okr完全實(shí)踐（okr完全實(shí)踐 豆瓣）

本文目錄一覽：

• 1、OKR的執(zhí)行流程：完整的實(shí)施流程

• 2、OKR案例實(shí)踐：知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績(jī)效？

• 3、okr是什么

• 4、okr工作法是什么意思?

• 5、最權(quán)威的okr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

• 6、超實(shí)用：用OKR實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)！（附案例）

OKR的執(zhí)行流程：完整的實(shí)施流程

在完成了準(zhǔn)備階段的思考以后，企業(yè)就可以進(jìn)入正式的流程當(dāng)中了。一個(gè) 完整的實(shí)施流程包括以下六步 ：

第一步，針對(duì)實(shí)施對(duì)象進(jìn)行OKR培訓(xùn) 。培訓(xùn)的主要目的除了介紹OKR的相關(guān)基本概念，更重要的是闡明企業(yè)為什么要使用OKR。雖然這個(gè)問題在準(zhǔn)備階段已經(jīng)被深入思考過了，但只局限于高管和少數(shù)人之中。如果希望組織能順利的接納OKR，就必須讓執(zhí)行的主體了解高管對(duì)這一問題的看法，從正確的角度期待OKR可能帶來的改進(jìn)。培訓(xùn)作為實(shí)施流程的第一步，不僅適用于初次接觸OKR的組織，即使在OKR體系相對(duì)成熟的企業(yè)中，只要實(shí)施對(duì)象中有新成員加入，就應(yīng)該對(duì)新成員進(jìn)行這樣的培訓(xùn)。

第二步，明確企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)并展示公司層級(jí)OKR。 這一步非常關(guān)鍵，因?yàn)樗袑蛹?jí)的OKR都必須與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相一致，因此高管團(tuán)隊(duì)必須首先將企業(yè)的戰(zhàn)略及核心梳理清楚，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)在未來一個(gè)季度內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。設(shè)計(jì)好的OKR應(yīng)該向全體員工展示，確保組織里的每一個(gè)員工都清楚公司的季度目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。這為接下來的團(tuán)隊(duì)層級(jí)和個(gè)人層級(jí)OKR的設(shè)計(jì)提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。

第三步，設(shè)計(jì)并展示團(tuán)隊(duì)層級(jí)OKR。 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和季度目標(biāo)，評(píng)估各自團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出哪些貢獻(xiàn)，并據(jù)此設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)層級(jí)OKR，設(shè)計(jì)好的目標(biāo)與關(guān)鍵成果應(yīng)該在公司范圍內(nèi)進(jìn)行展示。

第四步，設(shè)計(jì)并修訂個(gè)人層級(jí)OKR。 作為OKR模型的最底層，每個(gè)員工在確定最終的季度OKR之前，都應(yīng)該與上級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的溝通，確保個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)始終保持一致。

第五步，監(jiān)督檢查OKR的執(zhí)行過程。 當(dāng)OKR進(jìn)入正式的實(shí)施階段后，應(yīng)當(dāng)定期召開檢查會(huì)議，對(duì)OKR的實(shí)施過程進(jìn)行審視和調(diào)整。這樣做的目的是為了跟蹤當(dāng)前工作的進(jìn)度，對(duì)潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，尋找解決的途徑。如果問題無(wú)法得到有效的解決，則需要對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行重新評(píng)估，思考調(diào)整OKR的必要性。尤其對(duì)于剛剛引入OKR的企業(yè)，管理者與員工在目標(biāo)的預(yù)測(cè)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定的準(zhǔn)確性上可能存在一定的偏差，因此過程中的監(jiān)督能夠有效的幫助管理者和員工反思預(yù)先的判斷，對(duì)行為進(jìn)行糾偏。監(jiān)督檢查的頻率視企業(yè)的需求而定，有的企業(yè)在季度過半時(shí)進(jìn)行中期檢查，而有些組織龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則要求實(shí)施者每月甚至每周都匯報(bào)OKR的執(zhí)行情況。

第六步，總結(jié)匯報(bào)季度OKR成果 。季度末期是OKR的總結(jié)回顧階段。這一階段分為兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)是自評(píng)。OKR的實(shí)施者根據(jù)評(píng)分規(guī)則對(duì)每一條關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進(jìn)行自評(píng)打分。每位組織成員分別為各自的個(gè)人OKR打分；團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)板塊經(jīng)理為團(tuán)隊(duì)OKR打分；高管為公司OKR打分。第二個(gè)環(huán)節(jié)，也是這一階段最重要的環(huán)節(jié)，是季度回顧會(huì)議。在會(huì)上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都需要將OKR成果、自評(píng)得分、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、打分理由進(jìn)行闡釋，這樣做的好處是，組織的每位成員都可以了解其他成員和團(tuán)隊(duì)做過什么工作、取得了哪些成果，以及在此基礎(chǔ)上，整個(gè)企業(yè)取得了什么樣的進(jìn)步。季度總結(jié)大會(huì)的意義不僅僅是對(duì)OKR成果的總結(jié)，更重要的是它提供了一個(gè)交流與學(xué)習(xí)的平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人既可以分享成功的經(jīng)驗(yàn)，又能夠討論遇到的困難，在實(shí)踐與總結(jié)的過程中獲得能力的提升。

