okr績效考核（okr績效考核案例）

本文目錄一覽：

• 1、如何結合OKR設定績效考核？

• 2、什么是okr績效管理模式?

• 3、OKR績效考核方案

• 4、okr績效考核方法是什么

• 5、大公司都用OKR績效考核，這有什么好處？

• 6、okr和kpi的區別是什么啊？

如何結合OKR設定績效考核？

OKR不是考核工具，它是任務管理的工具之一，可以為績效考核提供衡量員工績效的表現的數據。但是不是所有的崗位都適合采用ORK進行任務管理，ORK主要適用于時間跨多長、復雜、不確定較大的任務的管理，比如：研發一款新產品、做一個市場調研、改進一個工藝等。

如果一個崗位的任務具有上述特征，可以考慮使用ORK輔助進行任務管理。根據ORK設定的挑戰性、ORK實現的程度等數據，提取員工績效數據進行員工績效考核。

什么是okr績效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。

O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什么？

KR（key results）：關鍵結果。你打算怎么做？

從上往下，層層分解。

從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和愿景，制定年度戰略目標，并用OKR作為其落地的工具。年度戰略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。

從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。

OKR或KPI都不是對所有的崗位適合

對更注重持續收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。

OKR最初由英特爾首創，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

OKR績效考核方案

OKR績效考核怎么做？吱序OKR將從四個角度給出方案：

OKR為什么不要直接關聯薪酬

OKR怎么考核——貢獻度

貢獻度如何衡量——360度評估

360度評估怎么做？

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；

過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；

績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；

績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰不可能

5.激發內驅力，不直接關聯薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；

2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。

4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。

二、貢獻度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

吱序OKR的協作關系，作為OKR考核輸入

2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率。可從：績效達成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人。”

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。

2、結果更易接受

相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。

360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。

四、360度評估方案

360度考核全流程

Step 1：設置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的準確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最后對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。

okr績效考核方法是什么

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；

過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；

績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；

績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰不可能

5.激發內驅力，不直接關聯薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；

2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。

4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。

二、貢獻度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

OKR相關聯的同事，自動邀請評價

2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率。可從：績效達成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人。”

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。

2、結果更易接受

相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。

360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。

四、360度評估方案

OKR績效考核全部流程

Step 1：設置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的準確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最后對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。

大公司都用OKR績效考核，這有什么好處？

OKR是一個重要的思考框架，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。 OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。OKR工作法不是對一種績效考核工具的簡單運用，而是提倡企業發展的一種目標精神，通過這種目標精神，協調公司、團隊和員工的目標得以保持一致，激發團隊的內驅動力以靈活地應對變化的環境。所以，我們在實施OKR時，培訓長期思維，產生OKR工作法的真正作用。

OKR的實施過程更為公開透明，可讓員工更好地獲得相互了解和認同；OKR的評估結果相對柔性，反過來說也相對模糊，它更多地體現一種完成水平等級，而非精確的考評分數；最后，因OKR目標聚焦、協調、追蹤、延展的全過程對組織管理基礎、員工認知和自驅水平等有較高要求，所以，并非在所有企業當中OKR都具有更好的適應性和有效性。沒有絕對的先進，沒有哪一種管理方式是萬能的，與企業文化和企業發展階段相匹配最重要，世界上很多大公司都有自己成熟的kpi考核模型。

其次，企業kpi考核，是有弊端，容易被鉆孔，不能最大激發團隊士氣，但是可以不斷優化，不斷改進，此時配合okr的管理模型，正好可以調動自上而下和自下而上的目標意識，每個部門都在圍繞公司大的okr，又有自己部門的小okr，氣氛很更好，更易交流合作。最后，很多企業的人力資源部或管理層，不是kpi和okr的先進落后問題，是沒有站到企業更大的高度上，或是沒有充分了解和預測當下的人力資源方向和企業所在市場的趨勢，盲目的跟進新的管理理念，用或不用，都是不負責任，自己的與時俱進和實事求、認真學習才是最重要的！

okr和kpi的區別是什么啊？

KPI，即關鍵績效指標（Key Performance Indicator），是企業的運營績效評價體系，基于業務流程可以分為結果類KPI、過程類KPI、能力類KPI和任務類KPI。

KPI是最流行的績效管理工具，尤其是對銷售人員，它對考核起到很好的效果，但對創新型團隊來說，似乎很難達到預期。

OKR與KPI并非水火不容

OKR：目標與關鍵成果法（Objective and Key Results）

SOP：標準作業程序（Standard Operating Procedure）

KPI：關鍵績效指標（Key Performance Indicator）

最成功的組織，最終都把自己變成了一種解決方案，一架熵減機器。 因為市場始終消費的都是確定性，確定的航線、確定的時間、確定的型號、確定的品質、確定的口感等等。

整個過程可以分為三步：

1、針對市場設計Demo；

2、把Demo的生產過程標準化（即SOP）；

3、批量輸出“確定性”產品。

OKR因為它的敏捷特性，作用區域更靠近攝入端，KPI的作用區域則靠近輸出端。

由于現代技術的逐步成熟商用，使得簡單、重復性工作被標準計算程序/機器人大量取代，勞動密集型從業者向知識型從業者遷移。

越來越多的從業者進入OKR覆蓋區域；

OKR進一步分化出挑戰型OKR和承諾型OKR；

概括來講，OKR做的是路徑創新，KPI做的是路徑上的效率優化，SOP橋接兩者。

這樣的作用原理，其實源于它們兩者身上明顯的優缺點：

KPI基于泰勒的科學管理，以還原論作為理論基礎，探索最佳路徑，用效率跑贏成本。缺點是當遭遇外部環境的突然打擊時，企業會立刻失去戰略路徑，KPI對路徑的依賴度極高。

OKR洞察內外信息，實施多條創新路徑，以多組合和靈活跑贏對手。缺點是對企業創新力要求較高，不走尋常路的探索成本也較高。

從企業管理角度來看OKR與KPI的區別

1、管理者對事物發展的假設不同

一部分管理者假設事物發展是變化的，而另一部分管理者假設事物發展是趨于穩定的。

前者更容易擁抱OKR，而后者更鐘情KPI。

2、從業者的驅動力性質不同

OKR調動的是內在動機驅動力，是發展導向

KPI調動的是外在動機驅動力，是評價導向

3、OKR與KPI的區別明細

OKR強調自下而上制定目標，KPI則強調自上而下攤牌指標；

OKR強調目標是來自我挑戰的，KPI強調目標是用來評價員工的貢獻度的；

OKR強調公開透明，KPI相對封閉，信息僅限于主管和下屬之間；

OKR強調目標節奏要適配業務節奏，KPI則僵化地按照半年或年度節奏開展......

OKR 與KPI的差異清單還會很長。

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