OKR表格（OKR表格）

本文目錄一覽：

• 1、什么是okr表格

• 2、用excel制作一個帶進度甘特圖的OKR計劃表

• 3、高中真的有現(xiàn)在網(wǎng)友說的那么美好嗎？

• 4、管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

什么是okr表格

OKR代表“ 目標和關鍵結果”，這是許多公司廣泛使用的目標設定框架。

OKR的目標是定義如何通過切實，具體和可衡量的行動來實現(xiàn)目標。

團隊中的每個成員都會知道他們的期望。而且，他們將知道要實現(xiàn)公司目標需要完成哪些目標。

大多數(shù)時候，公司通過使用諸如Corvisio OKR Software之類的軟件程序來應用OKR

要深入分析OKR的工作原理以及為什么成功使許多公司成功，請閱讀OKR終極指南。

不僅許多數(shù)字巨頭（如Google，Twitter，LinkedIn和Airbnb）都使用OKR，其他公司（如Walmart，Target，The Guardian和ING Bank）也使用此目標設定框架。

OKR的組成

目標

目標應該是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的和有時限的。您應該定義2-5個目標。否則，人們將不可能牢記所有目標。

關鍵結果

在每個目標下，應該有2-5個關鍵結果指標。一個關鍵的結果是您為實現(xiàn)該目標已取得多少進展的標志。

通常以0-100％的百分比進行測量，但是也可以使用二進制0-1進行測量。

關鍵結果應該對團隊具有挑戰(zhàn)性和啟發(fā)性。但是它們也應該是可測量的和定性的。請記住，正如Google副總裁瑪麗莎·梅耶（Marissa Mayer）所說，“如果沒有數(shù)字，那就不是關鍵結果”。

如果指標約為70％，您可能會認為將目標視為已完成且已成功實現(xiàn)目標很有用。

100％完整的關鍵結果可能不是最合適的。您可能不希望采用它們，因為它們可能沒有足夠的挑戰(zhàn)性。

目標和主要成果示例

公司目標：

第一季度增加利潤

主要結果：

銷售額增加10％，客戶流失率降低3％，在線訂閱量每月增加8％

例如，在此示例中，您可以通過關鍵結果來衡量目標，因為它們是定性，可測量且特定的指標，可用來評估您達到目標的位置。

如何使用OKR？

OKR目標通常每季度設置，跟蹤和調(diào)整一次。

在設定了目標和主要成果之后，每個團隊成員最好都應更新其在主要成果方面的進度。這樣，您可以跟蹤您的OKR，并根據(jù)需要進行相應的更改。

請記住，使用OKR時可以靈活一些。您不必等待年度靜態(tài)目標。如果您的工作重點發(fā)生了變化，請不要猶豫，更改目標和關鍵成果。然后，相應地設置關鍵結果。

OKR的好處

透明度– OKR應該對所有人都是可見的，以便人們知道其他人正在做什么。

對齊-同樣，OKR可以確保公司全體員工調(diào)整它們的工作，此舉在同一個方向，達到一個共同的目標。

專注-OKR幫助員工專注于對業(yè)務影響最大的任務。完成目標后，對公司目標有很大影響，否則目標就很容易實現(xiàn)。

OKR幫助員工將注意力集中在最重要的任務上，讓他們優(yōu)先處理任務，從而對公司產(chǎn)生最大的積極影響。

敬業(yè)度–人們有目的地參與流程時，他們會努力取得出色的成果。使用每個人都會理解的措辭。因此，您可以將目標傳達給公司中的每個人，并獲得更深入?yún)⑴c。

用excel制作一個帶進度甘特圖的OKR計劃表

以年度 OKR 計劃為例，可以得到如下的一個表格。

表格分為兩部分，上面的是一個OKR計劃表，下面是目標的進度甘特圖。

OKR計劃表把以目標為基礎，設定預期的完成時間，并展開為為具體可實現(xiàn)的結果，每個結果有一定的比重。所有結果的完成度*權重相加即是整個目標的完成度。“已完成”部分根據(jù)完成度和計劃使用的月數(shù)計算而來。