這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的OKR流程，當(dāng)所有的總結(jié)工作結(jié)束以后，流程會(huì)回到第二步，進(jìn)入下一個(gè)季度的循環(huán)。在實(shí)際操作中，企業(yè)的情況與需求不同，因此不一定經(jīng)歷每個(gè)層級(jí)OKR的設(shè)計(jì)過程，有些過程在執(zhí)行中也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的調(diào)整和變化。但是“監(jiān)督檢查”（第五步）與“季度回顧”（第六步）作為保證OKR有效運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在任何情況下都應(yīng)該引起足夠的重視，不能省略。（孫波）

OKR案例實(shí)踐：知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績(jī)效？

2017年9月，國(guó)內(nèi)明星問答社區(qū)知乎用戶過億，創(chuàng)始人周源稱之為知乎“從知識(shí)社區(qū)走向知識(shí)平臺(tái)的里程碑。”

從2010年創(chuàng)立之初的邀請(qǐng)制，到2013年面向大眾開放注冊(cè)，從知識(shí)社區(qū)到知識(shí)平臺(tái)，這家互聯(lián)網(wǎng)公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴(kuò)張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實(shí)踐。

OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運(yùn)用OKR管理公司目標(biāo)，達(dá)成績(jī)效？

01 OKR要跟公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)

一個(gè)公司的OKR，來自公司的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略里拆解出公司的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及個(gè)人的OKR，關(guān)聯(lián)很重要。

當(dāng)一個(gè)公司的業(yè)務(wù)特別多、特別復(fù)雜的時(shí)候，做取舍是最難的，也就是說，當(dāng)五條業(yè)務(wù)線同時(shí)都在做，資源只有那么多的時(shí)候，到底把哪個(gè)排在第一哪個(gè)排在第二很關(guān)鍵。

在知乎，定義完目標(biāo)，會(huì)再把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行重新定義，也就是說，達(dá)到怎樣的一個(gè)狀態(tài)才是達(dá)到期望值，要有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，在OKR模板中會(huì)做一個(gè)備注。

互聯(lián)網(wǎng)公司很難制定出3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，更難制定出3～5年的目標(biāo)，知乎基本以季度為周期，做每?jī)芍艿腞eview。這里的過程指標(biāo)會(huì)比較關(guān)鍵，有可能一個(gè)項(xiàng)目或者OKR的試驗(yàn)，其實(shí)就兩周的時(shí)間，從投入資源到上線測(cè)試，不行的話就立刻放棄。

KR相對(duì)來說比較聚焦陳述性的描述，每個(gè)KR里邊都會(huì)插入相應(yīng)的site，注明可控指標(biāo)是什么（注意：這個(gè)site不是所有人都有權(quán)限）。總體來講，整個(gè)公司的OKR是透明的，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的描述性內(nèi)容是透明的，但是底層的細(xì)節(jié)和變化的內(nèi)容目前沒有做到透明。

02 OKR在知乎的實(shí)施過程

知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊(cè)，用戶量級(jí)從百萬(wàn)到千萬(wàn)，開放注冊(cè)后，用戶需求的多維、業(yè)務(wù)模式都帶來了新的挑戰(zhàn)，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不是一個(gè)，到底選擇為誰(shuí)服務(wù)呢？很多員工在這個(gè)時(shí)候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個(gè)工具，把大家聚焦到一起，而且要有導(dǎo)向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應(yīng)該怎么選。

在這個(gè)時(shí)候，就做了一些研究，包括在知乎上發(fā)起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。

最開始的版本，OKR就是一個(gè)word文件，只有公司的OKR。公司定的戰(zhàn)略有三個(gè)目標(biāo)，不是單一的目標(biāo)。圍繞公司OKR，團(tuán)隊(duì)就知道原來公司是要這個(gè)。知乎相對(duì)來說比較扁平，不超過兩級(jí)或者三級(jí)。如果在組織結(jié)構(gòu)沒有超過兩級(jí)的時(shí)候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因?yàn)槎际窍鄬?duì)平行的，大家都知道怎么去對(duì)標(biāo)。

