亞寵展、全球?qū)櫸锂a(chǎn)業(yè)風(fēng)向標(biāo)——亞洲寵物展覽會深度解析
421
2025-04-05
鄭州okr軟件（免費okr管理軟件）
本篇文章給大家談?wù)勦嵵輔kr軟件，以及免費okr管理軟件對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
今天給各位分享鄭州okr軟件的知識，其中也會對免費okr管理軟件進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度鄭州okr軟件的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標(biāo)評分結(jié)果無法自動匯總統(tǒng)計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護(hù)Excel的歷史版本。
最后是專業(yè)的 OKR 軟件，嚴(yán)格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進(jìn)行管理，員工之間可以進(jìn)行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)工具，包含OKR、任務(wù)、待辦、工作臺透視等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，能夠幫助你和團隊對齊目標(biāo)、聚焦重點、量化結(jié)果，保障目標(biāo)的達(dá)成。OKR工作臺，清晰勾勒企業(yè)主線，直觀展示團隊目標(biāo)，讓每位成員都能做到心中有數(shù)；四象限看板，快速一覽目標(biāo)進(jìn)展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進(jìn)行團隊管理。
關(guān)于 Goalgo
一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)器
郵件：Goalgo88@163.com
那如何將OKR與項目管理進(jìn)行結(jié)合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當(dāng)前目標(biāo)O（如：做好內(nèi)容運營，從而增加付費用戶）；
（2）將組織目標(biāo)O拆解為各個KR，需要保證所有KR達(dá)成，組織的目標(biāo)O；
（3）根據(jù)KR，創(chuàng)建相關(guān)的項目（用來達(dá)成KR的項目）
（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協(xié)作完成項目內(nèi)容（如下圖）
（5）各個項目每周定期進(jìn)行跟進(jìn)，主要是圍繞項目進(jìn)度以及KR的進(jìn)度進(jìn)行溝通：包括項目進(jìn)度是否正常，關(guān)聯(lián)的KR進(jìn)度是否正常。
每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協(xié)作；本周的工作計劃如何。
通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結(jié)合。
同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進(jìn)行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。
第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大鄭州okr軟件的崇敬之情。作為一個資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪鄭州okr軟件：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念鄭州okr軟件：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標(biāo)就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標(biāo)都是公開的，每個員工都將個人目標(biāo)與公司計劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個關(guān)鍵結(jié)果對于個人來說都應(yīng)該是一項挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續(xù)堅持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標(biāo)進(jìn)行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個人或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時時追蹤
當(dāng)一個關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時或不切實際時，就要當(dāng)機立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個部分
客觀評估
通過計算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進(jìn)，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)鄭州okr軟件？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。
在追求高付出、高風(fēng)險的目標(biāo)時，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個可能會失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機會去做了。
在一個高速發(fā)展的公司中，將每個人團結(jié)在一起，為一個共同的目標(biāo)奮頭是一個不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個標(biāo)尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實時進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時待命準(zhǔn)備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點。渴望定期將自己的目標(biāo)、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個強有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認(rèn)可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項目、實現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚。
對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應(yīng)當(dāng)被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對一談話。
對 OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個人目標(biāo)相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對目標(biāo)抱有堅定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團結(jié)的隊伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強調(diào)責(zé)任的文化。團隊的績效表現(xiàn)與以下五個問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團隊的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔(dān)風(fēng)險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時間，團隊協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運用中一個獨一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險中的OKR對于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標(biāo)
讓人們共同實現(xiàn)看似不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
本文目錄一覽：
如何選擇OKR實施工具？
