okr案例（okr案例模板）

本文目錄一覽：

• 1、OKR，一個創業公司的自我救贖

• 2、OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？

• 3、OKR績效考核方案

• 4、用OKR實現最重要的團隊目標

OKR，一個創業公司的自我救贖

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 發揚光大。典型事件為 2013 年谷歌風投在油管上發布的 OKR 視頻，觀看量 10萬+ 的知識型爆款。得到各大小公司的瘋狂追捧，尤其是創新驅動的科技類公司。

OKR 產生至今，中國早已完成了一次改革開放。為什么還會熱度不減呢？

得益于近幾年中國互聯網公司的風生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下來如“頭條”這樣的公司。

C 位主角光環當然少不了，如張一鳴的“算法人生”各種刷屏、張楠崛起于 Pizza Team 被津津樂道。（Pizza Team：最小業務單位，也被叫做產品型團隊，包括產品、運營、研發等混合角色，一張 Pizza 可以搞定一組人的加班餐。）

“人怕出名、豬怕壯”，“頭條” 全員 OKR 的實施也被業界認為是個典型案例進行全方位的解讀。別人家的 OKR 再香也得在自家“奔現”才稱得上接地氣，是好是壞也是個借鑒。

老 J 就給大家趴一下親身經歷的這么一個 OKR 應用案例。

進入正題

首先，介紹下公司背景，老 J 身為“ IPO 絕緣體”也“幫助”過幾家公司上市，或準備上市。當然，老 J 的助力深藏功與名，一直在錯過，從未得到過 呵呵噠~

公司在引入 OKR 的時候，處于 A 輪與 B 輪間的中小型創業公司。500 人的規模；處于組織野蠻擴張階段；規章制度突出“個性化”（或者老板化）。隨著大量涌入的新面孔變多，組織的消化能力不堪重負，表現為市場紅利大潮退去后，老板發現自己在裸泳，身邊小伙伴還光看著。“誒，你！還不趕緊拿條毛巾給老板把臉遮住。”

問與答

接下來，將采用 19 個問與答還原案例要點。

1、為什么要引入 OKR？你們考慮過其他的替代方案嗎？

公司把 OKR 作為提升組織能力的重要工具與手段。期望達到

OKR 近幾年在中國熱度很高，最典型的案例就是“頭條”應用全員OKR，結合 Pizza Team 的執行團隊模式，運作遍地開花的業務，抖音出自該模式，時任 CEO 張楠最早是團隊中的初級產品經理。

2、誰發起的 OKR？

COO 發起。COO 聘請一位資深外部顧問，每月到公司現場指導，一般為期 3 天。通過顧問了解到 OKR 能解決公司快速發展所帶來的組織問題。COO 堅信解決組織問題得靠管理。管理缺個利器，那就它吧。

按圖索驥，實現技術人的進階之路（測試架構師）

3、誰在為這個項目提供贊助？

COO

4、你們在哪個層面實施OKR？公司層面還是業務單元，為什么？

在一年的時間里，從公司到全員推廣落地，大致分為四步走：

公司有一條 O 為 “提升組織能力”。而提升的最主要手段為引入并落地 OKR，并將全員 OKR 作為一條 KR。時間基本按線性，均勻遞進。

其中：Q3 末公司以及業務單元分別進行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 內容；另外，Q3 進行一次與 OKR 相配套的組織架構調整，涉及到公司近一半員工。

5、你們指定 OKR 的過程是什么？培訓、務虛會、還是研討會？

最初，公司層面的 OKR 制定由公司 BU 負責人一同進行閉門會議，時間、頻次不詳。

然后，業務單元（也稱條線）內部組織 1 次 OKR 眾籌，時間 6 - 8 小時。眾籌形式，由團隊中層以及部分技術專家參與，分成三組，每組 3 - 4 人參與討論，一次定稿。

再者，以老 J 所負責的團隊舉例說明。在業務單元 OKR 定稿后的一至兩周后，組織團隊 TL 及 部門技術專家分為三組，各貢獻一條 O ，一次定稿。

最后，基層員工由 3 個小組 Team Leader 組織小組內同學制定 OKR ，定稿后提交至老 J 進行 review，最后發布。

節奏上較為緊湊，主觀上感受形式大于實質。前期導入工作做得不夠不充分，沒有相關培訓、案例解讀，在對于工具理論的認知上存在不同頻現象。不過，外部顧問推薦《OKR》小黃書、《績效使能》 書籍自行閱讀與理解。