2014年做了一個(gè)年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當(dāng)時(shí)的社區(qū)、社交領(lǐng)域要達(dá)到的地位和市場(chǎng)份額。團(tuán)隊(duì)就圍繞著OKR做產(chǎn)品的迭代、運(yùn)營(yíng)的升級(jí)、技術(shù)工程的架構(gòu)，等等，通過OKR來連接相應(yīng)的職能部門。

隨著體量越來越大，用戶需求變得相應(yīng)復(fù)雜，職能團(tuán)隊(duì)分工越來越精細(xì)化，這個(gè)時(shí)候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力。三年半的時(shí)間，知乎做了十次試驗(yàn)，從一年期的OKR到半年期的OKR到現(xiàn)在的季度的OKR。

OKR在知乎作為目標(biāo)管理工具的時(shí)候有三個(gè)進(jìn)程：一是實(shí)施流程，二是過程跟進(jìn)，三是總結(jié)與評(píng)價(jià)。

1） 實(shí)施流程

知乎的組織架構(gòu)比較扁平，提倡大平臺(tái)小團(tuán)隊(duì)閉環(huán)，所謂小團(tuán)隊(duì)，是指一旦項(xiàng)目確定，就會(huì)把這個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立成一個(gè)PA，在這個(gè)PA里配備相對(duì)比較全的職能。大平臺(tái)就是幫團(tuán)隊(duì)提供能力和相應(yīng)的資源做輸出。

基于架構(gòu)的演變，OKR的實(shí)施流程是這樣的：

首先進(jìn)行分層，分為公司層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。公司層面主導(dǎo)方是CEO，他會(huì)帶著所有PA和FC負(fù)責(zé)人，把公司的戰(zhàn)略拆解成不同的目標(biāo)。PA承接整個(gè)市場(chǎng)變化目標(biāo)或者公司直接的OKR的具體數(shù)據(jù)，F(xiàn)C承接的是幫它輸出能力和資源，在這個(gè)過程中，它們之間的配合、目標(biāo)功能和統(tǒng)計(jì)、資源的分配、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的一致性，就會(huì)很重要。

在這個(gè)過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時(shí)間，進(jìn)行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會(huì)由員工進(jìn)行自己的OKR落地。

這個(gè)過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時(shí)間有大量的溝通，包括公司和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和員工溝通，或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行OKR的溝通。最終，輸出相應(yīng)的文本。

這是整個(gè)的實(shí)施流程，這個(gè)流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會(huì)議，公司和PA和FC之間的目標(biāo)的協(xié)定，都有VP參與。

2） 過程跟進(jìn)

OKR落地的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是這三個(gè)大點(diǎn)：

公司是否圍繞戰(zhàn)略做的拆解？公司和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人是否有間接和直接的關(guān)聯(lián)？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目標(biāo)跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)連接起來以后，比較關(guān)注的是中間的過程跟進(jìn)，比如在OKR實(shí)施過程中，會(huì)有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進(jìn)換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

過程的跟進(jìn)過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，或者是項(xiàng)目的PMO，因?yàn)橐粩嗟馗M(jìn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，驗(yàn)證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務(wù)……這很考驗(yàn)業(yè)務(wù)部門對(duì)于業(yè)務(wù)的把握能力和對(duì)人員管理的能力。

3） 總結(jié)與評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)的過程都是由員工自己完成的，由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做一個(gè)最終的匯總。對(duì)于結(jié)果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評(píng)估后的思考和關(guān)注。也就是說，收獲的并不全是結(jié)果，而是在過程中引發(fā)的一些思考，這是比較關(guān)鍵的一部分。

三年半的OKR實(shí)施過程中，過去所有的Site文件都沒有標(biāo)1，最高標(biāo)到0.7。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺得：標(biāo)到1，說明這個(gè)目標(biāo)不夠有野心，就是最大的失敗。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。

03 OKR不但是目標(biāo)管理工具，也是溝通工具

把OKR作為目標(biāo)管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)有人承接的問題。內(nèi)核則是溝通工具，透明地設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，讓PA和FC之間、團(tuán)隊(duì)與員工之間、員工與員工之間實(shí)現(xiàn)有效的連接。

新員工入職的時(shí)候，第一周要先理解公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，再理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。新員工會(huì)知道在團(tuán)隊(duì)里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團(tuán)隊(duì)的OKR，輸出新員工自己的OKR。

正式員工每?jī)芍軠贤ㄒ淮危驗(yàn)镺KR是有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)和進(jìn)度的，還要驗(yàn)證KR是不是圍繞、服務(wù)于O。通常在這個(gè)過程中，HR給leader和員工一個(gè)溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準(zhǔn)備哪些，對(duì)公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)或者團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組的目標(biāo)是否了解清楚，HR會(huì)向員工問6個(gè)問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對(duì)一的溝通。Leader更多的是對(duì)問題做一些糾正或調(diào)整。

