【云駐共創】華為服務交付數字化轉型之路

什么是華為服務交付組織？

華為服務交付組織是向客戶交付華為設備，包括軟件、硬件和服務，負責維護網絡，管理網絡用戶體驗的組織。

什么是數字化轉型？

對于什么是數字化轉型，有很多觀點存在，比較主流的觀點是通過數字化技術的一個持續加持，去驅動企業、行業和組織的業務轉型，強調的是業務轉型。

一、華為服務交付數字化轉型體會

1.1策略規劃VS節奏把握

做好策略規劃是很重要的，華為會在每年做一個五年規劃，五年規劃其實是五年以后的一個目標形態，然后用這個目標形態去反向思考，思考我當下應該做什么是最重要的、最急迫的，這是一種以終為始的態度。在策略規劃的基礎上，怎么在變革的過程中做好節奏的把握更為重要。

1.2業務技術雙輪VS模式打法

數字化轉型其實是業務和技術一個融合，對于業務技術雙輪驅動來說，技術就是新技術的持續運用，在業務上，業務的驅動就是是客戶需求、市場需求和數字化系統需求。對于模式打法，模式是指一個目標形態和方向；而打法指的是一套“組合拳”，其中重要的是組合的方法。

1.3機器替代VS以人為本

機器替代是數字化轉型的未來方向之一。以人為本是做好數字化變革的一個核心要點，因為在未來人們的許多工作都被機器替代了，但是留下來的部分都是最高價值，人們要轉型去教機器如何去學習人的經驗，這件事情是非常重要的。讓人們覺得學習一些新的技能就能在新的時代做一個有價值的人，從而實現從激活個體的變革到激活整個企業的變革。

1.4有形變革VS無聲融入

所有的數字化變革，在一個企業來說，起步都是來自于一個有形的變革項目。每一個人，到個體、到最基礎的這個生產單元，它的組織形態的優化、做事方式的變化是認為一個企業數字化轉型是否轉過來的一個重要標志，讓這些變化融入到每一個基礎單元的日常工作生產中是一個企業完成數字化轉型比較成熟的標志。

二、服務交付

對于數字化轉型來說業務是很重要的，因為數字化轉型到最后還是業務的轉型，最后就是把所有的技術能力的價值回饋到對業務的價值貢獻上。回到業務上，可以把華為過去走過的數字化轉型之路分為四個主要的階段。

