保證軟件項目系統運行的高效、平穩和準確，不僅要保證軟件系統在正常運行狀況下數據傳遞的準確性和系統運行的可靠性，還需要確保軟件系統項目在非正常狀態下的可靠運行，因此在軟件項目的開發設計過程中要提前針對一些緊急情況制定相應的應對策略。一個優秀、可靠的軟件系統，必然是一個靈活的系統，即使在軟、硬件環境發生故障時，仍舊能夠保持部分使用或正常運行。

二、軟件項目設計與開發的全過程管理

(一)軟件項目設計與開發的啟動

在軟件項目的設計與開發過程中，實施全過程管理的第一個階段就是項目的啟動。在軟件項目的啟動階段，首先，要明確軟件項目設計與開發的目的，并在軟件開發與軟件使用的雙方協議或者合同中進行約束，并對軟件設計的主題、工程量進行量化，合理確定軟件項目開發和設計的階段目標和周期。其次，要加強同軟件用戶的充分溝通，了解用戶的軟件使用需求，理清軟件記錄的關鍵點，制定出完整的軟件設計與開發流程;再次，對于在調研過程中所獲取的原始資料，一定要進行加工處理，理清相關的約束條件和非功能性的客戶需求，確保軟件開發與建設項目具有很強的可實現性。

(二)軟件項目設計與開發的規劃

軟件項目的規劃，是軟件設計與開發過程中比較復雜的階段，也是決定軟件開發質量和開發水平的關鍵，做好軟件項目的整體規劃將會為整個軟件項目的運行奠定良好的基礎。具體說來，軟件項目規劃主要包括項目預算、風險分析與預測、進度管理、質量控制等內容，在編制軟件項目的開發計劃時，一定要理清各個開發環節之間的關系，并制定出完整、科學的項目計劃書，以期為軟件項目設計與開發的全過程管理提供相應的參考依據。

(三)軟件項目設計與開發的實施

軟件項目實施階段的有效管理，其目的就是要保證軟件項目安裝在預先設置的計劃上正常運行，確保項目不要偏離預定的開發進程和設計目標。在軟件項目的實施階段，一定要按照軟件項目的初步規劃進行，并在實施過程中，增強對軟件項目開發的有效控制，確保成本支出控制在相應的預算定額之內。同時，要對軟件項目開發的成果進行動態的監控，隨時與原先的計劃過程進行比較，對于出現的偏差或缺陷要及時進行調整，確保各項軟件開發指標和系統功能的順利實現。

(四)軟件項目設計與開發的結束

一個完善的軟件項目管理過程，必然離不開軟件項目的結束，這時相關人員要進一步確認軟件項目在設計與開發過程中取得的成就，做好軟件項目的交接、評審等工作。

三、結語

總之，為了提高軟件項目設計與開發的質量和水平，軟件設計人員需要首先認識到軟件質量的重要性，樹立應有的軟件項目質量管理意識，要堅持正確的軟件設計與開發原則，懂得加強過程管理與控制，同時還要對風險控制、配置管理等環節給予足夠的重視，采用科學的技術方法和先進的管理技術來提高軟件項目質量管理的有效性。

參考文獻：

[1]李勇華，駱啟武，付春燕.基于問題管理提升軟件項目過程質量的實踐[J].計算機與現代化，2007，4.

[2]商惠華.基于過程改進的軟件質量管理模型[J].計算機工程與設計，2011，5.

[3]雷堅.項目管理在軟件開發中的應用探究[J].軟件導刊，2011，7.

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研發項目的管理流程

研發項目計劃是研發項目組織根據研發項目目標，對研發項目實施工作所進行的各項活動做出周密安排。最新項目管理軟件開發流程我整理的研發項目的管理流程，供參考！

研發項目的管理流程 篇1

1目的

根據公司新的組織結構，明確公司產品開發流程，建立、健全公司項目管理機制，明確項目經理、項目組成員、輔助部門職責。

本流程強調過程控制、文檔先行、明晰責任，使產品開發逐漸形成程序化、制度化的運作，即由程序決定個人在每個步驟中的權威，“人人尊重程序”。使產品能夠按照預定的成本、進度、質量完成。

