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2025-04-03
谷歌OKR軟件（當谷歌遇見OKR）
本篇文章給大家談談谷歌okr軟件，以及當谷歌遇見OKR對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享谷歌okr軟件的知識，其中也會對當谷歌遇見OKR進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
本文目錄一覽：
- 1、2020-09-11 《這就是OKR》
- 2、okr是什么意思
- 3、《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》txt下載在線閱讀全文,求百度網盤云資源
- 4、OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
- 5、請問目前排在前十名的人力資源管理軟件有哪些?
- 6、除了okrs還有什么績效考核的工具
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當谷歌遇見OKR
我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且鼓舞人心的。
????關鍵結果：
????????是檢查和監控我們如何達到目標的標準。
????????有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果。
OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。
在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關鍵的成功要素上。
協同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。
追蹤 ——OKR 是由數據驅動的。
定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰不可能。
通過挑戰極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰役中，英特爾公司沒有調整任何一款產品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規則。
沒有OKR就沒有現在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關鍵結果。
關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。
每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。
匹配關鍵結果。
相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。
完美與優秀。
不要讓完美成為優秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續堅持下去，不斷改變、適應，直到找到適合自己的方式。
任務越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協同和聯系
透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來，這就是協同。
工作場所中，員工對領導者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現縱向協同的首選工具。
層級關聯。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
激活基層。
與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。OKR系統最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應企業和員工雙方的需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協調。
完善順暢的聯系，往往可以使企業瓜更快。
為了獲得競爭優勢，領域者和員工都需要橫向聯系并打破障礙。
第8章 協同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現協同的方式。
除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發自內心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應該是最好的創意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責任追蹤
OKR系統的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。
OKR導師
指定一個人或幾個人作為OKR系統的“導師”。
時時追蹤
當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預測，從你的列表中刪除它，然后繼續前進。目標是為目的服務的，而不是為其他事項服務的。
總結：清零與重復 總結括三個部分
客觀評估
通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。
自我評估
數據不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數據背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學習。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經營中不斷調整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。
挑戰性目標有利于塑造創業文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業經營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現實世界的本源去尋找可能實現它的機會。
在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。
領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發現已經沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發展的公司中，將每個人團結在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現。我們的任務就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續性績效管理：OKR和CFR
持續性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用。經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或引領者。通常出現在五個關鍵領域：
目標設定和反思：討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行有效的結合。
持續進度更新：依托數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現在的員工都希望能夠被“授權”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續性的認可是提高參與度的一個強有力的驅動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發自內心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應當予以表揚。
對公司目標和戰略的認同。無論是客戶服務、創新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應當被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環境是所有成功企業都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業發展座談。
員工們可以陳述他們的職業規劃：他們從事過什么崗位的工作，現在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經歷和需要組織對他們的規劃提供什么支持。
持續而自我驅動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續性績效管理，領導與員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現目標？
你需什么幫助來實現你的職業目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領導者的角色至關重要。他們需要表現出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質疑的態度。
做好持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配
針對管理者和領導者的效率進行適當的培訓和投資。
真正的成功機制是構筑能力，并激發員工真心為公司服務的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當領導者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業的普通員工更容易成長為自律而嚴謹的思考者。
設定能夠實現的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰略意義的事情。一個真正優秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導并引爆它們。
更高的透明度。
更團結的隊伍。
更優質的對話。
更開放的文化。
更卓越的領導者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。
OKR 文 化是一種強調責任的文化。團隊的績效表現與以下五個問題息息相關。
結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作么？
工作的影響：我們是否發自內心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅動力的企業文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設定清晰的目標，允許授權，提供充分的資源和時間，團隊協作，從問題和成功中總結經驗教訓，并允許思想上的自由交流。
營養液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環節。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領導者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預定的計劃。輪流發言，討論處于風險中的目標。投票決定哪些處于風險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現看似不可能實現的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創造一種代表成功和意義的文化。
okr是什么意思
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們將對OKR進行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。
它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，后更名為OKR），并伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。
OKR屬于績效管理前段：價值創造
KPI屬于績效管理后段：價值評估
OKR格式上由兩部分組成：
目標O（想要什么？）
關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：
吱序OKR卡片
目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。