第一階段（2013年之前）：

業務發展方面：這個階段業務與資源規模增長，主要目的是保生產

數字化能力建設方面：實行流程標準化。交付經驗流程化，作業標準化

業務模式人才優化方面：采用資源多樣配置。通過職能部門+項目的管理方式，資源逐步本地化、大量分包

第二階段（2014-2016）：

業務發展方面：這個階段業務快速增長資源不增長，主要目的是提效

數字化能力建設方面：實行流程數字化。使用流程系統來承載，大量作業工具開始涌現

業務模式人才優化方面：采用資源按需配置。在生產側以項目為中心，在供給側確立資源買賣機制，成立共享機制，實現資源的靈活調配

第三階段（2017-2019）：

業務發展方面：走過數字化深水區，結構性降本提效

數字化能力建設方面：實行作業數字化。在最小生產單元引入AI技術，采用架構治理“建用”兩手抓，采用用戶體驗官制度，采用微服務架構改造

業務模式人才優化方面：采用資源彈性管理，在布局上采用內部市場機制調節，在結構上以人為本

第四階段（2020以后）：

業務發展方面：走向數字化產業，云服務云生態

數字化能力建設方面：實行規則數字化。建設業務規則庫，引入指揮-運營-作業三屏聯動，提供SaaS云服務

業務模式人才優化方面：采用資源生態轉型。在平臺融入客戶與伙伴生產流，編排用戶群

三、行業數字化進程

3.1多數行業龍頭企業基本完成流程數字化階段

系統沿著L1~2級流程建設，數字化用戶規模小、主要是運營人員

3.2作業數字化程度普遍較低

大型設備工業控制系統智能化升級，中小型設備智能化門檻高

看板普遍不能及時刷新，作業場景多樣性是數字化難點

大量使用紙面件，基層人員信息采集和錄入的負擔重

3.3規則數字化概念尚末普及，運營模式傳統

大量攝像頭普及，運營仍靠人工盯看、電話值守

政策和管理規則缺乏手段嵌入生產流，落實重要管理舉措開銷高

3.4云平臺能力未充分利用，行業 SaaS 云服務少

數據不共享、系統不開放、資產碎片化是共性痛點

四、流程數字化

回顧近年來華為流程數字化的發展，把ISDP系統打開，早期的階段，華為把標準化流程里的關鍵控制點承載在系統上。隨著系統用戶持續增多，以及用戶所處的業務場景是多態的，所以用戶對系統提出了多樣性的訴求。隨著把用戶的這些訴求做到系統上面后，發現系統的管理對象從粗顆粒到細顆粒，這個階段流程場景逐漸細化，用戶開始參與定義。到2019年后通過微服務架構改造，用戶可以進行系統的編排，流程更加開放，用戶既參與定義了流程也參與了定義系統，此時ISDP系統呈現平臺化發展。后來隨著AI技術的使用，流程體驗簡化，體驗感更好。

五、作業數字化

作業數字化最主要的挑戰就是系統如何承載作業場景的多樣化。像我們日常生活中的一個千人的企業，它里面的作業場景標準化定義出來有100個作業標準左右，萬人級的企業的這個作業場景定義出來有200到300個作業標準，所以作業數字化的難點就是怎樣快速的把多樣的作業場景搬上線，能夠基于線上作業。華為基于云平臺和架構的能力，做了模式的收斂和元模型的組合，加持了編排工具后能夠使用戶高效的參與，使很多場景能夠邊收斂邊上線。華為也圍繞用戶角色和場景整合工具鏈，使用戶實現一站式作業。

作業數字化的另一個挑戰是作業人員的經驗問題。因為這個經驗是人身上的經驗，那么如何收集經驗，如何讓機器去學習和使用這些經驗，這兩個問題就比較重要了。如果能夠實現線上作業，那么就可以規避數據采集的問題，而且會比采集的數據的質量更好，用這個數據訓練出來的AI 模型就會更好，更利于作業人員經驗的沉淀和應用。

六、規則數字化

對于規則數字化來說，一個重要的挑戰就是政策機制如何進行系統承載。因為一個企業發行的發文和管理規則的文件很多，那么如何把這些文件抽象成結構化的規則，把這些規則嵌入到系統當中，并對執行過程中、執行的結果進行掃描、分析和預判，這些就很困難。華為為此做了業務規則庫，此外圍繞業務運營、看板和卡片的數據資產做出了信息展示庫、指標卡片庫、也引入了指揮-運營-作業三屏聯動。同時也引入了AI技術進行輔助判斷、推薦。

七、總結

回顧華為近年來數字化轉型之路，最主要做了三件事情:第一件事是通過加大編排，增加用戶量，用戶是做AI的一個基礎。因為只有大量的用戶不斷地去使用系統，我們才能有一個龐大的資產沉淀，才有做好一個AI系統的基礎。AI主要分為兩點，一個是算法一個是算量，算法是技術問題，而算量是業務問題。

第二件事是做AI一定要圍繞它最小的、高頻的、海量的基礎技術單元去反復的做沉淀和計算。從海量高頻場景進行突破，實現資產自動沉淀、自動計算，反復進行應用調優。

第三件事是企業如果想要用好一套系統，想要用戶活躍、用戶多，那么作業-運營-指揮三屏聯動必不可少，以用促建，快速驅動作業模式優化。更好的關注用戶運營，使運營組織逐步集約化、扁平化。

華為在這些年的數字化轉型中，經歷了四次比較大的改變。人才布局結構發生變化，現場人員減少，遠程人員增加；從紡錘型向啞鈴型變化；兩年編排用戶從百到千量級，生態用戶數萬量級。作業模式也發生了很大的變化，實現了智能檢查審核、遠近協同作業、智能輔助作業、融合作業、作業切片、作業編排、作業共享服務等。同時單兵裝備也發生了較大的提升，將多樣的專項作業收斂為通用現場作業，實現了人才一專多能。

華為最后也在數字化轉型中產生了整個組織架構的改變，資源拉遠集中到成本洼地，在全球出現了很多共享中心，實現了遠近協同、融合作業、分布式運營和統一的指揮。發揮了集約規模優勢，實現去中心化，讓資源走向云化。

本文整理自華為云社區【內容共創】活動第14期。

https://bbs.huaweicloud.com/blogs/336904

任務4.

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