杉杉控股鄭永剛：新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路

12月10日-11日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“第二十屆中國企業(yè)*年會(huì)暨第二十二屆中國企業(yè)未來之星年會(huì)”于線上舉行。

杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事長鄭永剛在【新智識(shí)演講】環(huán)節(jié)中發(fā)表了關(guān)于“新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”的演講。

以下為演講全文，由投資界（ID：pedaily2012）編輯整理：

各位企業(yè)家朋友大家好，我是鄭永剛，很高興參加今天的中國企業(yè)*年會(huì)。今天我想和大家分享的是“新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型之路”。

眾所周知，大家都知道我是一個(gè)老浙商。上世紀(jì)80年代，我開始當(dāng)國營棉紡廠的廠長，然后到1989年組織調(diào)動(dòng)，我去任杉杉的前身寧波云港服裝總廠的廠長。經(jīng)過3年多的努力，這個(gè)云港服裝總廠的杉杉西服成為了中國的名牌企業(yè)，當(dāng)時(shí)中國最高的市場占有率杉杉西服就高端市場的占有率37%。后來我們紡織工業(yè)部制定西裝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，那是由我們公司我們?cè)聘鄯b廠具體來承擔(dān)的這樣一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

后來我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，就是說一旦市場放開以后，我們的中國品牌會(huì)形成一個(gè)梯隊(duì)式的品牌市場。所以我們當(dāng)時(shí)考慮到這個(gè)問題，杉杉西服想獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，想長期成為國人的國服的可能性不大。所以1999年我們就開始研究企業(yè)轉(zhuǎn)型。

從1999年到現(xiàn)在也已經(jīng)有了將近24年的這個(gè)轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型主要是，因?yàn)榉b我們那時(shí)候還是很賺錢，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們到上海，然后尋求到底轉(zhuǎn)型做什么。我們專門找了很多專家學(xué)者，連續(xù)不斷的開一些諸葛亮?xí)?wù)虛研討會(huì)。最后設(shè)定了兩個(gè)大的戰(zhàn)略方向。*個(gè)方向就是新能源新材料有未來；另外一個(gè)就是大健康有未來。所以在這樣的一個(gè)研討的戰(zhàn)略方向確定以后，我們開始就尋找了要轉(zhuǎn)型的合作或者是尋找技術(shù)人才這個(gè)團(tuán)隊(duì)。那個(gè)時(shí)候正好鞍山熱能院，為鞍鋼配套的有個(gè)炭素研究所，炭素研究所最后它有一個(gè)863課題，當(dāng)時(shí)還沒有完成。這個(gè)就是后來的鋰電池負(fù)極材料，叫中間相炭微球的技術(shù)。

后來我們?cè)谡勥^程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)他們科研經(jīng)費(fèi)不夠，然后我們就把這個(gè)技術(shù)買下來。同時(shí)讓課題先完成，完成以后，然后我們就開始把整個(gè)所里的主要的科技人員全部接種到上海浦東。我們?cè)诮饦蛘髁?7畝地，投了3個(gè)億，就開始進(jìn)行中石和產(chǎn)業(yè)化。

現(xiàn)在的話我們負(fù)極材料中間相炭微球，現(xiàn)在的鋰電池負(fù)極材料主要是兩種，一種是人造石墨，這是技術(shù)含量比較高的，我們就叫中間相炭微球。還有一種叫天然石墨，就是我們黑龍江、內(nèi)蒙這些石墨礦經(jīng)過燒解以后，那個(gè)是天然石墨，它技術(shù)含量要求比較低，它這個(gè)價(jià)格也不一樣。那個(gè)時(shí)候負(fù)極材料剛剛推向市場的時(shí)候，37萬人民幣一噸，現(xiàn)在還有大概6-7萬，通過技術(shù)不斷的創(chuàng)新，大幅度的降低成本，規(guī)模也開始擴(kuò)大，所以現(xiàn)在的價(jià)格就在6-7萬塊錢一噸。那這樣的話就可以進(jìn)入應(yīng)用的市場。目前我們杉杉科技是全國乃至全球，我們是鋰電池負(fù)極材料規(guī)模全球*，技術(shù)我們是原創(chuàng)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。所以中國的科研院所其實(shí)還是有很多人才，也有非常好的技術(shù)，問題的核心是怎么樣能夠跟企業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化結(jié)合。我想這個(gè)是一個(gè)關(guān)鍵中的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