正所謂“工欲善其事鄭州okr軟件，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分鄭州okr軟件的認(rèn)識后，下面鄭州okr軟件我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業(yè)實施OKR：首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度鄭州okr軟件的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標(biāo)評分結(jié)果無法自動匯總統(tǒng)計，只能通過人工去計算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護(hù)Excel的歷史版本。
最后是專業(yè)的 OKR 軟件，嚴(yán)格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進(jìn)行管理，員工之間可以進(jìn)行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)工具，包含OKR、任務(wù)、待辦、工作臺透視等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，能夠幫助你和團隊對齊目標(biāo)、聚焦重點、量化結(jié)果，保障目標(biāo)的達(dá)成。OKR工作臺，清晰勾勒企業(yè)主線，直觀展示團隊目標(biāo)，讓每位成員都能做到心中有數(shù)；四象限看板，快速一覽目標(biāo)進(jìn)展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進(jìn)行團隊管理。
關(guān)于 Goalgo
一款敏捷高效的目標(biāo)推進(jìn)器
郵件：Goalgo88@163.com
OKR與項目管理如何結(jié)合？
首先要明確：OKR是用來做目標(biāo)管理，負(fù)責(zé)指引前進(jìn)的方向；項目管理是用來做過程管理，負(fù)責(zé)一步一步實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，將兩者結(jié)合可以更好地落地企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。那如何將OKR與項目管理進(jìn)行結(jié)合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：
（1）確定好組織的當(dāng)前目標(biāo)O（如：做好內(nèi)容運營，從而增加付費用戶）；
（2）將組織目標(biāo)O拆解為各個KR，需要保證所有KR達(dá)成，組織的目標(biāo)O；
（3）根據(jù)KR，創(chuàng)建相關(guān)的項目（用來達(dá)成KR的項目）
（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協(xié)作完成項目內(nèi)容（如下圖）
（5）各個項目每周定期進(jìn)行跟進(jìn)，主要是圍繞項目進(jìn)度以及KR的進(jìn)度進(jìn)行溝通：包括項目進(jìn)度是否正常，關(guān)聯(lián)的KR進(jìn)度是否正常。
每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協(xié)作；本周的工作計劃如何。
通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結(jié)合。
同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進(jìn)行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。
2020-09-11 《這就是OKR》
《這就是OKR》第1章 當(dāng)谷歌遇見OKR
我對企業(yè)家懷有極大鄭州okr軟件的崇敬之情。作為一個資深的技術(shù)人員，我非常崇尚創(chuàng)新，也目睹了太多的初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)增長、公司規(guī)模及目標(biāo)達(dá)成之間的掙扎。所以我總結(jié)出了一個哲學(xué)道理，也就是我的口頭禪鄭州okr軟件：想法很容易，執(zhí)行最重要。
OKR概念鄭州okr軟件：
????????OKR是確保將 整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項 的一套管理方法。
????????簡單來說，目標(biāo)就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮水。
????????目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且鼓舞人心的。
????關(guān)鍵結(jié)果：
????????是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。
????????有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
????????最重要的，它們必須是可衡量、可驗證的。
如果沒有一個具體的數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。
OKR系統(tǒng)提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進(jìn)行慶祝。
最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們?nèi)ヅ幦∧切┛此七b不可及的東西。
在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，變化才是常態(tài)。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。
我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進(jìn)道路上為我們指明方向，帶我們走向創(chuàng)新。
OKR的四大利器
聚焦 —— 高績效組織應(yīng)該聚集重要的工作。
OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚集到關(guān)鍵的成功要素上。
協(xié)同 ——OKR 具有透明性，每個人的目標(biāo)都是公開的，每個員工都將個人目標(biāo)與公司計劃緊密地聯(lián)系起來。
自下而上的OKR,通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個人的參與和創(chuàng)新。
追蹤 ——OKR 是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機，所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
延展 —— 充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
第2章? ? OKR之父
OKR之父：安迪格魯夫
健康的OKR的文化
本質(zhì)：
絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
少即是多。
自下而上設(shè)定目標(biāo)。
共同參與。
保持靈活。
敢于失敗。
OKR是工具，而非武器。
耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。
第3章? ? “粉碎行動”—英特爾公司的故事
在這場戰(zhàn)役中，英特爾公司沒有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團隊改變了游戲規(guī)則。
沒有OKR就沒有現(xiàn)在的英特爾公司。
第4章 利器 1 ：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾
最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。
清晰溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
當(dāng)你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。
關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的，如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3到5個關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。
每個關(guān)鍵結(jié)果對于個人來說都應(yīng)該是一項挑戰(zhàn)。