跟員工的溝通，知乎關(guān)注兩個(gè)維度：結(jié)果和成長(zhǎng)變化。

強(qiáng)調(diào)結(jié)果，整體內(nèi)核就是業(yè)績(jī)，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個(gè)沒有意義，最后還是要?dú)w結(jié)到公司整體業(yè)績(jī)變化上來。

關(guān)注成長(zhǎng)變化包括兩方面：

第一方面，KR沒有達(dá)成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的期望值，那么在這個(gè)過程中，對(duì)團(tuán)隊(duì)或者員工是否有一個(gè)很好的變化，因?yàn)樵囧e(cuò)也是一種成長(zhǎng)，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。

第二方面，發(fā)現(xiàn)這個(gè)O太難了，用各種KR都沒有辦法實(shí)現(xiàn)它，比如互聯(lián)網(wǎng)公司面臨增長(zhǎng)瓶頸，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在試錯(cuò)，使用過流量分發(fā)、供應(yīng)商的采買等常規(guī)手段后，創(chuàng)新的方法也試過了，還是實(shí)現(xiàn)不了突破的時(shí)候，驗(yàn)證的就是：真的沒有辦法了嗎？

我們經(jīng)常會(huì)講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計(jì)？這個(gè)變化對(duì)公司和員工都是很重要的。

04 給HR的兩點(diǎn)提醒

提醒之一：OKR只是一個(gè)工具，解決不了戰(zhàn)略不清晰的問題。 很多時(shí)候老板給到你的直接問題，比如最近的業(yè)績(jī)或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。

戰(zhàn)略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個(gè)工具，才會(huì)事半功倍。

提醒之二：充分的溝通和信任是關(guān)鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，又想要商業(yè)化，還想做一些戰(zhàn)略的布局以迎接新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來半年的挑戰(zhàn)……

怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認(rèn)同并按照這個(gè)來做”，這個(gè)過程是很難的。很多時(shí)候，不是OKR這個(gè)工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)來帶動(dòng)的。

05 OKR落地引發(fā)的四點(diǎn)思考

1） OKR是什么？

OKR是一個(gè)做計(jì)劃、執(zhí)行、Review的過程，只不過在做O的設(shè)置的時(shí)候，有挑戰(zhàn)、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標(biāo)準(zhǔn)。

2） OKR適合的土壤是什么？

第一， 組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平；

第二， 第二，文化很重要，關(guān)注的不是最終這個(gè)O沒有達(dá)到以后大家的挫敗感，或者對(duì)于結(jié)果沒有達(dá)到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵(lì)創(chuàng)新和試錯(cuò)，做正向激勵(lì)，既接受這個(gè)結(jié)果，同時(shí)承認(rèn)大家的成長(zhǎng)和變化。OKR其實(shí)是一個(gè)磨合團(tuán)隊(duì)、打造團(tuán)隊(duì)并挑戰(zhàn)下一個(gè)目標(biāo)的過程。

3） HR在推動(dòng)OKR的時(shí)候，建立起自下而上和自上而下的溝通機(jī)制。

OKR明確了目標(biāo)管理以后，最內(nèi)核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個(gè)象限里對(duì)話，對(duì)于目標(biāo)、對(duì)于員工的成長(zhǎng)、對(duì)于團(tuán)隊(duì)的變化，千方百計(jì)地進(jìn)行有效的、發(fā)散的溝通，這樣的一個(gè)過程相當(dāng)于為團(tuán)隊(duì)和員工之間的溝通提供了一個(gè)媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整體推動(dòng)過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯(lián)網(wǎng)公司，提倡要有產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)思維，在OKR項(xiàng)目上HR是不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色？從最開始目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)和戰(zhàn)略相匹配、圍繞戰(zhàn)略來制定OKR、是否能解決剛需、設(shè)計(jì)工具落地的流程、跟進(jìn)每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)和可控的時(shí)間以及發(fā)生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實(shí)HR就是一個(gè)PM。

okr是什么

OKR（Objective and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果） 是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實(shí)踐，是企業(yè)實(shí)踐的管理理念與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動(dòng)的iMBO方法（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)，后更名為OKR），并伴隨著Google創(chuàng)業(yè)發(fā)展史，被發(fā)揚(yáng)光大，為世界所知。

OKR屬于績(jī)效管理前段：價(jià)值創(chuàng)造

KPI屬于績(jī)效管理后段：價(jià)值評(píng)估

OKR格式上由兩部分組成：

目標(biāo)O（想要什么？）

關(guān)鍵結(jié)果KR（如何實(shí)現(xiàn)？如何衡量是否完成？）

以O(shè)KR布道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個(gè)OKR為例：

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成，簡(jiǎn)單來說，O與KR是邏輯因果關(guān)系，因?yàn)镵R所以O(shè)，所有KR的達(dá)成，要能支撐O的達(dá)成，否則，這個(gè)OKR就不合格。

