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2025-03-31
okr軟件知乎（okr弊端）
本篇文章給大家談談okr軟件知乎，以及okr弊端對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享okr軟件知乎的知識，其中也會對okr弊端進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，它能讓團隊的目標更加聚焦，讓團隊目標達成更加簡單。如果你對OKR的成效還沒有直觀的理解，那么可以去搜索一下國內外的知名互聯網公司，如谷歌、豌豆莢、知乎等，它們都在使用OKR管理。但是要明確的是，OKR并不是所有企業的-，想要用得好，需要進行層層分解，找到最適合企業的模式。在這個過程中，飛書OKR，無疑使用OKR的一款好工具，它能讓OKR，成為你企業的“金鑰匙” 。
飛書OKR是飛書中的一款非常實用的目標管理功能。
在使用飛書OKR時，首先要填入一個企業總目標，并然后將其拆分成多個可執行可量化的階段性目標。這里值得注意的是，飛書提供了貼心的目標對齊功能，可以讓企業中的每一個個體的個人目標都與企業目標對齊。這就是OKR中的O，即目標。
第二步，可以通過既定周期對階段性目標進行考核，并對目標情況進行打分，一般6分左右是不錯的階段評價分數。
第三步，在目標的既定達成時間對整個目標的達成情況進行考核，最終考核結果也以6分以上為宜。
飛書OKR為企業提供了可行的目標管理模式，有助于企業按計劃達成企業目標，而作為個人，利用飛書OKR管理個人目標也是一種極佳的方式。
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數okr軟件知乎；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
這個故事講告訴我們，一個人，無論做什么事情，都要一個目標。有目標，你才知道自己想要到哪里去，有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個人連自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也無法給你指出出路。
天助先要自助，當一個人沒有清晰的目標方向的時候，別人說的建議再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。
企業也是如此。企業要生存、要發展就一定要有一個明確的目標，在目標的指引下統一員工的思想和行動，如果沒有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感。
沒有組織目標的企業不要奢望員工可以自動自發地工作，不要奢望員工可以自動產生歸屬感。一個企業，首先要制定組織的目標，用組織的目標指導員工制定自己的個人目標，并把個人目標和組織目標結合起來。
OKR 這套系統最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，現如今有很多公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內我知道字節跳動、知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通過這么多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度為周期來進行管理。
為什么用OKR?
說完OKR是什么？那我們為什么要用OKR呢？它能夠解決什么問題呢？
我覺得主要兩個原因：
OKR讓我們更「聚焦」更專注于我們的公司/團隊的目標。
OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過它能找出精英同學，拉動中間同學，影響落后同學。通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向盡可能一致。
大家可能對目標「跑偏」可能沒有那么多感覺，之前有一項針對美國23000名員工調查中，只有37%的人知道公司計劃做到什么程度；只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標。可見確保公司OKR一致性的重要和困難。
另外由于沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊里面的成員會更加主動的承擔那些富有挑戰，超出能力范圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。
看到上面的幾點，很多人就迫不及待的打算使用OKR了，認為OKR能解決一切問題，但是我想用軟件工程里面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。
OKR雖然能夠做到「聚焦」目標，「激活」團隊，讓團隊高效運轉，但OKR更適合那種大方向性，那種不易于考核的團隊，比如研發，業務支撐團隊。
KPI適合那種精細化易于考核的團隊比如銷售，業務部門。
OKR與KPI的關系?
OKR是指南針 ， KPI是秒表。
如果將KPI比作你汽車的儀表盤，它告訴你是否有足夠的汽油，發動機是否太熱等等。OKR則是你的導航軟件。如果你的儀表盤(KPI)告訴你油快用完了，那你則需要用導航軟件（OKR）才能到達加油站。這時可能有人會問關于OKR是否可以與KPI相結合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因為國內大型外企/民企/互聯網公司/創業公司，他們在使用OKR的時候，同時也會不分結合KPI。所以本人 的建議：讓他們各司其職，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程，OKR和KPI可以完美結合。OKR和KPI都是績效管理工具，并無孰好孰壞之分，最重要的是選擇適合自己公司的管理方式和考核方式。最適合才是最好的。
如何制定可行性OKR?