這兩本書還是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激勵的演進過程（一部資本剝削方法論）

6、你們使用的是谷歌的 OKR 模型嗎？是否有對它做適當的定制以適配你的組織？

未完全。采用 Worktile 作為 IT 工具，通過周、月、季度末高頻度跟蹤進展，并刷新進度。其中，Q3 OKR不了了之，沒有進展也無評價；Q4 獲取各 O 完成度。在老 J Q4末離開時，評價主要停留在業務單元層面，團隊與個人評價未明確要求。

7、如何確保你們的OKR 反映組織的戰略，以便讓大家專注于做正確的事？

公司戰略信息傳達有 miss，討論工程中以對公司 OKR 的字面理解為主。在制定業務單元 OKR 期間，通過眾籌形式，由團隊負責人主要輸出，業務單元負責人相對中立 Cue 問題，比如：

還有一些“存在價值”上的問題，比如：作為技術團隊，哪條 O 的體現了業務價值？技術與業務的合作過程匯總是哪個角色？支持、支撐還是引領？

高密度的靈魂拷問 + 連環追問讓互動過程極為激烈。類似于“ 5 Why 追問法”的各種問題讓人上頭，但一定能幫助提升思考深度，確保做正確事的概率。

8、你們如何進行 OKR 評分？

完成度。要求以周報、月報頻度及形式更新 OKR 進展，主要是針對 KR 進行進度刷新。因為已設定權重，最終在 O 上會有整體體現。

老 J 主張采用類谷歌模式，給出主觀評分，給個人以及公司一個“交代”。單存的刷新進度，容易在思維上認為是一定要達成 KPI，導向“錯誤的行為”。評分口徑如下：

9、你們對 OKR 制定過程需花多長時間？

公司：約一個月

業務單元：8 小時眾籌確定初稿，后期由業務單元負責人向上對焦、返工 3 - 4 版后定稿發布。

團隊（舉例老 J 所負責的團隊）：6 小時眾籌確定初稿，后期由團隊負責人向上對焦、返工 3 - 4 版后定稿發布。

個人：提出至發布約兩周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了個人無要求二次制定外，公司、業務單元、團隊各制定兩個版本的年度OKR。

10、誰在持續管理 OKR 流程？

COO與各業務單元負責人

11、你們吧 OKR 推行到組織的較低層級了嗎？

形式上有，實質沒有。

12、你們在組織內采用何種方法同大家溝通和培訓 OKR？

非正式渠道提到兩本書《OKR》小黃書、《績效使能》，自行閱讀并理解。

13、團隊如何報告和評估 OKR 結果？

主要由團隊負責人周期性報告有周報、月報。要求以 OKR - 項目 - 任務 形式組織，陳述主要事項以及更新進展。團隊下級小組也做要求，形式上要求

14、你們使用 OKR IT 工具了嗎？

有。早期使用騰訊在線文檔，主要用于公開 OKR 文本信息。從 Q3 開始，強制要求于 Worktile 錄入OKR ，進行在線化管理。

15、你有（或曾經）考慮過將 OKR 與薪酬掛鉤嗎？為什么？

沒有，也不主張。

1、OKR 與薪酬直接掛鉤，變成了 KPI 的用法。

OKR 作為目標管理工具，提倡的內在動機的驅使，挑戰自我，個人成長為導向。

采用物質上的激勵讓其變味，容易導致“錯誤行為”，比如制定過程中過渡強調是否可達成，無形中給團隊、個人設置了“天花板”，最終抵消了其引入初衷。

2、OKR 作為一種工作法的形式在組織內部應用。幫助戰略意圖在組織內公開、透明（被廣泛理解），上下對齊（上下同欲者勝）；左右依賴對齊、協同更有效；最終讓組織更聚效到正確的事上，讓戰略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作為績效評價的重要輸入，其實施后產出的業務結果/價值才是影響績效評價結果的直接條件。即：OKR 不作為績效評價的充分條件，產出結果/價值才是。

4、只管應用 OKR ，目標定高、定低不重要，全力朝著目標努力，挑戰自己獲得成長。至于，薪酬配套公平的績效評價機制。

16、OKR 給你們帶來了什么具體收益？

不過，弊端是信息量指數級增長，精力消耗在溝通上、案頭工作上，比如周報寫作、評論回復、項目書編撰等。

17、在你們實施 OKR 的過程中有何意外之處？

頻繁的被問到：你做的事指向什么？做事的目的性加強，有利于資源的聚焦。

18、如果再做一次，你會有哪些不同的做法？

做足前期導入。OKR 工具培訓，案例解讀。

備忘錄/計劃表 做充分，明確到哪個時間節點達成什么目標

更加包容。傾聽不同的聲音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允許試錯。作為組織創新的一種嘗試，逐級推行過程中肯定有好有壞，失敗也是一筆財富可以拿來復盤總結（勿上綱上線）

