數字化創新的備注 - 如果你要開始數字化創新之旅，這是我需要提醒你的。

我不太喜歡深圳的夏天，太熱了，不知道能不到堅持到夏天結束。

華為的企業文化“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。”這是第一篇我寫的有點無厘頭的文章，最近加班很晚，頭腦有點混亂，通常都在10點以后離開辦公室，華為會提供加班的夜班車，一個月3次忘刷上班卡，在趕工一個需要給我們CEO匯報的項目，希望能在那一天給華為帶來一次不一樣的人工智能應用體驗。

備注1:?創新需要環境

最近個人被邀請去參加了HSBC的Analytics C2i（Collaborate to innovate）的內部峰會，演講會與匯豐全球同步，反響很好，在會上我主要談一個主題：創新系統的構建-?如何能建立一種創新機制甚至系統來幫助類似于人工智能的創新技術快速的在內部落地。這個概念屬于我稱為的創新環境設計，創新是需要環境的，我在華為的人工智能實踐落地讓我感觸更深。

“你為什么總是下樓去星巴克喝咖啡？你一天要喝幾次咖啡啊？”一個剛剛入職匯報給我的做UX的小女孩問到我。

“我需要創新思考的時候，就會下去。”我回答她。

“你不覺得星巴克很鬧么？還有里面位子也很緊張，稍不留神，或則你去上個洗手間，回來就沒位子了，不是很不方便么？”

“是這樣的，所以，它逼迫著我創新的集中度與速度。”

華為用的創新方式是以前IBM傳授的IPD的方式（Integrated Product Development），這個模式的特點是每個研發的項目發起都會面對很多過程當中專家們的質疑和挑戰，從而保證項目執行的完整性和正確性。因此，往往最后整個過程都遍歷過的項目，方向性和完整性都是最好的，也就是不會出現大的方向錯誤帶來的損失，但是我們卻少有看到從這個流程中活下來過后，變成業界偉大的產品。當我深入其中過后，我的感觸很深，因為太累了，過完IPD以后，也該歇歇了。

“你知道IPD在IBM內部的另一個別名么？”我問華為一個部長，“它也叫做from Idea to Market，意為從想法到市場，是一個確保好想法能快速變成推向市場產品的方法。”是教會企業如能保證內部的創意種子能一步步孵化成正真可以推向市場的產品/服務，這個理念在1992年IBM遇到激勵競爭以及嚴重困難的時候，郭士納領導下開始變革推廣，這個方法使得當時的IBM獲得重生，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑。但是不一樣的事實，今天的IBM，你已經很難聽到IPD的聲音了，在我離開IBM的時候，整個產品研發的環境里在談新的三個方向“設計思維+敏捷+開發即運營”。這個就是為什么成就了IBM這次快速的內部轉型，我能看到的Watson系列的產品迅速發布，內部的財務共享中心，銷售支持中心，甚至服務支持部門的快速智能化，并且被機器人給替代掉，在大概兩年的轉型過程中，IBM從系統到人，已經變得非常年輕。在我離開IBM最后的一年里，我以導師的身份參加了IBM全球銷售大學（GSS）的培訓，招聘來的全是年輕的90后，可以想象未來的IBM會變得年輕。

創新需要怎樣的環境？我們很多時候僅僅關注在創新的結果，而忽視的創新的環境，思科為什么鼓勵員工在家辦公？Google員工為什么享有20%的自由支配時間去做自己感興趣的研究？我們需要創新出人性的東西，首先我們得體驗到人性得便利與需求。

備注2:?創新需要山丘

再談談華晨宇，粉絲叫他花花，是90后的一個歌手，在快樂男聲出道，得了第一名。我認識這個歌手其實還是在一檔叫做《花兒與少年》的綜藝節目里，他跟著幾個比他大的明星姐姐們的西班牙之旅。感覺這個孩子很普通，傻傻呼呼的，喜歡談吃的，也沒有什么野心和想法，喜歡笑。但是，在最近湖南電視臺的一檔綜藝節目《歌手》里，他作為增補歌手與得過國際音樂艾美獎的Jessie J，以及國內主流樂壇的汪峰，張韶涵，騰格爾等進行比拼，最終惜敗于Jessie J名列第二。當你真正開始看他唱歌的時候，突然發現他變了一個人，脫去了孩子的稚嫩，變成了一個對于每一首參賽音樂無比認真，無比熱愛，無比渴望散發出完美演繹的青年。而這樣的熱忱和認真，讓每一次的演繹的賽前讓人期待，賽中屏住呼吸，關鍵是賽后沒有失望，滿是驚喜，于是，一場歌曲下來，他又多了很多不同年齡段的粉絲，包括樂評人。在一次賽前準備實錄里，看到他對和聲的要求：去掉藝術性的聲音，保持單純的吶喊。可以看到他完全是在自己的世界里在完成自己的音樂，突然間使我想到了邁克爾.杰克遜當年對音樂也是這樣單純的熱愛和執著，不放過每個演繹的細節，力求完美，僅僅因為喜歡。