這兒為什么要加個「可行性」呢？難道我們拆分出來的OKR中KR不夠具有可行性嗎？你說對了，大部分新同學剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。
所以為了制定可行性的OKR需要通過一些工具規則來梳理。
制定可行性的OKR我個人認為至少滿足兩點：
遵循SMART原則
遵循五四原則
首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：
Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可實現的）
Relevant（相關的）
Time-Based（有時間限制的）
也就是說我們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關，并有一定時限的可實現目標。OKR鼓勵我們跳出「舒適區」挑戰一些自己能力范圍之外的事兒，但是并不代表去做不可實現的事情。這里面大家要清楚明白一點。
五四原則指：不超過5個目標（O），每個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。為什么要這么設定呢？
OKR強調的是聚焦目標，如果我們O或KR過多自己都會不清楚自己的目標或者關鍵結果，尤其是KR，很多人一開始會把自己任務都一起寫進KR中去，造成工作重點跑偏。
通過SMART和五四原則梳理后的OKR，才會更有可執行性。 關于okr軟件知乎和okr弊端的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件知乎的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr弊端、okr軟件知乎的信息別忘了在本站進行查找喔。
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OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
2017年9月，國內明星問答社區知乎用戶過億，創始人周源稱之為知乎“從知識社區走向知識平臺的里程碑。”從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。
OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？
01 OKR要跟公司戰略關聯
一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。
當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。
在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。
互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。
KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。
02 OKR在知乎的實施過程
知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。
在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。
最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。
2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。
隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。
OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。
1） 實施流程
知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。
基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：
首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。
在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。
這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。
這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。
2） 過程跟進
OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：
公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。
過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。
3） 總結與評價
評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。
三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。
03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具
把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。
新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。
正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。
跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。
強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。
關注成長變化包括兩方面：
第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。
第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？
我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。
04 給HR的兩點提醒
提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。
戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。
提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……
怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。
05 OKR落地引發的四點思考
1） OKR是什么？
OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。
2） OKR適合的土壤是什么？
第一， 組織結構相對扁平；
第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。
3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。
OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。
疫.情下的OKR遠程辦公管理
從字面意思上來理解OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。從字面我們可以得到兩個關鍵詞：一個是目標，一個是關鍵結果，所以OKR應該也是由“一個極致明確的目標”和“量化該目標的數個關鍵結果”這兩部分組成。OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，它能讓團隊的目標更加聚焦，讓團隊目標達成更加簡單。如果你對OKR的成效還沒有直觀的理解，那么可以去搜索一下國內外的知名互聯網公司，如谷歌、豌豆莢、知乎等，它們都在使用OKR管理。但是要明確的是，OKR并不是所有企業的-，想要用得好，需要進行層層分解，找到最適合企業的模式。在這個過程中，飛書OKR，無疑使用OKR的一款好工具，它能讓OKR，成為你企業的“金鑰匙” 。
飛書OKR是飛書中的一款非常實用的目標管理功能。
在使用飛書OKR時，首先要填入一個企業總目標，并然后將其拆分成多個可執行可量化的階段性目標。這里值得注意的是，飛書提供了貼心的目標對齊功能，可以讓企業中的每一個個體的個人目標都與企業目標對齊。這就是OKR中的O，即目標。
第二步，可以通過既定周期對階段性目標進行考核，并對目標情況進行打分，一般6分左右是不錯的階段評價分數。
第三步，在目標的既定達成時間對整個目標的達成情況進行考核，最終考核結果也以6分以上為宜。
飛書OKR為企業提供了可行的目標管理模式，有助于企業按計劃達成企業目標，而作為個人，利用飛書OKR管理個人目標也是一種極佳的方式。
如何選擇OKR實施工具？
正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分的認識后，下面okr軟件知乎我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業實施OKR：首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數okr軟件知乎；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。
關于 Goalgo
一款敏捷高效的目標推進器
郵件：Goalgo88@163.com
OKR是什么東西
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司原CEO安迪·格魯夫發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
擴展資料：
互聯網時代的信息互聯技術在一開始就徹底打破了通信壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環境的演變和變化速度。同時，外部環境變化頻率的加快，不僅體現在市場信息的交流上，也體現在傳播方式上，甚至體現在科技上（如信息技術與物理技術的融合）。這種外部環境的特點要求網絡時代的戰略績效管理能夠提高對外部環境快速變化的適應能力，實現戰略目標與長期、中期和短期績效指標的良好平衡。
參考資料來源：百度百科-OKR
參考資料來源：百度百科-目標與關鍵成果法
Tita|OKR工作法，讀書心得。
KR（Objectives Key Result，目標與關鍵結果）是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKR還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。這個故事講告訴我們，一個人，無論做什么事情，都要一個目標。有目標，你才知道自己想要到哪里去，有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個人連自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也無法給你指出出路。
天助先要自助，當一個人沒有清晰的目標方向的時候，別人說的建議再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。
企業也是如此。企業要生存、要發展就一定要有一個明確的目標，在目標的指引下統一員工的思想和行動，如果沒有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感。
沒有組織目標的企業不要奢望員工可以自動自發地工作，不要奢望員工可以自動產生歸屬感。一個企業，首先要制定組織的目標，用組織的目標指導員工制定自己的個人目標，并把個人目標和組織目標結合起來。
OKR 這套系統最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，現如今有很多公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內我知道字節跳動、知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通過這么多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度為周期來進行管理。
為什么用OKR?