2適用范圍

本程序適用于公司所有項目。

3職責劃分

3.1 項目經理職責

1)負責項目的整體規劃、協調和控制，項目團隊的組建和管理，客戶事宜的協調處理等，保證項目按時、按質完成，提高客戶滿意度。

2)項目經理直接對項目的成敗負責。

3.2 項目工程師職責

1）負責引導項目組按公司相關流程對項目進行開發。

2）負責項目的日常事務的協調處理，包括內部外部信息反饋、項目文件的處理等。

3）負責輔助項目經理對項目進行管理。

4）負責對項目的狀態進行客觀記錄，作為項目組的考評依據。

5）負責對項目的風險進行預警，提請項目經理進行處理。

3.3 項目小組成員職責

負責按時、按質完成開發階段相關工作，并進行有效的溝通和反饋。

4項目的過程控制與管理

項目過程控制的唯一目的是按時、按預算開發高質量的產品，保證項目不陷入混亂狀態，明確項目的開發階段、開發規則、開發進度和資源配置等管理方法，提高產品設計的成熟度。

4.1 項目開發階段管理活動

4.1.1組建項目團隊

1)項目立項后，由項目經理根據產品設計定義提出人力資源需求，和硬件、軟件、結構、采購、品質等職能部門申請人員，組建項目小組。

2)項目小組成立后由項目工程師匯總，發布正式郵件通知項目小組成員及相關部門，并召開項目啟動會議。

4.1.2項目進度管理

1)項目正式啟動后，由項目經理及項目工程師根據立項通知中的時間制作項目關鍵路徑和項目總體計劃，和項目小組成員討論后正式發布。（對于衍生機型可以僅做項目關鍵路徑）

2)在項目進行過程中，若出現任務延遲，責任工程師需提前通知項目經理和項目工程師，并同時提交延遲原因及延遲時間，項目經理和項目工程師需根據情況對項目進度及計劃進行調整，并需對延遲做適當記錄，作為項目小組考核依據。

3)項目計劃為動態計劃，在項目開展過程中，需根據項目實際進程情況及時調整，以正確的反應項目情況。較大范圍的時間調整，需提交公司審批。

4.1.3項目任務分配

1)在項目立項初期，項目經理根據產品的設計需求對項目小組成員進行主要責任模塊工作分配。

2)在項目進行中，項目工程師根據項目進展情況按階段提醒項目小組成員。

4.1.4項目會議召集

1)在項目進行過程中，項目經理或項目工程師應按階段召開項目會議，定期審核項目進程。

2)對于突發事件，項目小組成員均可臨時召開緊急會議進行商討。會議參與人員可根據項目實際情況確定。

3)項目工程師應記錄每次會議內容，以會議紀要形式或郵件形式通知與會人員。

4.1.5項目周報、總結編制

1)為保證公司相關部門人員和項目小組成員及時最新項目管理軟件開發流程了解項目進展情況，以便更好的協調配合，項目工程師每周根據項目進展情況編制項目周報，由項目部匯總發放公司內部。

2)為更好的積累項目經驗，項目量產前項目經理應調動項目小組成員參與編制項目總結，對項目過程中成功和失敗的事項做匯總。

4.1.6項目文檔整理歸檔

1)項目組成員應及時提交項目文檔給項目工程師和項目經理，對于需簽字審核的資料由項目工程師協助處理，項目工程師根據公司項目文檔密級程度及時安排將文件發放給內部相關人員或客戶。

2)項目階段資料及發放范圍請參考《項目文件密級發放范圍清單》。

4.1.7項目小組信息溝通協調組織

項目組應定期組織協調活動，增加小組成員內部溝通，保證信息傳遞的流暢性，加強項目小組向心力和凝聚力，確保項目按時、按質完成。

4.1.8項目階段評審

對產品開發各階段關鍵工作實行評審，以便對研發過程實行更有效地計劃和管理，提高各階段工作的有效性，集思廣益，保證設計出的產品滿足客戶需求，符合有關標準。

研發項目的管理流程 篇2

隨著國家綜合國力的不斷增強，為推動科技創新、增強各行業的研發實力，國家撥款資助企業進行研究開發和科技創新，以推動科技成果產業化發展；許多大中小型企業單位也承擔了大量的科研課題，因此，企業科研經費的核算及管理也尤為重要。

企業的項目研發經費核算主要包括國家撥入經費的核算及企業研發經費的核算兩方面。

一、國家撥入經費的核算

國家撥給企業的科研經費，屬于政府補助，按照新的《企業會計準則第16號——政府補助》中規定的會計處理方法進行核算。政府補助有兩種會計處理方法最新項目管理軟件開發流程：收益法與資本法。收益法是將政府補助計入當期收益或遞延收益；資本法是將政府補助計入所有者權益。

企業取得的、用于購建或以其最新項目管理軟件開發流程他方式形成長期資產的政府補助屬于與資產相關的政府補助，應當確認為遞延收益，并在相關資產使用壽命內平均分配，計入當期損益。但是，按照名義金額計量的政府補助，直接計入當期損益。國家撥的除與資產相關的政府補助之外的政府補助，屬于與收益相關的政府補助，其相關規定如下：

（一）用于補償企業以后期間的相關費用或損失的，確認為遞延收益，并在確認相關費用的期間，計入當期損益。

（二）用于補償企業已發生的相關費用或損失的，直接計入當期損益。

二、企業研發經費歸集與核算

企業研發經費主要是指項目在研究與開發過程中所發生的.所有直接費用和間接費用。一般包括：人員費、設備費、能源材料費、試驗外協費、技術引進費、差旅費、會議費、知識產權保護費、管理費和其他相關費用。