在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關鍵措施，其中“5個、1個、3位”是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。
在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。
為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進行分解：
一、嚴密的思考框架
1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。
2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。
3、你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執行時，發現最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創新型業務更有價值。
二、持續的紀律要求
OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。
三、確保員工緊密協作
1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。
2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。
四、聚焦
無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。
聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取舍。
聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。
五、做出可衡量的貢獻
用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。
六、促進組織成長
一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發展的方向，要與組織的戰略相匹配。
另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產生促進作用。
通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：
OKR體現了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監督走向激活。
OKR是高階的企業目標管理方法論，強調聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。
因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。
如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。
《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》txt下載在線閱讀全文,求百度網盤云資源
《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》（（美） 保羅R.尼文（Paul R. Niven））電子書網盤下載免費在線閱讀
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提取碼: ywj3書名：OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器
作者：（美） 保羅R.尼文（Paul R. Niven）
譯者：況陽
豆瓣評分：7.3
出版社：機械工業出版社
出版年份：2017-8-1
頁數：240
內容簡介：
內在動機驅動，而非績效考核驅動
尤其適用快速擴張和轉型期組織
谷歌、英特爾、領英、推特、星佳等硅谷知名企業成功的法寶
OKR（目標與關鍵結果法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
如何更好地將OKR集成到企業現有的績效評估體系中？
如何確保OKR由高管團隊來領導，而不僅僅是HR、IT或財務等職能部門自己的事？
在KPI已經應用多年的背景下，怎樣才能更好地實施OKR？
可以使用哪些同時支持中英文語境的軟件來跟蹤和監控OKR？
幾乎沒有人會懷疑，OKR是企業應對不確定性的制勝法寶。但一直以來，關于OKR的理念和實操卻眾說紛紜，缺乏權威的系統性解讀。本書正好填補了這個空白，讓你全方位了解什么是OKR，OKR能給你帶來哪些收益，以及如何在企業里落地實施OKR。總之，一冊在手，OKR實施無憂！
OKR是聯結組織戰略和團隊、員工目標的利器。本書是OKR應用方面的綜合性指導，旨在幫助企業克服各種錯綜復雜的挑戰，包括：
如何更好落地執行戰略規劃
如何更好構建高效組織
如何保持組織持續增長
如何避免顛覆式創新的沖擊
如何幫助員工確定工作優先級
為幫助您更好理解和有效實施OKR，在這本詳盡的操作指南中，兩位權威專家將帶領您一探究竟，從20世紀80年代OKR起源于英特爾說起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer這類創新型企業如何借助OKR發揮競爭優勢……通過鼓勵員工設置很有挑戰的目標并執行，OKR 成功地幫助團隊和員工重新思考并充分發揮其潛能。本書涵蓋了成功實施OKR的所有步驟，以及確保OKR能持續開展的長效機制。另外，本書還探討了近期常見的OKR軟件解決方案。工具無疑可以幫助組織更好地推進OKR，但應仔細評估它們和您組織的適配度，對此，本書為您提供了20個自檢問題以幫助您做好相關選型評估。
基于如下理由，本書應成為您的案頭必備手冊：
提供了如何獲得關鍵高管對OKR的支持的訣竅
提供了策劃并持續成功實施OKR的詳盡的、最新的和最好的實踐
提供了關于定制OKR框架以完美適配您組織目標的深度一手信息
總之，本書為您提供了完備的一站式服務，幫助您把這套定義、對齊和跟蹤目標的方法在您的組織中更好地落地實施。
作者簡介：
保羅 R.尼文
OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有關于戰略及執行方面的5本專著，已被翻譯成15種語言。
本?拉莫爾特
OKRsTraining.com的合作伙伴。他是國際知名的OKR教練，曾輔導全球多家企業實施OKR。
譯者簡介
況陽
2005年加入某世界500強企業，先后從事過7年研發和項目管理工作，2012年開始專注人力資源工作，分別從事過組織診斷、績效管理、員工關系和學習發展模塊等HR工作，對OKR有較深入研究和積累。
OKR你真的會用嗎？這些OKR常見誤區你應該知道
在管理圈中，每當有新的管理理念、工具和方法在某知名企業應用成功取得令人欣喜的成效后，總會適時地在管理圈中迅速地掀起一股跟風潮。自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業后，“阿米巴”經營模式就成了不少國內小型咨詢公司賴以生存的“法寶”
現如今，得益于Intel和Google的成功，以及國內字節跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之后，OKR受到了國內大多數企業管理者的青睞，并進一步引發了跟風潮。
OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致并在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕松且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。
但是，在深入了解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。
究其原因在于部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。
OKR越詳細越好，越多越好
在確定OKR時，要始終聚焦于少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。
OKR的制定并非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。
如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
這是由于OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。
當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那么就它就不再具備聚焦的特性。
OKR不夠透明
OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。
這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。
在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便于員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。
沒有及時進行跟進
沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。
而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗后不斷嘗試。
OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復盤，來確保目標的達成。
在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。
害怕失敗，不敢挑戰
OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。
但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過于簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇于挑戰自己的能力邊際的效果。
將OKR作為績效考核工具
至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。
這種錯誤的根源在于簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部。
沒有獲得高管全力支持
在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。
雖然對許多企業來說，可能并不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支持程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。
如果高管對OKR的應用表示極大支持，并躬身入局參與其中，那么員工也將更容易接受和參與。
反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。
缺乏有效的OKR工具支持
字節跳動副總裁謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”
如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當于你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落后而無法落地，回到原點。
在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎么樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？
在OKR落地過程中，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。
總結
在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：
OKR并沒有那么簡單，同樣OKR也沒有想象中那么困難。
選擇最重要的目標，反復地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，并能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反復去嘗試實踐，直到取得成功。
請問目前排在前十名的人力資源管理軟件有哪些?