在約翰·杜爾的OKR中，“編寫程序、開發(fā)樣本、編制材料、客戶驗(yàn)證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關(guān)鍵措施，其中“5個(gè)、1個(gè)、3位”是關(guān)鍵措施的度量。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系，就像藍(lán)圖與計(jì)劃之間的關(guān)系。

在第一本系統(tǒng)性介紹OKR落地的《OKR：源于英特爾與谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

在我們實(shí)施一項(xiàng)管理變革前，最重要的莫過于對(duì)其進(jìn)行多維且深入的認(rèn)知。

為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨將這句話進(jìn)行分解：

一、嚴(yán)密的思考框架

1、 設(shè)定目標(biāo)之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價(jià)值和意義何在。

2、 設(shè)定目標(biāo)之后，進(jìn)一步思考保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果，它們是判斷目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一步看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常有挑戰(zhàn)性，O與KR之間簡(jiǎn)單來說是因果關(guān)系，但透露著復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯與管理規(guī)律，這特別考驗(yàn)設(shè)定者的工作能力。

3、你的OKR在設(shè)定完成之后，并不意味著你在執(zhí)行過程中不需要再進(jìn)行思考。OKR的最佳執(zhí)行場(chǎng)景是對(duì)未知領(lǐng)域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執(zhí)行時(shí)，發(fā)現(xiàn)最初的OKR并不嚴(yán)謹(jǐn)。OKR真正有挑戰(zhàn)的是，你在檢查OKR的結(jié)果時(shí)，如何透過衡量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字本身，深度思考它們對(duì)你而言意味著什么，你需要持續(xù)思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對(duì)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)更有價(jià)值。

二、持續(xù)的紀(jì)律要求

OKR是公開透明的，所以它代表了時(shí)間與精力上的承諾，要防止目標(biāo)設(shè)定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業(yè)務(wù)周期內(nèi)，主動(dòng)保持對(duì)目標(biāo)的注意力，嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范地執(zhí)行。

三、確保員工緊密協(xié)作

1、 OKR要求，在制定目標(biāo)時(shí)，將自上而下與自下而上兩種方式結(jié)合。OKR尤其倡導(dǎo)的自下而上，充分賦予員工自主權(quán)與決策權(quán)，如果員工能積極地參與目標(biāo)制定，他們也會(huì)更加認(rèn)同目標(biāo)的價(jià)值，也更加理解目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)涵，滿足個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的需求，激發(fā)員工的工作熱情，這是員工緊密協(xié)作的基礎(chǔ)。

2、 其次，OKR要求大家在制定目標(biāo)時(shí)，要上下對(duì)齊+水平對(duì)齊，任何重要的項(xiàng)目都不可能是一個(gè)人單獨(dú)完成的。同時(shí)，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關(guān)方的相互依賴關(guān)系，明確自己的價(jià)值定位、實(shí)現(xiàn)員工的緊密協(xié)作。從而打破筒倉(cāng)效應(yīng)，最大程度整合組織資源。

四、聚焦

無(wú)論是目標(biāo)O，還是關(guān)鍵結(jié)果KR，都強(qiáng)調(diào)聚焦。

聚焦目標(biāo)O，是要求組織集中資源和精力，做出戰(zhàn)略性選擇、取舍。

聚焦關(guān)鍵結(jié)果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關(guān)系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。

五、做出可衡量的貢獻(xiàn)

用定性的詞語(yǔ)來描述自己的貢獻(xiàn)，很多時(shí)候反映了管理者與員工對(duì)業(yè)務(wù)理解的膚淺。OKR的關(guān)鍵結(jié)果強(qiáng)調(diào)定量，就是為了迫使大家進(jìn)行理性和深入的思考，因?yàn)樨暙I(xiàn)必須是可以衡量量化的。

六、促進(jìn)組織成長(zhǎng)

一方面，OKR所追求的貢獻(xiàn)必須符合組織發(fā)展的方向，要與組織的戰(zhàn)略相匹配。

另一方面，OKR要最組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建產(chǎn)生促進(jìn)作用。

通過對(duì)OKR的定義進(jìn)行解讀后，我們可以得出如下結(jié)論：

OKR體現(xiàn)了科學(xué)的管理理念，提倡釋放人性的價(jià)值，從監(jiān)督走向激活。

OKR是高階的企業(yè)目標(biāo)管理方法論，強(qiáng)調(diào)聚焦思維，確保重點(diǎn)；要求注重邏輯，嚴(yán)謹(jǐn)思考；倡導(dǎo)公開透明，真誠(chéng)合作。

因此，OKR被譽(yù)為當(dāng)今的“最佳管理實(shí)踐”。

如果你能理解上面六個(gè)維度，你就知道什么是OKR了。

OKR工作法是什么意思?

