財務管理系統(tǒng)運營（財務系統(tǒng)業(yè)務）

本文目錄一覽：

• 1、什么叫做財務管理系統(tǒng)?

• 2、常見的財務管理系統(tǒng)有哪些

• 3、中石油化工集團的財務管理運營模式是什么?

什么叫做財務管理系統(tǒng)?

財務管理系統(tǒng)(Financial Management System，簡稱FMS)，是一種面向價值信息和基于會計管理活動的系統(tǒng)，是在計算機硬件和網(wǎng)絡環(huán)境下，采用現(xiàn)代信息處理技術，對會計信息進行采集、存儲、處理及傳送，完成會計核算、監(jiān)督、管理和輔助決策任務的系統(tǒng)。財務管理是對資金及其運動過程的管理，資金對于企業(yè)來說，如同人的血液一樣，是企業(yè)的命脈，資金循環(huán)的好壞，直接取決于財務管理工作的好壞，也直接影響著甚至決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。

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常見的財務管理系統(tǒng)有哪些

常見的財務管理系統(tǒng)有速達、Oracle、SAP、金蝶等等。

財務管理系統(tǒng)分傳統(tǒng)財務管理系統(tǒng)和現(xiàn)代財務管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)財務管理系統(tǒng)主要是以會計業(yè)務為基礎，在此基礎上擴充其他的一些財務操作。如總賬管理、生產(chǎn)財務報表等?，F(xiàn)代財務管理系統(tǒng)在傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)基礎之上，再擴充了其他一些財務操作。大部分是關于理財方面的，比如個人所得稅計算器、財政預算。

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中石油化工集團的財務管理運營模式是什么?

企業(yè)集團財務管理體制初探

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

1、基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產(chǎn)生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內(nèi)部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。

5、關聯(lián)交易經(jīng)?；ｊP聯(lián)交易是指在關聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯(lián)交易。如果這些關聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內(nèi)獨立實行財務管理。企業(yè)集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現(xiàn)集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調(diào)動下級公司領導和財務人員理財?shù)姆e極性。所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產(chǎn)處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權的要求。具體表現(xiàn)為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務的信息單一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關系復雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務管理內(nèi)控制度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。

2、加強內(nèi)控制度建設

（1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和年度計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項。

①在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

②在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

③在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經(jīng)過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內(nèi)容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內(nèi)部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經(jīng)濟責任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進集團內(nèi)部會計控制建設，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。

內(nèi)部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善

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