第二個(gè)我覺得主要是要堅(jiān)持，我們一開始的時(shí)候根本就沒有市場，產(chǎn)品出來以后就沒有市場。所以那個(gè)時(shí)候?qū)幍聲r(shí)代在東莞叫ATL，ATL這個(gè)電池也沒有市場，我們做材料，老曾就做電池，這是我們中國最早的新能源企業(yè)，就那時(shí)候我們是轉(zhuǎn)型，就是堅(jiān)持，他也堅(jiān)持。后來上市以后，寧德時(shí)代成為全球*的新能源鋰離子電池的龍頭老大。那我們現(xiàn)在也成為全球負(fù)極材料，就我們給他配套的負(fù)極材料我們目前是叫技術(shù)*、規(guī)模*。

所以這個(gè)堅(jiān)持是非常非常重要。我就講，那個(gè)時(shí)候等于是企業(yè)不賺錢，真正開始有市場，就是喬布斯向全球開始招聘全球供應(yīng)商的時(shí)候，ATL寧德時(shí)代當(dāng)時(shí)是做電池，我們作為中國的材料企業(yè)被認(rèn)定為它的供應(yīng)商。但是那個(gè)時(shí)候還是個(gè)小電池，手機(jī)、筆記本電腦，包括電動(dòng)工具那些，量相對(duì)就還不是那么大。然后等待我們不斷大量的投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，所以這個(gè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)成本還是，因?yàn)榧夹g(shù)，高科技企業(yè)實(shí)際上真正的競爭就是人才和研發(fā)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品會(huì)不斷的通過研發(fā)來技術(shù)迭代，不斷的在降低成本，提高它的工藝和技術(shù)的先進(jìn)性。所以總體來講主要我們當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型，一個(gè)就是我們發(fā)展戰(zhàn)略方向確定的應(yīng)該比較精準(zhǔn)。第二個(gè)我們就是堅(jiān)持不賺錢，那不賺錢能堅(jiān)持，當(dāng)然你也有基礎(chǔ)條件了，因?yàn)樯忌嘉鞣莻€(gè)時(shí)候還是如日中天，還是很賺錢，所以大馬拉小車，應(yīng)該說是沒啥問題，也不困難。

這樣的話我們現(xiàn)在的規(guī)劃整個(gè)是規(guī)劃100萬噸，去年我們實(shí)際出貨量只有10萬噸，算是全球*。今年我們能夠有20萬噸，預(yù)計(jì)明年能夠達(dá)到40萬噸的出貨量。我們現(xiàn)在70萬噸已經(jīng)這個(gè)工廠，因?yàn)樗枰鍧嵞茉矗栽谒拇ā⒃颇戏謩e布局了50萬噸，梅山我們20萬噸已經(jīng)開始全面投產(chǎn)，云南的30萬噸已經(jīng)開工了，明年8月份以后我們也開始可以投產(chǎn)。這樣的話我們根據(jù)這個(gè)行業(yè)的高速發(fā)展，充電樁、電池，包括新能源的大巴都去嘗試過，最后我們還是把這些不斷的進(jìn)行出表，不斷進(jìn)行最終聚焦。所以這樣的話就財(cái)力也好，人力也好，包括企業(yè)的所有資源集中就做好一件事。我們要牢牢抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，成為全球新能源負(fù)極材料的當(dāng)之無愧的頭部企業(yè)，這就是我們對(duì)新能源發(fā)展戰(zhàn)略的理解。

同時(shí)我們新的二代技術(shù)，我們自行研發(fā)的硅基硅氧，這個(gè)就不管是它續(xù)航里程也好，不管是壓縮煤基，不管它這個(gè)各方面的性能都會(huì)大幅度的提高。這樣的話我們硅基硅氧開始全面，現(xiàn)在千噸級(jí)到萬噸級(jí)的硅基產(chǎn)品，我們已經(jīng)全面投入市場，這是新一代的負(fù)極材料的技術(shù)。所以就做一件事，專注，我覺得這是非常非常重要的一個(gè)方面。