OKR工作法是一套工作方法，O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），目標(biāo)就是指你想做什么事情，關(guān)鍵結(jié)果就是指如何確認(rèn)你做到了那件事。

OKR起源于與英特爾，后來谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）使用它實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速的增長(zhǎng)。OKR是一種理性識(shí)別重要目標(biāo)，運(yùn)用邏輯、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，高效整合組織資源，激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情的目標(biāo)管理系統(tǒng)，是組織達(dá)成目標(biāo)的工作方法。

擴(kuò)展資料

OKR可以讓員工更聚焦更專注于我們的公司/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。OKR激活了團(tuán)隊(duì)成員，讓團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性更強(qiáng)。通過它能找出精英同學(xué)，拉動(dòng)中間同學(xué)，影響落后同學(xué)。通過對(duì)OKR的層層分解，保證目標(biāo)的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向盡可能一致。

OKR雖然能夠做到聚焦目標(biāo)，激活團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但OKR更適合那種大方向性，那種不易于考核的團(tuán)隊(duì)，比如研發(fā)，業(yè)務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)。OKR本身是不和考核掛鉤，如果要進(jìn)行考核，可以進(jìn)行360℃環(huán)評(píng)，通過多方非客觀，最后變得客觀起來。

最權(quán)威的okr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

最權(quán)威的okr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是合智連橫專業(yè)的OKR管理咨詢公司。OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，往往因其簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)吸引著人們，可一旦組織單純憑借熱情將其導(dǎo)入，層出不窮的問題往往會(huì)將團(tuán)隊(duì)的努力化為泡影，甚至導(dǎo)致組織陷入進(jìn)退兩難的境地。

究其原因，一種情況是因?yàn)槿狈?jīng)過廣泛驗(yàn)證的成熟模式，試錯(cuò)成本在所難免，也不能完全規(guī)避探索的風(fēng)險(xiǎn)，另一種情況則是，照搬照抄他人所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，最終淪為徒有其表的形式主義。

合智連橫公司的特點(diǎn)

作為美國(guó)OKR教練網(wǎng)中國(guó)戰(zhàn)略伙伴，中國(guó)OKR教練網(wǎng)的創(chuàng)始成員，我們的方法經(jīng)過中國(guó)及全球二十多個(gè)國(guó)家逾200個(gè)組織的試錯(cuò)學(xué)習(xí)和成功驗(yàn)證，成熟有效，無(wú)論你是準(zhǔn)備導(dǎo)入OKR，還是希望對(duì)當(dāng)前的OKR系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，我們?yōu)椴煌袠I(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織，創(chuàng)造性解決問題的經(jīng)驗(yàn)，讓我們有信心進(jìn)一步將這種成熟的框架匹配組織自身獨(dú)特的體質(zhì)，進(jìn)而確保OKR在你的組織中快速發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

李靖老師是合智連橫的創(chuàng)始人，美國(guó)OKR教練網(wǎng)的創(chuàng)始成員，CMC 國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師，擁有工商管理碩士和法學(xué)碩士的學(xué)位，曾就職于世界500強(qiáng)及德國(guó)政府機(jī)構(gòu)，具有豐富的高層管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)。

作為中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)的智庫(kù)專家，李老師凝結(jié)多年深度輔導(dǎo)企業(yè)OKR實(shí)踐落地的經(jīng)驗(yàn)，所著的OKR完全實(shí)踐被業(yè)內(nèi)專家和商業(yè)精英譽(yù)為無(wú)出其右的良心之作，口碑載道。

作為美國(guó)OKR教練網(wǎng)唯一的中國(guó)會(huì)員，李靖老師翻譯了全球第一本專為OKR教練寫的書The OKRs Field Book，并創(chuàng)辦了中國(guó)OKR教練網(wǎng)，致力于將全球管理的最佳實(shí)踐與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，不斷提升中國(guó)OKR教練的專業(yè)水平，幫助組織提升聚焦、協(xié)同、溝通和學(xué)習(xí)的能力，賦能民族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

超實(shí)用：用OKR實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)！（附案例）

先講2個(gè)歷史上有趣的目標(biāo)管理故事。

第1個(gè)故事。

1947年，2名阿拉伯牧羊少年為了尋找山羊，走進(jìn)了死海西北角懸崖上的山洞里。他們?cè)谔展拗校l(fā)現(xiàn)了一些羊皮卷軸。

他們把這些卷軸賣給了古董商。古董商憑著商人的直覺買下來，找到了考古學(xué)教授,看看到底是什么。

這些羊皮卷后來被證實(shí)是一些用希伯萊文書寫的早期基督教圣經(jīng)，是有史以來被發(fā)現(xiàn)的宗教著作中最重要的發(fā)現(xiàn)之一：