實際中，企業研發經費在歸集與核算上存在一定的困難及問題，根據具體情況及經驗，對科研經費核算及管理提出方法及建議進行探討。

（一）研發經費歸集與核算存在的問題

對于科技型企業，既從事生產經營活動，又從事科研活動，在費用劃分上會存在一定的困難，主要有如下問題：

1、研發經費的范圍難以界定

由于缺少一定的溝通，企業科技研發部門的人員與財務人員對研發經費范圍的認識未能統一，財務人員對經費開支范圍的認識會有一定限度，未能按照研項目預算書中研發經費的明細進行明細科目的設置；此外，企業科研經費缺乏規范統一的管理，科技研發部門與財務部門勾通脫節，都會影響研發經費的范圍的劃分。

2、生產成本與科研成本難以劃分

對于企業的一些部門既從事研發活動，又進行產品的中試制生產活動，這就為企業的生產成本與科研成本的劃分帶來了一定的困難。

根據國家及各省市的項目經費管理辦法，企業承擔的大量科研課題，需要配比一定的自籌經費，特別是如果承擔的是國家產業化項目或重大支撐項目，國家下撥的科研經費數額較大，而自籌經費的比例也較大，為滿足課題審查的要求，科研成本會擠占生產成本，造成生產成本與科研成本劃分不實，或帶來高額利潤及較高的所得稅收，且企業也會有人為調整利潤之嫌。

3、承擔多個科研課題費用難以劃分

根據國家科研項目經費管理的相關規定，國家撥入的科研經費應專款專用，科研項目應單獨建賬，各項目的科研經費及研發支出單獨核算。企業的一個研發部門或一個研發人員如同時承擔多個科研課題，發生的人員費、設備費、能源材料費用在各課題之間難以劃分。

（二）企業項目經費核算及財務管理的探討

對于既從事生產經營活動，又從事科研活動的科技型企業，在項目經費核算及財務管理中的一些建議及方法。

1、制定企業自身的規范統一的科研經費管理辦法

參照國家及省有關的科研經費管理辦法，結合企業自身的實際情況，制定規范統一的科研經費管理辦法，以制度對承擔項目的部門和進行經費核算的財務部門及相關人員加以規范和約束。在管理辦法中不僅可以界定經費的范圍，還可對經費的預、決算、使用等進行相關規定。

2、不斷完善科研經費核算的財務體系

進一步完善科研項目預算、決算的財務核算體系，財務部進行科研經費核算，應按項目預算書中科研經費的預算明細進行研發支出科目及明細科目設置，運用金蝶或用友等財務軟件的項目輔助核算功能，對企業承擔的各項目進行單獨核算；也可通過賬表建立項目的輔助明細賬，對各科研項目單獨核算。科研成本項目結題后，進行項目經費決算。在項目執行期對項目經費應進行審查監督，加強經費開支的監督與經費成本的控制。

3、加強財務部與科技部間的勾通與協作

企業的財務部與科技部應分工協作，相互配合，科技部對企業研發部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對國家撥款及企業的研發經費進行核算；由于科技部專業技術性強，應及時提供財務部項目的相關信息，如項目的類別、性質、項目執行期、項目的承擔人及項目預算書中經費開支明細等，還對各個項目的經費開支是否合理進行監督和審批；財務部可依據科技部提供的相關信息，按項目建立各明細輔助賬進行經費核算，對研發部門報銷的原始單據進行財務方面地審核、記賬。

4、企業項目經費核算的一些方法

企業研發經費包括直接費用和間接費用，應按照科研經費范圍進行歸集核算，具體方法如下：

（1）按照受益對象進行分配

企業按“誰受益誰分攤”的原則，對成本費用按受益對象進行分配，如耗用原材料，根據領料單上領用的部門，生產部門領用的記人“生產成本”，研發部門領用的記人“科研成本”，同時科研領用已進項抵扣原材料應作進項稅額轉出。企業承擔的科研項目單獨建賬核算，財務應按受益對象將費用歸集到各研發部門承擔的各個科研項目的明細科目中。

（2）按一定合理比例進行分配

企業的一些生產及研發費用在實際中難以劃分的，可按一定合理比例進行分配，如企業生產部門與研發部門以及研發部門承擔的各項目共同耗用水電費，難以劃分，可按一定合理比例進行分攤，但分攤方法一經確定不得隨意變更。

企業的一個研發部門或一個研發人員如同時承擔多個科研課題，設備使用費，可按一定合理比例進行分攤；承擔多個課題人員費可按工時即人員從事科研活動的時間來進行分攤。

（3）間接費用可按相關性原則進行分攤

企業科研活動發生的間接費用，如管理費、房屋占用費等，可按經費收入或研發支出的一定比例進行分攤。

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