做什么、如何做和何時做。明確時間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點和承諾。季度OKR的設(shè)定最適合與當(dāng)今快速變化的市場保持同步。
匹配關(guān)鍵結(jié)果。
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強調(diào)工作的質(zhì)量。
完美與優(yōu)秀。
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實現(xiàn)目標(biāo)。
少即是多。
成功的組織往往是“最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。
簡潔和聚集是OKR的第一利器所在。
第5章 聚焦：Remind的故事
一次只能做好一件大事，所以最好知道這件大事到底是什么。
第6章 承諾：Nuna醫(yī)療科技的故事
你不會在第一次推行OKR時就把這件事做好，第二次、第三次也不會做到十分完美。
但是請不要氣餒，繼續(xù)堅持下去，不斷改變、適應(yīng)，直到找到適合自己的方式。
任務(wù)越艱巨，OKR就越重要
第7章 利器 2 ：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系
透明性已成為組織日常運營的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
從基層員工到首席執(zhí)行官，大家都可以對目標(biāo)進(jìn)行公開批評和糾正。
保持協(xié)同。
管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來，這就是協(xié)同。
工作場所中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然地充滿了好奇，OKR則是實現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
層級關(guān)聯(lián)。
適度的層級和關(guān)聯(lián)往往可以使組織運營更加協(xié)同一致，但當(dāng)所有的目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動。
會帶來四個方面的不利影響：喪失敏捷性、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
激活基層。
與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。OKR系統(tǒng)最強大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
為適應(yīng)企業(yè)和員工雙方的需求波動，領(lǐng)導(dǎo)者對自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
在我看來，這是正確的選擇。
跨職能協(xié)調(diào)。
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)瓜更快。
為了獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
第8章 協(xié)同：減肥寶的故事
我喜歡OKR將主要目標(biāo)簡單化，也喜歡在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。這就是讓我們公司實現(xiàn)協(xié)同的方式。
除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。
我們所做的每個決定，都需要與我們的愿景保持一致。
第9章 連接：財捷集團的故事
我們不希望出現(xiàn)“官僚式的服從”，我們需要的是“熱愛式的服從”，后者是人們發(fā)自內(nèi)心地遵從。
在公司里取得成功依靠的應(yīng)該是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官銜。
第10章 利器 3 ：責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)的三個生命周期
啟動
采用功能強大、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
OKR導(dǎo)師
指定一個人或幾個人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
時時追蹤
當(dāng)一個關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時或不切實際時，就要當(dāng)機立斷地結(jié)束它。
沒有必要頑固地堅持一個過時的預(yù)測，從你的列表中刪除它，然后繼續(xù)前進(jìn)。目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為其他事項服務(wù)的。
總結(jié)：清零與重復(fù) 總結(jié)括三個部分
客觀評估
通過計算其相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率。
自我評估
數(shù)據(jù)不太理想并不代表團隊一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假。
OKR評分明確工作中哪些是正確的，哪些是錯誤的，以及團隊如何改進(jìn)，自我評估可以更好地驅(qū)動制定下一季度的目標(biāo)。
在這里，沒有批評，只有學(xué)習(xí)。
反思
我是否完成了所有的目標(biāo)鄭州okr軟件？
如果是，是什么促成了我的成功？
如果沒有，我遇到了什么障礙？
如果我要重新寫一個完整的目標(biāo)，需要做什么改變？
我學(xué)到了哪些經(jīng)驗，可以幫助我更有效地制定下一個周期的OKR。
第11章 跟蹤：蓋茨基金會的故事
項目的投入越高，追蹤過程的重要性就愈加凸顯—識別并記錄隱患、及時止損、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)。
第12章 利器 4 ：挑戰(zhàn)不可能
目標(biāo)設(shè)定越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營得更為出色。
在任何組織，“10倍速”的思維都是很少見的，大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實世界的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。
在追求高付出、高風(fēng)險的目標(biāo)時，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。
第13章 延展：谷歌瀏覽器的故事
當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就。
保持“不舒服的興奮”，“正視不可能”。設(shè)定一個可能會失敗的OKR目標(biāo)是需要勇氣的，但如果我們想要變得更好，就必須這樣做。
第14章 延展：YouTube的故事
巨石理論：
假如你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，任務(wù)是盡可能把所有東西都裝進(jìn)一個一加侖的廣口瓶中，先放沙子再放石頭，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有空間了。
重要的事項要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機會去做了。
在一個高速發(fā)展的公司中，將每個人團結(jié)在一起，為一個共同的目標(biāo)奮頭是一個不小的挑戰(zhàn)。
人們需要一個標(biāo)尺來確定和衡量他們的方向和表現(xiàn)。我們的任務(wù)就是找到那個正確的標(biāo)尺。
第15章 持續(xù)性績效管理：OKR和CFR
持續(xù)性績效管理 CFR
對話（ Conversation ）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔導(dǎo)者或引領(lǐng)者。通常出現(xiàn)在五個關(guān)鍵領(lǐng)域：
目標(biāo)設(shè)定和反思：討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行有效的結(jié)合。
持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工工作的實時進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督，并隨時待命準(zhǔn)備解決問題。
雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的潛能，并幫助管理者更上一層樓。
職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能，發(fā)現(xiàn)成長的機會，并讓其看到未來在公司的升職空間。