近兩千年前的古文獻(xiàn)-死海古卷。

考古學(xué)家決意尋找更多的羊皮卷，把這個(gè)任務(wù)告知了當(dāng)?shù)氐陌⒗耍?以新發(fā)現(xiàn)的羊皮卷數(shù)量作為考核目標(biāo) ，給予報(bào)酬。

結(jié)果就是， 為了得到更多報(bào)酬，羊皮卷軸被撕成碎片上交。

第2個(gè)故事。

宋美齡生前非常注重保養(yǎng)，經(jīng)常請(qǐng)醫(yī)生給自己做保健。

之前領(lǐng)導(dǎo)人給醫(yī)生的考核制度，基本上是以治好病、一年治好幾次病為主。

但這造成，為了達(dá)到考核目標(biāo)，醫(yī)生潛意識(shí)里會(huì)盼著領(lǐng)導(dǎo)人得病，這樣才能更多地去治病。

宋美齡則要求醫(yī)生把目標(biāo)從“治病”轉(zhuǎn)向“預(yù)防”和“治未病”。 考核目標(biāo)是宋美齡和家人一年不生病。 如果生病了，就表示未達(dá)成目標(biāo)；生病越多，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

這個(gè)制度一出，醫(yī)生就開始努力鉆營(yíng)免疫技術(shù)，常常主動(dòng)上門幫宋美齡及其家人診斷預(yù)防。

最終， 宋美齡以106歲的高齡離世。

事實(shí)證明， 目標(biāo)管理最大的問題就是：跑偏。

為什么我們做的事情總是會(huì)偏離初衷，根源是我們定下來的根本就不是目標(biāo)。

我們定下來的“目標(biāo)”，是假目標(biāo)，是我們已經(jīng)跳過目標(biāo)、走向執(zhí)行的手段。

收集羊皮卷數(shù)量不是目標(biāo)，獲得有研究?jī)r(jià)值的卷軸才是目標(biāo)。

治好多少病不是目標(biāo)，保障服務(wù)對(duì)象的健康才是目標(biāo)。

就像之前寫的，讀52本書不是目標(biāo)，獲取知識(shí)、搭建知識(shí)架構(gòu)、用于實(shí)踐才是目標(biāo)。

把手段變成目標(biāo)，列舉3個(gè)最可能的后果：

1）越走越窄，偏離方向。

做著做著就不知道自己該往哪兒走了，不確定自己是不是走偏了。

比如部門考核目標(biāo)是線上營(yíng)銷的小程序訪客增長(zhǎng)7%。于是全部門就很可能走向營(yíng)銷、活動(dòng)，而忽略了優(yōu)化小程序頁(yè)面設(shè)計(jì)、線上轉(zhuǎn)化率等內(nèi)容。

2）為了完成目標(biāo)而目標(biāo)。

有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，考核目標(biāo)是頁(yè)面上某個(gè)按鈕的點(diǎn)擊率。他為了這個(gè)點(diǎn)擊率，把按鈕設(shè)計(jì)得很容易讓用戶誤點(diǎn)，結(jié)果點(diǎn)擊率很快就上升了。

3）如果是個(gè)人目標(biāo)，聚焦在手段，那就容易放棄。

比如定“看52本書”為目標(biāo)，看著看著就很迷茫，我到底是在干嘛。比如把“寫100篇文章”定為目標(biāo)，寫著寫著無(wú)話可說，隨意湊數(shù)。

鄭重建議， 使用OKR作為目標(biāo)管理方法。

OKR是Intel、谷歌、領(lǐng)英都頂級(jí)公司都極力推崇的高績(jī)效工作方法。

O是Objective，即目標(biāo)，用描述性的語(yǔ)言。

KR是Key Results，即為達(dá)成目標(biāo)必須取得的關(guān)鍵結(jié)果，是可衡量的數(shù)字/成果。

OKR的核心用一句話說明就是，制定一個(gè)較長(zhǎng)期的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解成為一些關(guān)鍵結(jié)果。

舉例：一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的APP產(chǎn)品目標(biāo)

目標(biāo)O：產(chǎn)品性能達(dá)到知名公司**的標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵結(jié)果KR1：99.8%的正常運(yùn)行率