19、你會推薦其他公司應用 OKR 嗎？為什么？

會。采用 OKR 工作法，是個人與公司雙贏的模式。個人不斷挑戰自我，獲得成長，使得自己在市場上議價能力加強；公司獲得因想要的且鼓舞人心的目標被達成而取得商業獲利。

OKR 作為一款目標管理工具，本質是“動機驅動追求卓越表現”。在知識密集型組織有很好的應用場景，激發了組織的創新活力。

最后，工具沒有“銀彈”，組合拳效果更佳。俗話說：優樂美和你一起更配~

-END-

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OKR案例實踐：知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？

2017年9月，國內明星問答社區知乎用戶過億，創始人周源稱之為知乎“從知識社區走向知識平臺的里程碑。”

從2010年創立之初的邀請制，到2013年面向大眾開放注冊，從知識社區到知識平臺，這家互聯網公司不緊不慢地走過了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速擴張，恰恰得益于OKR在知乎的全員實踐。

OKR怎樣被引入知乎？知乎如何運用OKR管理公司目標，達成績效？

01 OKR要跟公司戰略關聯

一個公司的OKR，來自公司的戰略。從戰略里拆解出公司的目標、團隊的目標以及個人的OKR，關聯很重要。

當一個公司的業務特別多、特別復雜的時候，做取舍是最難的，也就是說，當五條業務線同時都在做，資源只有那么多的時候，到底把哪個排在第一哪個排在第二很關鍵。

在知乎，定義完目標，會再把這個目標進行重新定義，也就是說，達到怎樣的一個狀態才是達到期望值，要有一個量化的標準，在OKR模板中會做一個備注。

互聯網公司很難制定出3～5年的戰略規劃，更難制定出3～5年的目標，知乎基本以季度為周期，做每兩周的Review。這里的過程指標會比較關鍵，有可能一個項目或者OKR的試驗，其實就兩周的時間，從投入資源到上線測試，不行的話就立刻放棄。

KR相對來說比較聚焦陳述性的描述，每個KR里邊都會插入相應的site，注明可控指標是什么（注意：這個site不是所有人都有權限）。總體來講，整個公司的OKR是透明的，團隊和個人的描述性內容是透明的，但是底層的細節和變化的內容目前沒有做到透明。

02 OKR在知乎的實施過程

知乎于2014年開始用OKR。2013年，知乎開始開放注冊，用戶量級從百萬到千萬，開放注冊后，用戶需求的多維、業務模式都帶來了新的挑戰，這時會發現目標不是一個，到底選擇為誰服務呢？很多員工在這個時候很難兼顧。作為管理者，需要找到一個工具，把大家聚焦到一起，而且要有導向性，告訴大家公司是怎么選的，員工應該怎么選。

在這個時候，就做了一些研究，包括在知乎上發起問題，有人給CEO周源推薦了OKR。OKR就這樣被帶到知乎。

最開始的版本，OKR就是一個word文件，只有公司的OKR。公司定的戰略有三個目標，不是單一的目標。圍繞公司OKR，團隊就知道原來公司是要這個。知乎相對來說比較扁平，不超過兩級或者三級。如果在組織結構沒有超過兩級的時候，一旦公司的O出來了，那么底下的O也出來了，因為都是相對平行的，大家都知道怎么去對標。

2014年做了一個年度的OKR，明確了這一年要怎么做，確定了在當時的社區、社交領域要達到的地位和市場份額。團隊就圍繞著OKR做產品的迭代、運營的升級、技術工程的架構，等等，通過OKR來連接相應的職能部門。

隨著體量越來越大，用戶需求變得相應復雜，職能團隊分工越來越精細化，這個時候怎么辦？OKR就開始變化，從之前的一年變成半年，再加上更大的驅動——市場競爭環境的壓力。三年半的時間，知乎做了十次試驗，從一年期的OKR到半年期的OKR到現在的季度的OKR。