目標進度甘特圖根據(jù)計劃開始時間、截止時間、完成度動態(tài)變化。

這樣，你可以獲得以下好處：

先把目標列的“目標”兩個字去掉 ，右鍵單元格選擇清除內(nèi)容即可，不然甘特圖不對，原因不明~

選中目標列、計劃開始月、已完成、未完成，然后工具欄依次選擇“插入”、“插入條形圖”、“堆積條形圖”。

其他調(diào)整細節(jié)參考 《用excel做個簡單的目標計劃甘特圖》 。

有了這個計劃表，我個人覺得是目標及其進度都很清晰，知道自己要做什么、要做到什么程度。我實際除了年度的OKR計劃表，還會制作一個月度的。月度的每天更新，年度的每月月底更新。 再偉大的目標，都是一小步一小步慢慢實現(xiàn)的 。這樣一個小工具，首先可以幫你把目標拆解成具體的、可操作的子結果，然后又通過進度條幫助控制執(zhí)行進度。從每天的小目標開始，慢慢實現(xiàn)每月的目標，進而實現(xiàn)每年的目標，最終實現(xiàn)人生目標。 當然這個只是一個工具，如果自己沒有自制力，不去努力，什么工具都沒用。

高中真的有現(xiàn)在網(wǎng)友說的那么美好嗎？

先下結論： 我認為網(wǎng)友口中美好的高中生活不過是面對現(xiàn)實所找出的一個經(jīng)過美化過的類似烏托邦的青春回憶。

我是張野，這篇文章不講故事，直接帶你分析為什么大家會認為高中生活美好，并且給出把高中美好生活延續(xù)下去的具體可行的做法，包括但不限于面對找不到人生意義、沒有目標、人際關系糟糕、面臨財務壓力等大家常見的問題。

網(wǎng)友口中的高中

還是從問題切入吧，網(wǎng)友口中的高中生活，到底是怎樣？

廣義上而言，網(wǎng)友口中的高中，指的是： 人際關系相對和諧、大多數(shù)同學單純善良、生活壓力相對較小、目標可量化、人生價值實現(xiàn)路徑明確

狹義上而言，對我一個小城市剛剛高考完的準大學生而言，我認為目前在小紅書、B站等平臺爆火的人大附中、深圳中學等學校的校園生活，便是我所向往的“網(wǎng)友口中的高中”

廣義上的網(wǎng)友口中的特點大家也都有類似經(jīng)歷，就算沒有看其他的回答也能窺見一二，這里便側重討論狹義上網(wǎng)友口中的高中，即以深圳中學、人大附中為代表的超級中學。

那么類似于人大附中等中學有什么特點？

學習

既然是中學，那就先從學習上說起

首先明確：深圳中學等超級中學的生源與師資都是頂尖，絕非普通小縣城里拖出來一個中學能比的。

這里就拿深中舉例吧

記得不知道在哪看到過，說“你只看到深中學生有著豐富多彩的校園生活，同時成績也名列前茅，但是你要清楚：能進入深圳中學的學生，中考成績至少是深圳市前2%”

師資力量不用多說，有興趣的自行了解。

高考成績也不用多說了，有興趣的自行搜索。

課外生活

以我一個別的學校的高二學妹為例，他們每天四點半放學，能抽出一個小時以上時間自由活動，平日的話手機也不收管控，還有研學活動、義賣、社團嘉年華、迎新晚會等一大堆活動

因為自己沒經(jīng)歷過也描述不出來有多精彩，有興趣的自己去網(wǎng)上搜。

硬件設施

一個宿舍四人，上床下桌、食堂品種豐富價格實惠、體育館、圖書館屬于標配。

管理

因為根本沒經(jīng)歷過超級中學的生活，這里引用他人的文章

轉任北大附中校長后，王錚延續(xù)了他在深中的改革：

實行走班制、導師制，設置四大學院、八大書院，學生自治，鼓勵學生積極參加社團，允許學生戀愛，允許學生帶電子產(chǎn)品進校園，可以在學校打游戲......