兩年前我們同時(shí)又收購了LG化學(xué)的偏光片，兩年前我們就開始并購它。去年是占全球市場份額的21%，今年到現(xiàn)在為止，我們占全球市場份額的37%。我們應(yīng)該是遙遙*。這一塊技術(shù)含量比較高，我們主要的競爭對(duì)手都是世界500強(qiáng)。比如三星、韓國三星、日本的所有化學(xué)、包括日東電工。這個(gè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在也是發(fā)展前景非常好。因?yàn)槭裁茨兀恳驗(yàn)橐曨l產(chǎn)業(yè)實(shí)際上現(xiàn)在在車載、游戲或者是在醫(yī)療器械領(lǐng)域當(dāng)中，實(shí)際上都是現(xiàn)在增量比較大。從手機(jī)到大型的96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕這塊，全球只有一條線，我們是壟斷的，在廣州的那條線。所以這個(gè)領(lǐng)域我們可以說是遙遙*，我們的規(guī)模是*，而且技術(shù)*、規(guī)模*。

當(dāng)然了，中國的民營企業(yè)收購國際上的一些高科技企業(yè)成功概率比較低，我也不斷的在研究這個(gè)事，今天我也跟大家談?wù)勼w會(huì)。我是這樣想，為什么收購會(huì)失敗？那么大家都會(huì)去考慮這個(gè)事，我花了那么多錢，我花了80億的錢，我得去派人管對(duì)吧。所以這個(gè)是通常的一個(gè)行為。我收購成功的那一天，我就去南京杉金偏光片的公司，我當(dāng)眾就宣布，從今天起，這個(gè)杉杉作為杉金偏光片的大股東，收購以后我決定實(shí)施一企兩制，原則上，杉杉企業(yè)的人原則上不派到杉金來。*，授權(quán)經(jīng)營，所有的制度，包括分配制度、包括企業(yè)文化，包括各項(xiàng)的管理模式不變，一企兩制。LG化學(xué)的那個(gè)對(duì)偏光片的管理是很先進(jìn)的。我自己親自任這個(gè)杉金光電董事長。任這個(gè)董事長有兩個(gè)含義，*個(gè)就是我這么多年積累的經(jīng)驗(yàn)，包括在中國，就是我是*代，80年代改革開放的*代企業(yè)家，我就把所有的資源對(duì)接給杉金光電。第二個(gè)我來了以后就不會(huì)再派杉杉的人到這里來參與管理，當(dāng)然過去杉金光電也是，就他們LG化學(xué)總部對(duì)財(cái)務(wù)是直接的內(nèi)控管理。這個(gè)是我們上市公司總部管理，還是保持著原有的管理模式，他們就很高興。本來只有39個(gè)外籍的高管和主要的核心技術(shù)人員，到現(xiàn)在我們已經(jīng)有51位，為什么呢？因?yàn)槲覀儾粩嗍跈?quán)經(jīng)營，因?yàn)檫@個(gè)信任是非常重要。

第二個(gè)就是我們做了一個(gè)三年的預(yù)算規(guī)劃，超額部分還可以再分成。今年上半年我們又做了一次上市公司的股權(quán)激勵(lì)，所以很多的核心技術(shù)人員，我們鼓勵(lì)他把老婆孩子在中國買房子，孩子在中國上學(xué)受教育。所以最關(guān)鍵是要信任。如果說你要是派很多親戚，或者是你的管理人員過去以后，那會(huì)形成文化沖突。然后特別是核心技術(shù)人員，如果一旦走了的話，你最后留下的就是一堆廢鐵。所以所謂的成功實(shí)際上還是要花很多心血。所以我們現(xiàn)在這樣的一個(gè)管理模式，大家都比較適應(yīng)，因?yàn)槟阋欢ㄒ鞓返氖聵I(yè)，既要做事業(yè)，同時(shí)也要快樂，你不快樂的話就不行。當(dāng)然這里面還有分配機(jī)制上，只要企業(yè)的興衰跟個(gè)人是直接的關(guān)系，你沒有直接關(guān)系，那這個(gè)也是很有問題。

所以我想今天參加會(huì)議也很高興，也很感謝。那么我今天跟大家先分享到這兒，期待有機(jī)會(huì)大家可以到我們企業(yè)在線下交流和參觀，謝謝大家。

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