很多時候，我們在議論創新的時候，往往本能的會提到蘋果，會提到喬布斯，會提到他對產品的“我執”和屬于他的發布會，不過，在喬布斯之后的蘋果發布會已經少有讓用戶驚喜的“表演”了，特別是最近的發布會，用戶的要求僅僅是“不要讓我失望”，蘋果依然在喬布斯創造的遺產上睡覺。每次的蘋果發布會，熬夜看完以后總是覺得沒有什么振奮感，沒有超出用戶的期望。以前的蘋果是一種信仰，而現在維系著蘋果的是一種品牌，慢慢的會變成產品，這是蘋果的粉絲不愿意看到的。我最近在推動一項引入埃森哲IT服務公司的互動體驗設計到我的人工智能項目的計劃，我之前也在IBM也獲得了Design Thinking Co-Creator以及Practitioner的認證，用戶設計思維在信息科技領域的引入已經把科技拉入了另一個世界，那就是用戶驅動的體驗科技實現。在用戶設計思維里，我們不再講究科技的工程性，而是提倡發現能讓用戶的“哇”（WoW，用戶驚喜的感嘆聲），如果我們假設在偉大的喬布斯之后，我們再也無法復制這樣不用用戶參與而知道用戶體驗所想的天才，我們就需要用另一種“工程”來完全把用戶的體驗可視化并且管理起來，而在這些我們基于用戶體驗定義出來的“哇”，會成為我們后續用來技術開發的一個一個小山丘（Hills），發現這些山丘，并且每次實現它，我們才能一次次不讓用戶失望，從而永葆用戶的體驗和期望。

今天的智能科技，已經不僅僅只是幫助你實現智能系統那么簡單，繼去年埃森哲拿下了瑪莎拉蒂全球營銷代理業務之后，今年又再次拿下了寶馬全球的數字營銷業務，目標是幫助客戶進行用戶的數字化的增長，要知道這些以前都是廣告公司的業務，更可怕的是，在智能化風潮襲來的時候，擁有智能化武器的公司，更加期望能快速洞察用戶，獲取用戶，從而實現1+1大于2的倍增效應。滿足用戶的期望在今天的創新過程中顯得尤為重要，再好的創新，如果你不能洞悉用戶，發現屬于你去翻越的那個小山丘，那么創新結果一定會讓你失望。

備注3:?創新需要規模化

“我不會變魔法”我跟華為的項目驗收部門的同事解釋道。因為我正在創造的一個問題處理機器人，他們需要我的機器人接受一個價值指標-?答準率（答對問題的數量/提問題的數量）80%以上，但我在這個指標上加了一個前提–?“如果機器人背后的文檔資料具備的前提下”，而他們對于這個加上的前提是不理解的。“為什么不能完全用業務的價值眼光來看最后機器人的考核呢？加入這些前提不就是降低了機器人的難度了么？”對于咨詢類問題，假如文檔資料里都沒有，就算是機器人也不可能變出答案的。

以前的機器人，你可以這樣理解，都是在做法拉利，幾個牛掰的大師傅，用上幾個牛掰的武器，經過了一年的敲打錘鏈，造就了一輛舉世無雙的法拉利轎車。而我現在要做的是完全新的模式，我正在打造是一個人工智能領域的福特工廠，當整個工廠自動化流水線建成，那么每年可以幫助華為生產“百萬輛汽車”。自動化的消化上百萬的技術產品文檔，并且轉換為機器人能理解的知識圖譜，形成問答機器人頭腦當中的“知識”，然后閱讀上千條用戶的提問學習出類似問題的自動分類標準，從而形成問答機器人頭腦當中的“常識”，最后，通過對話管理來分析每一次用戶與機器的對話，從而很好的控制答準率以及用戶的體驗。如果說去年的人工智能還需要大量人工的話，今年的人工智能已經開始進入到2.0時代，我們更多的智能不是體現在用戶端，而是制造端，或則管理端，我們希望用大量的智能技術提升人工智能智能處理和輸出的產能。記得，以前在和湯臣倍健談到基于健康產品的數據合作一款撰寫健康文章的機器人，制造的機器人需要能自動消化理解實時的社會上的健康消息，并且摘抄重組成新的健康類文章，根據不同用戶的閱讀愛好，以及營養品消費訴求，自動發布不同類別的用戶需要的健康文章，同步給湯臣倍健的用戶，而當時最大的工作量就是背后的詞義的構面標注，而如果完全使用人工的方式，工作量將巨大。因此，基于機器學習的自動化機器人語義標注變成為了一個比較重要的創新點。