王錚不認為以高考為目標的訓練是真正的學習。

"我們可以把高考看成一個游戲，我們要參與這個游戲，把這個游戲做好，但是真正的學習不是禁錮在里面，而是以興趣、深入鉆研，以自主思考、不同的見解和深入探究來進行的，這是真正的學習。"

他覺得應付高考，準備一年就足夠了。

即使在高三，王錚也希望學生能自主學習。

"老師講課的時間占他們課時的1/3，自主的學習占1/3，跟老師互動交流答疑占1/3，而且很多知識是通過信息化、翻轉課堂的方式，讓老師對學生問題進行診斷、輔導、幫助。"

（以上內(nèi)容摘自Vista成長實驗室：最具爭議的北大附中校長下課：是功臣，還是罪人）

深中不要求學生穿校服，概括地來說就是想穿啥穿啥，穿jk、漢服、Lolita（這個目前我沒見過穿的）都沒問題，其實我還見過有人穿露臍裝啥的；還可以上個口紅、美瞳，甚至全妝都沒問題。在你自己有時間打扮并且不影響學習的情況下，好像沒人會管。

（以上內(nèi)容摘自知乎用戶@ 熱心市民 ）

現(xiàn)實中的高中

上面說的網(wǎng)友口中的高中是確確實實存在的，但我相信絕大多數(shù)的高中生所處在的學校都不會是超級中學，更多的人處在的只是一個普普通通的中學，所以這里便拿我所處的學校舉例

學習

對于普通中學而言，生源質(zhì)量參差不齊、師資團隊質(zhì)量參差不齊、高考成績難堪，清北幾乎不可能出現(xiàn)，本科率重本率皆偏低便是其最大特點。

課外生活

社團活動等名存實亡，或者犧牲個人吃飯、沖涼時間進行。

硬件設施

沒有體育館、圖書館，十二人一間宿舍，空調(diào)風扇沒有或者有卻毫無效果

管理

最常見的就是以衡水中學的軍事化管理為藍本進行改編（或者直接照抄），包括但不限于：統(tǒng)一發(fā)型、校服、禁止攜帶電子設備

從上述內(nèi)容中我們便不難得出， 網(wǎng)友口中的超級中學為藍本的美好高中與絕大多數(shù)的人所經(jīng)歷的高中生活是有極大差異的 。

可是如果反思一下，可能就會有人想問了：“既然不是所有人都經(jīng)歷過超級中學的學生生活，那為何還有那么網(wǎng)友懷念美好的高中生活？”

因為上述的超級中學與普通中學存在差異，但本質(zhì)上仍能找到共性，那就是開頭提到的廣義上網(wǎng)友口中的高中： 人際關系相對和諧、大多數(shù)同學單純善良、生活壓力相對較小、目標可量化、人生價值實現(xiàn)路徑明確

覺得美好是因為現(xiàn)實生活不夠美好，這就牽扯到了這個問題的關鍵： 我們是因為現(xiàn)實與高中生活具有明顯的不同而產(chǎn)生了落差，也正是在這種落差之下才會覺得高中生活美好。

現(xiàn)實生活中，大學時代所接觸的人不再如高中一般大多相似且容易相處，而是來自全國各地的不同的人，大學畢業(yè)后的人際關系更加錯綜復雜。

生活壓力上，高中階段基本所有開銷還是父母在維系，自己不用為此多操心，而上了大學便會面臨著生活費不夠的情況，到了社會以后，還要面對被房貸套牢、各種信貸等一系列的經(jīng)濟壓力。我記得印象特別深的是我爸給我講的一個故事，他那段時候什么收入也沒有，當時找別人借300塊，還得拆成找6個人借50，因為當時大家都不敢借給他。

除此之外就是目標可量化與人生價值實現(xiàn)路徑明確。高中時代，絕大多數(shù)人只有一個目標，就是搞好成績，人生價值的實現(xiàn)，也是通過考上一所好的大學來實現(xiàn)。但是高考完了以后，就會發(fā)現(xiàn)人生并非線型的，目標可以多元化，人生價值的實現(xiàn)也有無數(shù)種方法。

