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2025-04-01
微軟收購okr軟件（微軟 okr）
本篇文章給大家談?wù)勎④浭召弌kr軟件，以及微軟 okr對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享微軟收購okr軟件的知識，其中也會對微軟 okr進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
安格斯在應(yīng)用OKR的過程中，弱化了任務(wù)的概念，更強調(diào)團隊合作。他認為要“把OKR當(dāng)作一種溝通方式，讓所有員工都清晰地了解核心目標及任務(wù)”。Swipely會把公司的所有目標都公開，讓大家都能知道公司的其他人都在做什么。這樣做，OKR就會變成員工獲取內(nèi)部資源的一種方法，或者至少在有問題的時候，員工知道應(yīng)該向誰求助。
在安格斯看來，高效的OKR管理系統(tǒng)應(yīng)該有下面四個特征。
第一，OKR管理系統(tǒng)可以量化員工的業(yè)績。安格斯表示，“關(guān)鍵結(jié)果”不是你打算執(zhí)行的一般行動，而應(yīng)該通過數(shù)字引導(dǎo)并反饋目前的工作情況。比如，如果瑪麗的工作目標是提高銷售技能，那她的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是，一周至少花兩個小時，跟著團隊里最會銷售的人學(xué)習(xí)怎樣銷售。
第二，要讓員工每天、每周、每季度都把心思花在OKR上，隨時進行對比思考。只有多回顧、多思考，才能開發(fā)員工的思考能力。而讓計劃和實際結(jié)果保持一致，可以讓員工養(yǎng)成設(shè)置目標的習(xí)慣，同時還能改變員工是思考方式和工作方法。安格斯說：“通過這種方法，可以讓員工不斷地思考接下來該做什么，從而進一步向更遠大的目標發(fā)展。”
第三，OKR目標不要定得太死板，要有延展性。在制定目標的時候，要有“野心”，盡量把目標設(shè)定成自己的極限目標。如果所有人都這么做了，大家就會努力去想，到底該怎么做，才能完成這個極限目標？
第四，每個季度進行業(yè)績回顧和總結(jié)。在Swipely，每個季度的第一次全體會議都是圍繞OKR展開的。安格斯表示，這么做是希望通過快速回顧上個季度的結(jié)果，讓大家認識到OKR很重要，并且思考怎樣進一步優(yōu)化下一季度的OKR目標。
以上就是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者對于OKR管理系統(tǒng)的理解，以及他認為的高效的OKR管理系統(tǒng)的四個特征。希望對你有啟發(fā)。
OKR不解決績效考核問題？誰來解決？
最近有一個火的不要不要的，但仍然被很多人誤解的目標管理工具：OKR。
OKR出身名門，路人皆知，前有谷歌布道，后有無數(shù)大佬站臺，OKR究竟有何魔力讓各大名企趨之若鶩？
谷歌初創(chuàng)實驗室舉過這么一個例子。
這就是谷歌的OKR，可能你會覺得這不就是目標分解嗎？是的，就這么簡單，并不神奇，那么谷歌的工程師到底是用什么方式來考核的？
首先，你要明確一點： “OKR，不解決績效問題” 。
OKR不解決績效考核問題？誰來解決？
可能你會蒙掉，OKR不解決績效問題，那解決什么啊？難道谷歌不做績效嗎？顯然是有獎罰的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依據(jù)是什么呢？只談OKR，不談績效考核，都是耍流氓！
答案是：谷歌的考核方式是360環(huán)評。HR以及管理者應(yīng)該對這個考核工具不陌生。
你可能再次蒙掉，這個360環(huán)評，大家都很熟悉呀，這個考核工具的最大缺陷就是太主觀，在國內(nèi)用得不多。不要驚訝，不僅是谷歌，還包括微軟、英特爾都是用的360環(huán)評考核。
比如對于類似“怎么解決工程師的績效考核問題”，這是個世界難題，目前還沒有好的辦法。 如何避免太多的主觀性，唯一辦法，就是通過多方均衡，讓主觀打分，盡量接近客觀。
如何操作呢？通過多方位打分，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀，接近多人評價的客觀；然后通過更高一級職位對得分再評估，從而讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。有點繞啊，簡單點說，就是多方位、多層級的管控，盡量做到客觀。
不過，在這個考核過程中，一定是參考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360環(huán)評考核和OKR目標管理兩只手，缺一不可，缺誰吃飯都不會香了。
工欲善其事，必先利其器，如果你也對OKR感興趣，如果你的企業(yè)員工85后，90后，95后較多，那么我建議你試試源目標OKR。
第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大微軟收購okr軟件的崇敬之情。作為一個資深微軟收購okr軟件的技術(shù)人員微軟收購okr軟件，我非常崇尚創(chuàng)新微軟收購okr軟件，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標達成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_到目標的標準。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標的達成。
每個關(guān)鍵結(jié)果對于個人來說都應(yīng)該是一項挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實現(xiàn)目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續(xù)堅持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運營的默認設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個人或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時時追蹤