今天，我們看到很多自動化的工具已經被囊括在人工智能變革的領域范疇，隨著知識自動化的進一步升級，你就會發現冰山上的用戶體驗就會逐步有所改善和提升，最近Google在其I/O大會上展示的Google Assistant已經完全顛覆了人們的認知，這個機器人助手不僅僅能聽懂人話，用完全人的語調進行回答，絲毫感覺不到是在和機器人對話，這樣的創新是需要在背后做大量語義理解的規模化處理的，這還是2C領域，假如今天你需要在2B領域創建一個類似的智能對話應用，不僅僅是前端對話的情感，還包括后端大量需要不斷學習和快速的專業知識理解來幫助機器人“成長”，如何能快速的進行行業智能化，已經是擺在每個渴望利用智能應用進行行業變革和創新的企業家面前急切待解決的問題了。

備注4:?創新需要用戶

小米已經向港交所提交了上市的招股書，“2017年營收1146億元”這幾個字顯得格外耀眼，15年是668.11億元、16年是684.34億元，增長幾乎一倍，雷軍將2017年定義為小米的“逆轉之年”。但是，另一個數字在財報里也同樣刺眼，年度利潤虧損439.89億，其中，可轉換可贖回優先股公允價值變動損失540.72億是主要造成凈虧損的原因，從這個財務指標的理解也可以映射出小米強大的融資以及超高的資本運作能力，小米依然是全力開足“燒錢”模式，來確保其產品厚道的價格（雷軍之前稱：每年小米整體硬件業務的綜合凈利潤不會超過5%），這可能是雷軍依然定義小米是一家互聯網公司的理由吧，用資本來換用戶。很多時候，業界把這樣重獲取用戶，但是還大量燒著資本的錢的高速發展企業稱之為獨角獸，因為看起來很美。小米招股書里提示：日后可能持續產生風險。我的理解是，在這個時間點上市，一個是兌現雷軍給用戶和員工的承諾，一個是釋放增長帶來的資金壓力，因為創新是需要錢的。

其實在很多與客戶的交流場合，我也愛用小米作為創新制造的案例進行分析，作為典型的互聯網制造企業，它把互聯網的用戶基因完美的融合到了制造產品當中，從而快速的成就了這只獨角獸。我最早聽到小米的故事的時候，還是米聊這個應用的發明，而后快速轉型為一個完全科技產品“性價比”為目標的制造企業，不能不說在這個快速變化的世界里，小米塑造了一個互聯網制造的新物種。當不賺錢能成為企業的一種榮耀的時候，你真的需要擦亮雙眼看看我們周圍世界的變化了，至少這樣的時間，在羅斯柴爾德家族，摩根家族的資本主義開創年代是無法想象的，這是一個新時代，用戶取勝的新時代。這樣的故事其實也是不斷在我們身邊發生，比如京東，逗音，滴滴，摩拜單車等，今天的世界越來越需要用戶驅動的創新來成就生意。

求用戶是可取的，但是小米的用戶，真的是忠實的用戶么？畢竟制造行業與互聯網行業有個非常大的不同。我在很多場合都在提到一個我的觀點，互聯網模式與傳統制造產品企業模式是有很大不同的：互聯網的“服務/產品”大多是及時消費品，比如淘寶的交易，微信的聊天，YouTube的視頻，用戶是在那個時刻及時完成的“服務/產品”消費，所以滿意度是實時表達的。但是制造產品企業往往生產的產品需要在一段時間里進行消費，而需要一段時間才能表達出對于這個產品的滿意程度。另外，由于互聯網企業用戶的積累，平臺模式的價值也就凸顯出來，很多時候你不是因為淘寶的網站做的好去淘寶消費，而是淘寶已經積累的大量的商家供你選擇，以及大量的用戶試錯提升體驗。但是產品制造企業是沒有平臺這個概念的，特別是如果你制造的產品沒有在平臺模式，而只是性價比的話，那么可替代性其實是非常強的，蘋果其實不是一個普通的講情懷的制造企業，而是一個平臺模式的制造創新驅動企業，可能你現在對于蘋果的持續創新產生了質疑，但是你會放棄多年的蘋果系統使用習慣么？蘋果的偉大絕不是僅僅在于講情懷而已。

我家買了一臺小米的吸塵機器人，1年內用了4次；買了一臺小米的體脂秤，沒有買過小米的手機和手環，朋友推薦了很久的小米插線板也沒買，最后還是選擇了美國霍尼韋爾的插線板，很漂亮，非常好用，用了很久。

在我的創新之路上，我僅在此備注而已，與你分享。

發表于《家族企業家》雜志

機器人

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