就我才高考完一周不到，最真實的感受就是：沒事干、時間好長、游戲也打膩了，無聊，根本找不到明確的目標

而在大學以及以后的工作中，光是知乎你能看到一大堆人說這一點，我就不過的陳述了

所以，提問中所描述的那一系列“上了大學才發(fā)現(xiàn)高中......”以及將來你會在人生中所發(fā)出的“出了社會才發(fā)現(xiàn)......”這些感慨，都可以用高中與大學/社會的特點不同進行分析，分析后得出的結論就是: 網(wǎng)友口中美好的高中生活不過是面對現(xiàn)實所找出的一個經(jīng)過美化過的類似烏托邦的青春回憶

那么既然我們已經(jīng)回不去了，我們面對現(xiàn)實又該如何去做？

答案也很簡單，那就是 根據(jù)你對高中時代的美好回憶去指導你如今的行為

這個話題絕非幾句話可以聊清楚，也絕非我現(xiàn)在的閱歷可以跟你講清楚的，我只能說：沒有標準答案。但是阿德勒的學說可以借鑒。

人生的意義是什么？人為了什么而活？當有人提出這個問題的時候，阿德勒的回答是：“ 并不存在普遍性的人生意義，人生意義是自己賦予自己的。 ”

而對此 阿德勒給出的答案是將他者貢獻作為自己人生價值實現(xiàn)的引導之星。

他者貢獻并不是舍棄“我”而為他人效勞，它反而是為了能夠體會到“我”的價值而采取的一種手段

舉個例子，比如我?guī)椭埣俚耐峦瓿伤墓ぷ鳎⒎巧釛壩覀€人的工作去討好別人，而是為了實現(xiàn)自己在團隊中的價值。

如果對這個話題感興趣，推薦去看岸見一郎的《被討厭的勇氣》

在明白自己的人生價值如何實現(xiàn)之后，我們需要設定目標，這里分享一下設定目標的SMART法則和OKR工作法

SMART法則是制定目標應該包括的幾個特點。 這里引用百度百科的解釋：

——S代表具體(Specific)，指 績效考核 要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指 績效指標 是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

——R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯(lián)的；績效指標是與本職工作相關聯(lián)的；

——T代表有時限(Time-bound)，注重完成 績效指標 的特定期限。

而 OKR（objective and key results）工作法則是通過量化與分解實現(xiàn)既定目標的有效工具。 如這幅圖， 從上而下就是做分解，將大目標拆解成幾個關鍵結果，而從左到右則是做量化，將關鍵結果變得可跟蹤可追溯。

舉個例子，比如我的大目標是養(yǎng)成良好的生活習慣

那么我的O便是養(yǎng)成良好的生活習慣

那么我們可以從運動、睡眠、知識三個角度去分析，因為我高三長了20斤肉，現(xiàn)在的體脂率是24.7，那么我的目標便可以是將體脂率降到18.5~23.9區(qū)間

那么我們的KR便可以是

KR1將體脂率降到18.5~23.9區(qū)間

KR2每天按時睡覺

KR3每天了解一定的知識

確立了關鍵結果以后還可以繼續(xù)細化，比如KR1就可以分解為

Action1每周去四次健身房，每次至少30min

Action2每周至少打三次籃球，每次45min

那么我們便可以得到一張如下的okr表格

此外， 我們應發(fā)揮在制定計劃時OKR的最大優(yōu)點——靈活、可變也

還是拿KR1舉例子

我在制定了每周去四次健身房，每次至少30min的行動后，又看到了網(wǎng)上關于健身房就是智商稅的視頻，又不想去了，那我就可以靈活的把Action1改成每周當4次劉畊宏男孩

面對更加復雜的人際關系問題，這里向大家分享的工具是 斯多葛學派的控制二分法

William B.Ircine認為：我們生活中的事情可以分成三類，第一類是我們完全可以控制的，如我們?yōu)樽约涸O定的目標，我們所形成的價值觀，對于這些事物，我們應當去關注；第二類是我們一點也不能控制的事情，如明天是否會出太陽，對于這些事物，我們不應當關注；第三類則是我們能控制一些但又不能完全控制的事物，比如打網(wǎng)球時我們能否能贏，我們應當關注這些事物，但是要在設立目標時將其內(nèi)在化。