當(dāng)一個關(guān)鍵結(jié)果或目標變得過時或不切實際時，就要當(dāng)機立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進。目標是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個部分
客觀評估
通過計算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。
在追求高付出、高風(fēng)險的目標時，員工的認可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發(fā)展的公司中，將每個人團結(jié)在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標設(shè)定和反思：討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進行有效的結(jié)合。
持續(xù)進度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實時進度進行快捷監(jiān)督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產(chǎn)出進行總結(jié)比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據(jù)個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認可是提高參與度的一個強有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現(xiàn)公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚。
對公司目標和戰(zhàn)略的認同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應(yīng)當(dāng)被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標？
你需什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們?nèi)绾闻c個人目標相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴謹?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執(zhí)行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團結(jié)的隊伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強調(diào)責(zé)任的文化。團隊的績效表現(xiàn)與以下五個問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團隊的目標、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔(dān)風(fēng)險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標，允許授權(quán)，提供充分的資源和時間，團隊協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預(yù)定的計劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險中的目標。投票決定哪些處于風(fēng)險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現(xiàn)看似不可能實現(xiàn)的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
本文目錄一覽：
- 1、高效OKR管理系統(tǒng)的4個特征
- 2、OKR ─用好目標管理的指南針
- 3、OKR并不是績效考核工具，千萬別用錯了！
- 4、2020-09-11 《這就是OKR》
- 5、微軟，IBM紛紛取消績效評估，如何做員工績效管理
- 6、我是個hr，怎么才能在公司順利推廣OKR？
高效OKR管理系統(tǒng)的4個特征
OKR（Objectives and Key Results）全稱是“目標和關(guān)鍵成果”，是企業(yè)進行目標管理的一個很有效的系統(tǒng)。這種方法是英特爾發(fā)明的，后來因為谷歌的采用而廣為人知。安格斯·戴維斯（Angus Davis）是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他創(chuàng)辦的聲控自動化公司Tellme Networks被微軟收購。他接著創(chuàng)辦了社交購物營銷平臺Swipely，這個平臺后來轉(zhuǎn)型成了餐飲管理平臺，并且更名為Upserve。安格斯在Swipely采用的就是OKR管理系統(tǒng)，憑借這種方法，Swipely實現(xiàn)快速發(fā)展。First Round Review的一篇文章介紹了安格斯對于OKR管理系統(tǒng)的理解，36氪翻譯了文章內(nèi)容。安格斯在應(yīng)用OKR的過程中，弱化了任務(wù)的概念，更強調(diào)團隊合作。他認為要“把OKR當(dāng)作一種溝通方式，讓所有員工都清晰地了解核心目標及任務(wù)”。Swipely會把公司的所有目標都公開，讓大家都能知道公司的其他人都在做什么。這樣做，OKR就會變成員工獲取內(nèi)部資源的一種方法，或者至少在有問題的時候，員工知道應(yīng)該向誰求助。