今天我們選取人力資源科技的10個版塊，各推薦一家優秀的人力資源科技平臺，旨在幫助企業決策者、人力資源的高級管理人員、企業的人力資源專業人士快速便捷地了解人力資源領域優秀的科技服務機構，更精準地做出企業相關的采購決策。
一、勞動力管理：勞勤
推薦理由：20年專注企業復雜考勤一站式管理，國內第一代勞動力管理專家。
主要功能：致力于管理員工工作效能及考勤狀態，提供涵蓋智慧考勤、智能排班、能效分析、后勤福利平臺、靈活用工等為主的人力資源服務。
適用企業：生產制造、零售連鎖、服務行業等調班現象多、人員流動性大的大中型企業。
二、eHR：金蝶s-HR
推薦理由：是全球領先的中國第一款社交化人力資源管理軟件。
主要功能：
（1）戰略驅動：以戰略性視角管理企業人力總量、結構、質量、核心人才隊伍及成本，引導員工能力與行為匹配企業戰略和業務變革需求；
（2）全員服務：通過自助服務平臺及移動端為員工傳遞各類人事信息，處理人事業務；
（3）社交協作：通過溝通與協作平臺，為全員鏈接人、事、數據和管理；
（4）及時供應：實現社交化招聘，通過微信、微博等多種方式傳遞職位信息。
適用企業：組織規模大、業務多元化的，需要打破團隊邊界、激活員工個體、提高組織效能的大中型集團企業。
三、績效服務：專偉績騰
推薦理由：中國唯一的OKR（谷歌+英特爾）實戰團隊組合，國內最正宗的OKR管理體系解決方案提供商。
主要功能：目標管理、當面交談、反饋管理、匿名調研、即時贊賞、團隊管理、過程管理共七大功能模塊，助力企業實現領導力反饋、高潛能員工精準識別、個人高速成長與發展。
適用企業：開發創新業務的大型企業，以及中型科技企業，或是新一代人工智能相關領域的企業。
四、HR SaaS：2號人事部
推薦理由：中國首款HR效率軟件，即租即用，致力于幫助企業1天實現信息化，管理效率翻5倍。
主要功能：2號人事部=人事管理系統+OA辦公系統+考勤系統+用工風險管理系統+人事采購平臺：
（1）幫助企業規范員工人事檔案，一鍵核算考勤、薪酬，通過信息化掌控企業人力資源數據，代替人工完成繁瑣的事務性工作；
（2）移動審批小程序，通過工作流引擎實現無紙化辦公，擺脫時間、空間限制，方便快捷地幫助企業處理各類相關審批事項、公告制度發放；
（3）移動考勤打卡小程序，支持WiFi打卡、GPS定位打卡多種考勤打卡方式，0成本，不用下載APP，靈活方便，隨時隨地解決企業考勤難題；
（4）系統全方位智能實時監控評估企業用工風險，融入了全套法律法規條文，幫助企業規避企業不規范用工風險及操作技巧。
（5）企業服務商城中匯集人力資源全產業鏈商品，為企業HR提供一站式服務，更省時、更優惠。
適用企業：100－2000人規模的、需要降本提效的中小企業，幾乎不受行業限制，以互聯網、制造、房地產、餐飲、建筑、教育、醫療美容、金融、物流等行業為代表。
五、招聘管理：Moka
推薦理由：先進的AI、BI技術支持，新生代的SaaS智能化招聘管理系統。
主要功能：
（1）聚合拉勾網、58同城、智聯招聘、Boss直聘等主流招聘渠道，統一管理招聘流程，提升各節點轉化率，促進協同；
（2）積累企業人才庫，自動且有效的進行持續激活；
（3）全方位數據統計，提供招聘洞見。
適用企業：招聘需求多、付費能力強、發展更穩定健康的中大型互聯網企業。
六、員工福利：匯薪福
推薦理由：企業福利一站式優化解決平臺，可用積分靈活消費福利商品。
主要功能：商業保險服務（雇主責任保險、工傷替代保險等）；健康管理服務（年度健康體檢、入職體檢、家屬健康體檢等）；員工關愛（節日福利、年會禮品福利、員工生日福利等）；彈性福利積分計劃（員工福利系統定制開發、專屬頁面設計、彈性福利商城整合等）。
適用企業：不限。
七、HRO：仁云科技
推薦理由：為HRO企業提供頂級的業務處理解決方案，支持以滿足客戶需求為中心的深度定制服務。
主要功能：客戶服務管理、雇員服務管理、社保服務管理、公積金服務管理、商保服務管理、薪資外包管理、財務賬務管理、綜合報表管理等一站式SAAS解決方案，幫助HRO公司提高效率，降低成本、提升體驗，增加服務粘性、優化流程，避免風險、創新產品，優化收入結構。
適用企業：大中型HRO公司。
八、靈活用工：兼職貓
推薦理由：圍繞企業與個人需求，提供匹配崗位的一站式兼職服務平臺，也提供企業代招服務。
主要功能：除平臺的2300萬兼職用戶儲備外，還提供一站式兼職外包服務、1對1項目外包服務、基層全職員工代招服務、校園招聘宣講會服務等。