對于第三類事物，我們要學會進行課題分割，提煉出可控制的東西，并專注于這些自身能夠控制的東西，這點在人際交往上格外重要。

舉個例子，比如對于夫妻關系上，我們應該關注伴侶是否愛我，但是我們設定的目標不應是使伴侶愛我，因為對方是否愛自己并不是自己能夠決定的，相反，我們應該是盡我最大的努力，使我值得被愛。

當我們進行課題分割時，要做的只有一件事，那就是考慮“某種選擇所帶來的結果由誰承擔？”

又或者說是親子關系上，比如父母應該關注孩子的學習，但是我們設定的目標不應該是讓孩子成績多好，而應該是盡我所能為孩子提供良好的學習環(huán)境以及必要的幫助。為什么？因為孩子成績好壞，是否愿意學習，都不是我們能控制的，相反，為孩子提供良好的學習環(huán)境使我們父母可以做到的。這里有人可能會問了：“那孩子不愿學習/成績不好我們怎么辦呢？總不能放著不管吧。”父母當然不能，但是能做的應該是告訴孩子學習的重要性，并在孩子需要時提供幫助，而非逼著孩子學習，造成雙方的痛苦。畢竟成績好壞影響的是孩子，而非父母，逼著孩子學習、擔心孩子成績，實際上是干涉了屬于孩子的課題。

生活壓力上，如阿德勒所言：“人的煩惱皆源于人際關系”。前面已經(jīng)說了人際關系上的壓力以及解決辦法。但是不得不承認，高中畢業(yè)之后我們必須面對的就是財務方面的壓力，我認為還是有必要補充一下關于財務方面的壓力處理辦法。

這里先給方法： 不過早買房、多存現(xiàn)金、減少如奢侈品等不必要的開支。

首先必須指出： 高級寫字樓上班、開好車、住好房、買奢侈品、出國旅游，這些并不代表你財務方面沒有壓力；而沒買房、沒買車、沒有奢侈品、每個月恩格爾系數(shù)遠高于周圍人，并不代表其承受著很大的財務壓力。

首先科普一個公式：資產(chǎn)=負債+所有者權益

隨便舉個例子，假定一個家庭有30w現(xiàn)金存在銀行，20w的股票，還有一套300w的房產(chǎn)，那么他的資產(chǎn)就是350w。

再假定他的房子首付100w，剩下的200w是找銀行貸款的，那么按現(xiàn)有利率4.45%來計算，貸20年一共要還款302w，抹掉零頭那就是300w的負債

剩下的50w便是所有者權益。

但是要明白的是，這300w的房產(chǎn)并不是固定的，比如國家一個政策下來，房價跌到180w，那你的資產(chǎn)就是230w，但是你的負債仍然是300w要還款，這個時候你的所有者權益就會一下子跌到-70w，出現(xiàn)資不抵債。

所以為什么說買了房買了車不意味著財務壓力小？因為你已經(jīng)被房貸車貸套牢了，而那些租房的人，看似過的不好，但是他們沒有負債壓力，實際上是活得更加輕松的。

所以不要過早買房，拿我家舉例，我爸媽40歲時，才買了人生中第一套房，我也是在高一，才有了自己的房間。（不過我家因為一些原因也沒有存款，日子也過得不太滋潤orz）

那么已經(jīng)被房貸套牢的該怎么辦？答案是：多儲備現(xiàn)金以備不時之需。

還是拿剛才的家庭舉例子，我們假設這個家庭總收入2w/月，房貸12599.07元/月，砍掉零頭就是1.2w/月飲食、孩子上學等日常開銷3000元/月，那這個時候就算房價暴跌，仍然能保持每個月余下5000元，根本沒什么關系。

但是假如這家人在互聯(lián)網(wǎng)公司上班，正好這兩年又碰上裁員熱潮，有一個人被裁掉了，那么可能家庭收入就會變成1w/月，還加一個待業(yè)人員在家，那每個月就是有5000元的窟窿要填