說完OKR是什么？那我們為什么要用OKR呢？它能夠解決什么問題呢？
我覺得主要兩個原因：
OKR讓我們更「聚焦」更專注于我們的公司/團隊的目標。
OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過它能找出精英同學，拉動中間同學，影響落后同學。通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向盡可能一致。
大家可能對目標「跑偏」可能沒有那么多感覺，之前有一項針對美國23000名員工調查中，只有37%的人知道公司計劃做到什么程度；只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標。可見確保公司OKR一致性的重要和困難。
另外由于沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊里面的成員會更加主動的承擔那些富有挑戰，超出能力范圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。
看到上面的幾點，很多人就迫不及待的打算使用OKR了，認為OKR能解決一切問題，但是我想用軟件工程里面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。
OKR雖然能夠做到「聚焦」目標，「激活」團隊，讓團隊高效運轉，但OKR更適合那種大方向性，那種不易于考核的團隊，比如研發，業務支撐團隊。
KPI適合那種精細化易于考核的團隊比如銷售，業務部門。
OKR與KPI的關系?
OKR是指南針 ， KPI是秒表。
如果將KPI比作你汽車的儀表盤，它告訴你是否有足夠的汽油，發動機是否太熱等等。OKR則是你的導航軟件。如果你的儀表盤(KPI)告訴你油快用完了，那你則需要用導航軟件（OKR）才能到達加油站。這時可能有人會問關于OKR是否可以與KPI相結合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因為國內大型外企/民企/互聯網公司/創業公司，他們在使用OKR的時候，同時也會不分結合KPI。所以本人 的建議：讓他們各司其職，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程，OKR和KPI可以完美結合。OKR和KPI都是績效管理工具，并無孰好孰壞之分，最重要的是選擇適合自己公司的管理方式和考核方式。最適合才是最好的。
如何制定可行性OKR?
這兒為什么要加個「可行性」呢？難道我們拆分出來的OKR中KR不夠具有可行性嗎？你說對了，大部分新同學剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。
所以為了制定可行性的OKR需要通過一些工具規則來梳理。
制定可行性的OKR我個人認為至少滿足兩點：
遵循SMART原則
遵循五四原則
首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：
Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可實現的）
Relevant（相關的）
Time-Based（有時間限制的）
也就是說我們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關，并有一定時限的可實現目標。OKR鼓勵我們跳出「舒適區」挑戰一些自己能力范圍之外的事兒，但是并不代表去做不可實現的事情。這里面大家要清楚明白一點。
五四原則指：不超過5個目標（O），每個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。為什么要這么設定呢？
OKR強調的是聚焦目標，如果我們O或KR過多自己都會不清楚自己的目標或者關鍵結果，尤其是KR，很多人一開始會把自己任務都一起寫進KR中去，造成工作重點跑偏。
通過SMART和五四原則梳理后的OKR，才會更有可執行性。 關于okr軟件知乎和okr弊端的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 okr軟件知乎的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于okr弊端、okr軟件知乎的信息別忘了在本站進行查找喔。
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