適用企業：大規模靈活用工企業，范圍覆蓋零售、餐飲、房產、教育、金融、旅游等數十個行業。
九、電子簽名：e簽寶
推薦理由：深耕電簽16年，中國第三方電子簽名平臺行業的鼻祖。
主要功能：電子簽名、電子合同、天印電子簽章、存證保全等應用于企業信息化辦公各個環節的產品與服務。可提升企業效率，確保簽署人真實身份、避免勞資糾紛、合同違約等各類法律問題，減少人力投入，提升企業文檔管理水平。
適用企業：追求低成本高效率、技術能力較弱的中小型企業；產品一體化或已成型、合同簽署頻率較高、技術能力強或有實力技術對接、定制化要求較高以及對資質有要求的平臺型企業。
十、學習發展：知學云
推薦理由：“數據+AI”驅動下的“技術+運營+內容”的智慧學習云平臺，致力于為組織和企業創建智慧學習的應用場景。
主要功能：以“數據+AI”驅動，涵蓋培訓管理、組織學習、自主學習、社交學習、大數據五大核心功能，覆蓋企業培訓全場景，滿足組織培訓需求。
適用人群：具有規模化、敏捷化、個性化的學習需求的大型組織和垂直行業。
HR在選購人力資源軟件或服務的時候，應該先了解自身企業的薄弱點與需求點，再根據不同軟件或服務的功能點去進行選購。一些某項功能過于強大的軟件或許并不適用于我們自身企業想要全面實現信息化的目標，一些針對大型企業的軟件或許并不符合我們企業的現狀，這些軟件都應及時過濾掉。只有保證了自己選購方向的清晰，才能最終達到改善企業人事管理現狀、實現企業更好更快發展的目的。
除了okrs還有什么績效考核的工具
MBO目標管理法
我們先來看第一個目標管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國著名的管理大師、現代管理學之父彼得-德魯克。他提出一個非常好的概念，就是白領員工應該和勞務性員工區別對待，白領員工從事的是知識型、復雜型、創新型的崗位，你只需要告訴他們你要什么，他們就會給你什么。而勞務性員工呢，從事的都是簡單的、重復性的工作，他和白領型員工的管理方法應該不一樣，所以它提出MBO目標管理法，用目標來管理團隊，這在上世紀50年代是一個了不起的管理概念，MBO目標管理法，也是現代目標管理科學的開創者，這個理念影響了未來幾十年的績效管理、績效考核。但這個時候的目標管理法還是比較簡單的。
KPI關鍵績效指標
smart出現之后，KPI也是差不多時候出現的，所以在美國，考核的峰值就是80年代，大家統統都用KPI考核，那個時候非常好適應，重復性的工作是占主體的，然后被國內企業引用，但是用到現在，大家慢慢絕得不適應，因為現在的變化太快，越來越傾向于知識型、創新性的團隊。
BSC平衡計分卡
90年代，又出現了一個新的工具——平衡計分卡，這也是一個戰略管理工具，通過戰略地圖、記分卡和行動計劃表的模式來進行目標的管理，但是這個工具有點難，推行困難，尤其是在設計公司的戰略地圖的時候，是有難度的，我們做一下簡單了解即可。
OKR目標與關鍵結果法
最后就是我們接下來要學習的OKR工作法，它其實出現的時間比SMART還要早，是英特爾在做戰略轉型的時候設計出來的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個時候還不叫OKR，也并沒有廣泛使用，1999年谷歌引用OKR，并快速的發展起來，才逐漸被發現和認可。
這就是目標管理科學上，所有工具的一個沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關鍵績效指標，目標量化式分解，來進行考核，它是應用的過程中，更是一個績效考核工具，或者說是發獎金的工具。
從時間上來判斷，大家可以這樣理解，后面出現的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優點全都包含進去了。所以OKR并不是憑空出現的，而是發展迭代而來的，就像saas軟件一樣。
所以，從時間維度來看的話，OKR可以說是在目標管理科學上，名副其實的最前言的管理方法。我們的企業在發展，市場環境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個時候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟件
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