輕量級的績效評估：以組織需求以基準(zhǔn)，將組織投入與員工產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機制。
反饋（ Feedback ）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。
現(xiàn)在的員工都希望能夠被“授權(quán)”和“激勵”，而不是被管理者指指點點。他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點。渴望定期將自己的目標(biāo)、計劃與他人分享。
反饋可以是非常有建設(shè)性的，但前提是它必須足夠具體。
認(rèn)可（ Recognition ）：根據(jù)個體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個強有力的驅(qū)動因素。方法：
鼓勵同事間認(rèn)可。組織中的每一個成員對做出杰出貢獻(xiàn)的成員給以主動、真誠、發(fā)自內(nèi)心的稱贊。
建立明確的標(biāo)準(zhǔn)。完成特殊項目、實現(xiàn)公司目標(biāo)、展示公司價值。
分享有利于增加認(rèn)同感的故事。
提高認(rèn)同發(fā)生的頻率和可獲得性。即便是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以表揚。
對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同。無論是客戶服務(wù)、創(chuàng)新、團隊合作還是成本削減，任何符合組織最高利益的事項都應(yīng)當(dāng)被及時提出并獲得支持。
重塑人力資源管理
我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻，一個靈活、敏捷、無等級的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的。
“ 推進(jìn) ” 四要素
雇員與經(jīng)理每月進(jìn)行一次事情進(jìn)展的一對一談話。
對 OKR 進(jìn)行季度審查。
本季度的計劃是什么，哪些能做，哪些不能做，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變？
半年度職業(yè)發(fā)展座談。
員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位，將來要去什么崗位，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組織對他們的規(guī)劃提供什么支持。
持續(xù)而自我驅(qū)動的洞察力。
我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍，我們需要的是獲得及時而具體的反饋。
持續(xù)性績效管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：
你正在做什么？
你做得怎么樣？你的OKR進(jìn)展如何？
你的工作有什么阻礙嗎？
你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標(biāo)？
你需什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？
第16章 拋棄年度績效評估：Adobe的故事
“簽到”（Check-in）模式
推薦簽到模式時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色至關(guān)重要。他們需要表現(xiàn)出自己樂于接受反饋，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度。
做好持續(xù)性績效管理系統(tǒng)，需要做到如下三點：
管理層的支持
明確的公司目標(biāo)，以及它們?nèi)绾闻c個人目標(biāo)相匹配
針對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資。
真正的成功機制是構(gòu)筑能力，并激發(fā)員工真心為公司服務(wù)的動力。
第17章 每天烘焙得更好一點：Zume比薩
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時，企業(yè)的普通員工更容易成長為自律而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?br/>
設(shè)定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。高層管理者像宗教信仰那樣對目標(biāo)抱有堅定執(zhí)行的信念。
更嚴(yán)肅的紀(jì)律。一開始就培養(yǎng)員工的管理意識，即像他的部門只有一個人。塑造更加強大的管理者，幫助他們避免犯低級錯誤。
更積極的參與。OKR的實施絕不是為了撰寫一份報告，也不是一場運動，更不是競賽，而是讓我們思考更宏觀、更有戰(zhàn)略意義的事情。一個真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能夠挖掘出不同觀點，并找到一種方式引導(dǎo)并引爆它們。
更高的透明度。
更團結(jié)的隊伍。
更優(yōu)質(zhì)的對話。
更開放的文化。
更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
第18章 文化
文化是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。
OKR 文 化是一種強調(diào)責(zé)任的文化。團隊的績效表現(xiàn)與以下五個問題息息相關(guān)。
結(jié)構(gòu)和清晰度：我們團隊的目標(biāo)、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的么？
心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔(dān)風(fēng)險么？
工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？
可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質(zhì)量的工作么？
工作的影響：我們是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為我們的工作是真正有意義的？
高驅(qū)動力的企業(yè)文化取決于兩種核心要素
催化劑（OKR）：支持工作的一切行為。包括設(shè)定清晰的目標(biāo)，允許授權(quán)，提供充分的資源和時間，團隊協(xié)作，從問題和成功中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并允許思想上的自由交流。
營養(yǎng)液（CFR）：個人之間相互支持的一切行動。包括尊重、認(rèn)可、鼓勵、情感安撫和擁抱機會。
OKR提供清晰的目標(biāo)，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”。
第19章 文化改變：Lumeris的故事
“推銷”未完成的目標(biāo)是OKR的運用中一個獨一無二的環(huán)節(jié)。
每月工作例會，把最高級別的OKR投在屏幕上，清楚看到每一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)完成情況。綠色表示目標(biāo)處理進(jìn)展中，紅色表示目標(biāo)落后于預(yù)定的計劃。輪流發(fā)言，討論處于風(fēng)險中的目標(biāo)。投票決定哪些處于風(fēng)險中的OKR對于公司最為重要，然后進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論如何讓這些目標(biāo)回到正軌上來。
第20章 文化變革：波諾的“ONE運動”
所有目標(biāo)都是綠色的，那么你們就失敗了。我們需要更大的野心和顛覆式的增長。
第21章 未來的目標(biāo)
讓人們共同實現(xiàn)看似不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，讓人們獲得成功，體悟生命的意義，并創(chuàng)造一種代表成功和意義的文化。
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內(nèi)容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網(wǎng)站將在24小時內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內(nèi)容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網(wǎng)站將在24小時內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。
相關(guān)文章