在安格斯看來，高效的OKR管理系統(tǒng)應(yīng)該有下面四個特征。
第一，OKR管理系統(tǒng)可以量化員工的業(yè)績。安格斯表示，“關(guān)鍵結(jié)果”不是你打算執(zhí)行的一般行動，而應(yīng)該通過數(shù)字引導(dǎo)并反饋目前的工作情況。比如，如果瑪麗的工作目標是提高銷售技能，那她的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是，一周至少花兩個小時，跟著團隊里最會銷售的人學(xué)習(xí)怎樣銷售。
第二，要讓員工每天、每周、每季度都把心思花在OKR上，隨時進行對比思考。只有多回顧、多思考，才能開發(fā)員工的思考能力。而讓計劃和實際結(jié)果保持一致，可以讓員工養(yǎng)成設(shè)置目標的習(xí)慣，同時還能改變員工是思考方式和工作方法。安格斯說：“通過這種方法，可以讓員工不斷地思考接下來該做什么，從而進一步向更遠大的目標發(fā)展。”
第三，OKR目標不要定得太死板，要有延展性。在制定目標的時候，要有“野心”，盡量把目標設(shè)定成自己的極限目標。如果所有人都這么做了，大家就會努力去想，到底該怎么做，才能完成這個極限目標？
第四，每個季度進行業(yè)績回顧和總結(jié)。在Swipely，每個季度的第一次全體會議都是圍繞OKR展開的。安格斯表示，這么做是希望通過快速回顧上個季度的結(jié)果，讓大家認識到OKR很重要，并且思考怎樣進一步優(yōu)化下一季度的OKR目標。
以上就是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者對于OKR管理系統(tǒng)的理解，以及他認為的高效的OKR管理系統(tǒng)的四個特征。希望對你有啟發(fā)。
OKR ─用好目標管理的指南針
OKR 就像指南針微軟收購okr軟件，其主要作用是讓一個無法用數(shù)字考核微軟收購okr軟件的團隊微軟收購okr軟件，通過層層分解的目標和關(guān)鍵結(jié)果微軟收購okr軟件，向同一個方向前行。
OKR ─用好目標管理的指南針OKR是objectives and key results（目標和關(guān)鍵成果）的縮寫。簡單來說，就是整個公司、團隊和個人都要設(shè)立目標（objectives）和衡量這些目標完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（key results）。
舉個例子。某橄欖球隊的總經(jīng)理應(yīng)該如何設(shè)定OKR呢？他可以把目標設(shè)為：為球隊老板賺錢。那關(guān)鍵結(jié)果呢？可以設(shè)為：第一，贏得超級杯冠軍；第二，比賽時上座率達到百分之八十八。
主教練和公關(guān)總監(jiān)又該如何設(shè)定OKR呢？主教練的目標可以是總經(jīng)理的第一個關(guān)鍵結(jié)果：贏得超級杯冠軍。而他的關(guān)鍵結(jié)果則是：每場傳球碼數(shù)超過兩百；防守技術(shù)提高到第三；棄踢回攻碼數(shù)達到二十五。
公關(guān)總監(jiān)的目標可以是總經(jīng)理的第二個關(guān)鍵結(jié)果：比賽時上座率達到百分之八十八。而他的關(guān)鍵結(jié)果則是：雇兩個特色球員；加強媒體宣傳；突出明星球員。
那么，OKR怎么解決工程師的績效考核問題？答案是：OKR不解決績效考核問題。每個企業(yè)會有各自的績效考核方式。
谷歌用的績效考核方式是三百六十度環(huán)評。簡單來說，就是被考核人周圍的同事，包括直屬經(jīng)理都會為其打分，最后加權(quán)算出一個得分。這個分數(shù)決定了被考核人的晉升、獎金、股票。
這種方法是不是太主觀了呢？確實是。其實谷歌、微軟，以及發(fā)明OKR的英特爾都是這樣。對于「怎么解決工程師的績效考核問題」，整個科技界都沒有好辦法。唯一的辦法就是通過多方均衡，讓主觀打分數(shù)盡量接近客觀。具體來說，就是通過多人打分數(shù)，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀接近多人評價的客觀；通過更高級別組織對得分的再平衡，讓小團隊的主觀接近多團隊均衡的客觀。
三百六十度環(huán)評的績效管理和OKR的目標管理就像前行的兩條腿，缺了哪一個都會使企業(yè)寸步難行。OKR就像指南針，其主要作用是讓一個無法用數(shù)字考核的團隊，比如谷歌的工程師團隊，通過層層分解的目標和關(guān)鍵結(jié)果，向同一個方向前行。
具體怎么用OKR這個指南針呢？
第一，目標要有野心，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量。既然不考核，設(shè)立目標時，就應(yīng)該鼓勵大家挑戰(zhàn)極限。
第二，最多設(shè)立五個目標，每個目標最多四個關(guān)鍵結(jié)果，這樣才能聚焦。
第三， 目標從公司、到團隊、到個人， 層層分解。從上到下的OKR，總體上是包含關(guān)系。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致。
第四，所有OKR公開透明。大家要知道彼此在做什么，確保方向一致。這樣也會給目標過低、結(jié)果過差的員工施以壓力。
OKR不是績效管理工具，是目標管理工具。實施OKR有四個關(guān)鍵：一、目標要有野心，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量；二、最多五個目標，每個目標最多四個結(jié)果；三、目標從公司到團隊、到個人，層層分解；四、所有OKR公開透明。
OKR并不是績效考核工具，千萬別用錯了！
OKR，不解決績效問題。OKR不解決績效考核問題？誰來解決？
最近有一個火的不要不要的，但仍然被很多人誤解的目標管理工具：OKR。
OKR出身名門，路人皆知，前有谷歌布道，后有無數(shù)大佬站臺，OKR究竟有何魔力讓各大名企趨之若鶩？