這種情況下，熬過這段寒冬的就是手上的現(xiàn)金流。

拿現(xiàn)金流量表給大家說明一下。

那么學過小學數(shù)學的都可以算出，這樣的現(xiàn)狀，最多維持40個月，也就是三年半，家庭就必須要變賣股票或者借債來維持開支。

這還是家中有存錢意識的，那可能更多的家庭，根本看不了這么遠，在當初互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金時代，很多人拿了很多錢，卻七八成用于買奢侈品、豪車等享受型物質(zhì)資料，那個時候并沒有多大關系，但是在互聯(lián)網(wǎng)裁員浪潮來臨時，根本沒有任何應對這些負債的能力。這還沒算上你可能會生大病等突發(fā)事件。

而那些沒有被房子套牢的人，假設每個月開支6000元，可能一半用于飲食，四成用于購買發(fā)展性物質(zhì)資料，比如給自己報一些職業(yè)技能課程、買書等，剩下一成才是買點享受的東西，比如皮膚等，這些人則會慢慢余下很多存款，并且個人也會越來越強，最終實現(xiàn)階層躍遷。

再回過頭來看，那些恩格爾系數(shù)50%，沒房沒車的人，是比那些恩格爾系數(shù)可能連5%都不到的，開好車住豪宅一身奢侈品的人愚蠢嗎？不是的，他們只是做出了更加長遠的選擇。也正是因為他們的選擇，才讓他們少了很多不必要的壓力。

這里引用一下半佛老師的話：

總結一下，上面分析了為何網(wǎng)友口中的高中生活是美好的，美好的高中生活具有什么特點以及如何將高中時代的美好延續(xù)至當下。向大家分享了包括人生價值的實現(xiàn)、解決沒有目標、人際關系糟糕和財務壓力的辦法。

“如果你為錯過太陽而流淚，那淚水會讓你再次錯過璀璨群星”

面對那份如烏托邦一樣的高中生活的回憶，我們不應在落差中感到迷茫，而是應該如當初那個為了心中的目標而努力拼搏、不懼任何挑戰(zhàn)的高中時代少年一樣，交出我們的答卷。

（完）

張野/著

參考資料：

Vista成長實驗室：最具爭議的北大附中校長下課：是功臣，還是罪人

知乎用戶@ 熱心市民 :在深圳中學就讀是怎樣一番體驗？

《像哲學家一樣生活》William B.Ircine/著

《被討厭的勇氣》岸見一郎/著

百度百科：SMART法則

百度百科：OKR

《人間修煉指南》半佛仙人/著

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管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

德魯克曾經(jīng)嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

在細致了解KOR原理之后，我發(fā)現(xiàn)這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR并非徹底否認KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。

關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

《KPI與OKR對比解讀表》

為何谷歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR?

“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情;那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現(xiàn)的低目標……”

1.何為KPI

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯(lián)系。

1)KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內(nèi)，我要完成哪些任務;2. 這些任務，我分別要完成到什么程度;3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。

2)KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業(yè)目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會發(fā)生了。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯(lián)的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

2.何為OKR?

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr((已經(jīng)是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內(nèi)的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

3.OKR的執(zhí)行程序

1) 設定目標：

(1)全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設定自己的年度目標和季度目標。

(2)從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

(3)目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

(4)目標具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

(5)有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。

(6)目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2)針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

(1)目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準;季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

(2)可以調(diào)整的是KRs，目標不能調(diào)整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。

(3)KR是須具備的特點：必須是能直接實現(xiàn)目標的;必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的;必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準;不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;必須是和時間相聯(lián)系的。

3)推進執(zhí)行(從關鍵結果到“行動計劃“)

(1)每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

(2)關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。

(3)關鍵結果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他;至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4)OKR回顧，與績效評估

(1)每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。

(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review(復核)員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結果變更 Job Ladder(業(yè)務職級)和薪酬。

(3)所有的個人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

4.哪些公司、部門適合OKR?

1) 主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司。

喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內(nèi)在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的.管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2) 中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司

就是在公司人數(shù)超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。

3) 業(yè)務轉型公司

這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個人的創(chuàng)新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

5.OKR設置的技巧

1) O別設置太多。

一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。

保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2) O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體。

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現(xiàn)的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。

3) 跨部門合作要寫進OKR清單里。

部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。

特別是市場、運營和產(chǎn)品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了

切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

6.公司推行OKR，你該如何適應?

1)觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。

2)一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調(diào)整。

3)若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時仍然有不切實際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4)多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

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