關(guān)鍵結(jié)果KR2：小于1秒的響應(yīng)時(shí)間

關(guān)鍵結(jié)果KR3：在用戶看來，頁(yè)面加載都是瞬間完成的（由調(diào)查來決定，90%用戶表示頁(yè)面加載為“立即”）

作者表示不是工程師，只是舉個(gè)例子說明，謝絕嘲笑。

然后分解成計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃P1：……

計(jì)劃P2：……

我懂，這看上去平平無(wú)奇。那為什么用OKR就不會(huì)跑偏？

重點(diǎn)在它的制定過程。

1）OKR目標(biāo)的制定，是自下而上的。

設(shè)置的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員通過會(huì)議的形式，共同商議的結(jié)果。所以做事的動(dòng)力不來自于公司的壓迫，也沒有KPI的束縛，而是出于自身的意愿。

與考核指標(biāo)KPI相比，OKR的目標(biāo)激勵(lì)性更強(qiáng)。考核指標(biāo)類似外界的小鞭子，抽著我們向前跑，過程和感受都略痛苦。目標(biāo)則是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，就像前方的美好世界，我們不由自主地奔赴過去。

2）目標(biāo)O和關(guān)鍵指標(biāo)KR，都要用振奮人心的語(yǔ)言來描述。

例如“達(dá)到知名公司**的標(biāo)準(zhǔn)”，“推出一個(gè)很棒的最小可行性產(chǎn)品”，“拿下華南區(qū)的銷售增長(zhǎng)第一”之類的。

3）定出那種“我們真的要把所有的力氣都花在這上面”的目標(biāo)。

如果寫出目標(biāo)，想著“我們死定了”，那就太難了。如果是“我只要稍微努把力就能完成”，那就太簡(jiǎn)單了。

定出的目標(biāo)，要能稍微跳一跳、夠得著的。不能太高太遠(yuǎn)，但也不能完全無(wú)壓力、過于常規(guī)。準(zhǔn)備好失敗，同時(shí)也準(zhǔn)備好在失敗中看到積極的一面。

4）目標(biāo)要有時(shí)限，一個(gè)月或一個(gè)季度完成的，讓團(tuán)隊(duì)明確可以沖刺。

如果需要1年，那你的目標(biāo)可能就是一個(gè)戰(zhàn)略。如果需要1-2天，那你的目標(biāo)可能就是一個(gè)任務(wù)。

5）目標(biāo)要有優(yōu)先級(jí)，極度聚焦在優(yōu)先級(jí)比較高的少數(shù)目標(biāo)，甚至單一目標(biāo)。

“如果所有事情都同等重要，那么就意味著它們也同等不重要”。目標(biāo)太多會(huì)搞死自己。設(shè)定好優(yōu)先級(jí)，一次完成1-2個(gè)。

6）頻繁復(fù)盤，每天、每周、每月都能看到目標(biāo)。 確保自己是向著目標(biāo)前進(jìn)的。日常的KPI考核問題在于，每天看到的不是目標(biāo)，而是考核指標(biāo)（手段），所以容易偏。

OKR怎么用？

坦白講，在公司層面使用OKR，不是那么容易的事情。OKR本身的制定是由下而上，但使用一套工具，則 大概率是從上而下。

如果能影響到公司一把手去使用，或者自己就是公司老板，那還有實(shí)施可能性，雖然要承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)。但要是老板沒啥感覺，了解不深刻，基本用不起來。

那我們知道OKR有什么好處？

它對(duì)我們自己的精進(jìn)非常有幫助。目在學(xué)習(xí)了OKR之后，我立刻寫出了自己的目標(biāo)。拿2019年第一季度目標(biāo)舉例子：

O：進(jìn)化成超級(jí)專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃師

KR1：改進(jìn)從咨詢前準(zhǔn)備，方案選擇，到咨詢后跟進(jìn)的專業(yè)咨詢流程（可以任意抽取定制）。

KR2：客戶問題解決率達(dá)到90%（咨詢1個(gè)月后跟進(jìn)反饋）

KR3：制定客戶個(gè)性化規(guī)劃方案報(bào)告，存檔率90%

在這之下，設(shè)定計(jì)劃：

P1：根據(jù)12月的10個(gè)案例，結(jié)合查找資料、工具及咨詢前輩A等方法，改進(jìn)咨詢流程。

P2：設(shè)定復(fù)盤時(shí)間，收集統(tǒng)計(jì)反饋。

P3：……

這樣我看書、參加培訓(xùn)、請(qǐng)教前輩，以及做咨詢個(gè)案，目標(biāo)都非常明確。 最重要的是，不會(huì)跑偏。

工具必須自己使用，每日實(shí)踐，分析，看到好處，才能推廣。

也可以在小團(tuán)隊(duì)試用推廣，從小范圍“試一試”開始，也是自己應(yīng)用的檢驗(yàn)。

詳細(xì)了解OKR，推薦書目：《OKR工作法》。

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