谷歌初創(chuàng)實驗室舉過這么一個例子。
這就是谷歌的OKR，可能你會覺得這不就是目標分解嗎？是的，就這么簡單，并不神奇，那么谷歌的工程師到底是用什么方式來考核的？
首先，你要明確一點： “OKR，不解決績效問題” 。
OKR不解決績效考核問題？誰來解決？
可能你會蒙掉，OKR不解決績效問題，那解決什么啊？難道谷歌不做績效嗎？顯然是有獎罰的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依據(jù)是什么呢？只談OKR，不談績效考核，都是耍流氓！
答案是：谷歌的考核方式是360環(huán)評。HR以及管理者應(yīng)該對這個考核工具不陌生。
你可能再次蒙掉，這個360環(huán)評，大家都很熟悉呀，這個考核工具的最大缺陷就是太主觀，在國內(nèi)用得不多。不要驚訝，不僅是谷歌，還包括微軟、英特爾都是用的360環(huán)評考核。
比如對于類似“怎么解決工程師的績效考核問題”，這是個世界難題，目前還沒有好的辦法。 如何避免太多的主觀性，唯一辦法，就是通過多方均衡，讓主觀打分，盡量接近客觀。
如何操作呢？通過多方位打分，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀，接近多人評價的客觀；然后通過更高一級職位對得分再評估，從而讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。有點繞啊，簡單點說，就是多方位、多層級的管控，盡量做到客觀。
不過，在這個考核過程中，一定是參考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360環(huán)評考核和OKR目標管理兩只手，缺一不可，缺誰吃飯都不會香了。
工欲善其事，必先利其器，如果你也對OKR感興趣，如果你的企業(yè)員工85后，90后，95后較多，那么我建議你試試源目標OKR。
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大微軟收購okr軟件的崇敬之情。作為一個資深微軟收購okr軟件的技術(shù)人員微軟收購okr軟件，我非常崇尚創(chuàng)新微軟收購okr軟件，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標達成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_到目標的標準。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標都是公開的，每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標的達成。
每個關(guān)鍵結(jié)果對于個人來說都應(yīng)該是一項挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實現(xiàn)目標。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續(xù)堅持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運營的默認設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標。這就是讓我們公司實現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個人或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時時追蹤
當(dāng)一個關(guān)鍵結(jié)果或目標變得過時或不切實際時，就要當(dāng)機立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進。目標是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個部分
客觀評估
通過計算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。
在追求高付出、高風(fēng)險的目標時，員工的認可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個可能會失敗的OKR目標是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
在一個高速發(fā)展的公司中，將每個人團結(jié)在一起，為一個共同的目標奮頭是一個不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個標尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個正確的標尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標設(shè)定和反思：討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進行有效的結(jié)合。
持續(xù)進度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實時進度進行快捷監(jiān)督，并隨時待命準備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準，將組織投入與員工產(chǎn)出進行總結(jié)比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達自己的觀點。渴望定期將自己的目標、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認可（ Recognition ）：根據(jù)個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認可是提高參與度的一個強有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標準。完成特殊項目、實現(xiàn)公司目標、展示公司價值。
分享有利于增加認同感的故事。
提高認同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚。
對公司目標和戰(zhàn)略的認同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應(yīng)當(dāng)被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進 ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進行一次事情進展的一對一談話。
對 OKR 進行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標？
你需什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標，以及它們?nèi)绾闻c個人目標相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴謹?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。高層管理者像宗教信仰那樣對目標抱有堅定執(zhí)行的信念。
更嚴肅的紀律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團結(jié)的隊伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準則。一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強調(diào)責(zé)任的文化。團隊的績效表現(xiàn)與以下五個問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團隊的目標、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔(dān)風(fēng)險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標，允許授權(quán)，提供充分的資源和時間，團隊協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標，CFR提供完成目標所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標是OKR的運用中一個獨一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標完成情況。綠色表示目標處理進展中，紅色表示目標落后于預(yù)定的計劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險中的目標。投票決定哪些處于風(fēng)險中的OKR對于公司最為重要，然后進行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標
讓人們共同實現(xiàn)看似不可能實現(xiàn)的目標，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
微軟，IBM紛紛取消績效評估，如何做員工績效管理
績效考核、績效評估不等于績效管理，嚴格意義上說它們只是績效管理的一種方式和手段，績效管理的本質(zhì)從未改變——促進員工的績效持續(xù)改善，從而保證公司目標持續(xù)達成。所以說理性的看待這件事就是他們無非是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展換了一種績效管理方式OKR，但并非所有企業(yè)都適合OKR，如何選擇績效管理方式要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和實際情況決定。我是個hr，怎么才能在公司順利推廣OKR？
1.判斷自己微軟收購okr軟件的公司是否適合使用OKR
OKR適合創(chuàng)意型企業(yè)、科技型企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、中型企業(yè)...這樣的企業(yè)接受度普遍偏高微軟收購okr軟件， 更強調(diào)創(chuàng)新微軟收購okr軟件，思維比較活躍微軟收購okr軟件，適應(yīng)新制度的可能性比較高。其次對于員工而言，需要自驅(qū)力強、自微軟收購okr軟件我管理意識強的員工，才能富有激情地參與到OKR的實施中來。
2.了解高層領(lǐng)導(dǎo)的意向度與重視度
在OKR的推行中，高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度尤為重要，領(lǐng)導(dǎo)需要完全領(lǐng)悟OKR的價值并參與其中，既能讓員工看到企業(yè)實施OKR的決心，領(lǐng)導(dǎo)的帶動也能讓大家更具凝聚力，朝著共同的目標奮斗。
3.選擇一款好工具
市面上的OKR軟件非常多，作為HR在前期需要做好市場調(diào)研，根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇一款合適的工具，最好能夠有輔導(dǎo)團隊能夠進行落地陪跑，推行起來才會更加順利。
企易立OKR制定頁面
4.小范圍試點
在推行OKR初期，最好先小范圍試點，期間根據(jù)員工對于OKR的適應(yīng)情況進行調(diào)整，找到一個適合企業(yè)的方法。
5.加強員工培訓(xùn)
由于OKR的概念比較新，員工對于KPI的觀念又根深蒂固，所以在初次嘗試之時，HR需要多與員工溝通，了解困難點，配合OKR輔導(dǎo)團隊組織針對性的培訓(xùn)。
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