OKR在知乎作為目標管理工具的時候有三個進程：一是實施流程，二是過程跟進，三是總結與評價。

1） 實施流程

知乎的組織架構比較扁平，提倡大平臺小團隊閉環，所謂小團隊，是指一旦項目確定，就會把這個項目獨立成一個PA，在這個PA里配備相對比較全的職能。大平臺就是幫團隊提供能力和相應的資源做輸出。

基于架構的演變，OKR的實施流程是這樣的：

首先進行分層，分為公司層面、團隊層面和個人層面。公司層面主導方是CEO，他會帶著所有PA和FC負責人，把公司的戰略拆解成不同的目標。PA承接整個市場變化目標或者公司直接的OKR的具體數據，FC承接的是幫它輸出能力和資源，在這個過程中，它們之間的配合、目標功能和統計、資源的分配、時間節點的一致性，就會很重要。

在這個過程中，給PA和FC的溝通（包括資源和人力的分配）大概留了小兩周的時間，進行充分的溝通和討論。這些確定以后，將會由員工進行自己的OKR落地。

這個過程是不斷的交互和溝通的過程，知乎在OKR的兩周時間有大量的溝通，包括公司和團隊負責人溝通，團隊負責人和員工溝通，或者團隊負責人之間進行OKR的溝通。最終，輸出相應的文本。

這是整個的實施流程，這個流程由HR來定，中間可能有幾次重大的會議，公司和PA和FC之間的目標的協定，都有VP參與。

2） 過程跟進

OKR落地的重點和難點，就是這三個大點：

公司是否圍繞戰略做的拆解？公司和團隊、團隊和個人是否有間接和直接的關聯？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目標跟團隊的目標連接起來以后，比較關注的是中間的過程跟進，比如在OKR實施過程中，會有KR不做了，換成其他的路徑，那就還要跟進換了之后的KR路徑是否還在正常地圍繞O進行運轉。

過程的跟進過程中，HR參與的并不是很多，更多的是團隊的負責人，或者是項目的PMO，因為要不斷地跟進時間節點，驗證KR和O是不是緊密相連，路徑是否為O服務……這很考驗業務部門對于業務的把握能力和對人員管理的能力。

3） 總結與評價

評價的過程都是由員工自己完成的，由業務領導做一個最終的匯總。對于結果是0.7還是0.5甚至0.3，公司沒有太在意，更多的是評估后的思考和關注。也就是說，收獲的并不全是結果，而是在過程中引發的一些思考，這是比較關鍵的一部分。

三年半的OKR實施過程中，過去所有的Site文件都沒有標1，最高標到0.7。業務負責人覺得：標到1，說明這個目標不夠有野心，就是最大的失敗。業務負責人不再追求一百分，而追求這件事情做出來是否cool。

03 OKR不但是目標管理工具，也是溝通工具

把OKR作為目標管理工具，解決的只是事的問題，也就是公司戰略、公司目標有人承接的問題。內核則是溝通工具，透明地設定有挑戰的目標，讓PA和FC之間、團隊與員工之間、員工與員工之間實現有效的連接。

新員工入職的時候，第一周要先理解公司整體戰略目標，再理解團隊目標。新員工會知道在團隊里邊的位置是什么，承接的OKR是什么，領導會跟他做比較深入的溝通。然后再圍繞公司的OKR、團隊的OKR，輸出新員工自己的OKR。

正式員工每兩周溝通一次，因為OKR是有相應的節點和進度的，還要驗證KR是不是圍繞、服務于O。通常在這個過程中，HR給leader和員工一個溝通的框架。員工在跟leader溝通之前要準備哪些，對公司的戰略和目標或者團隊和項目組的目標是否了解清楚，HR會向員工問6個問題。如果回答得很充分，HR就安排leader和員工做一對一的溝通。Leader更多的是對問題做一些糾正或調整。

跟員工的溝通，知乎關注兩個維度：結果和成長變化。

強調結果，整體內核就是業績，如果做的事情只是感覺酷不酷，這個沒有意義，最后還是要歸結到公司整體業績變化上來。

關注成長變化包括兩方面：

第一方面，KR沒有達成，或者O并不是很滿意，甚至在過程中走了很多的彎路并沒有實現想要達到的期望值，那么在這個過程中，對團隊或者員工是否有一個很好的變化，因為試錯也是一種成長，到底踩過多少坑，踩過坑之后得到的反思和收獲是什么。

第二方面，發現這個O太難了，用各種KR都沒有辦法實現它，比如互聯網公司面臨增長瓶頸，每個團隊都在試錯，使用過流量分發、供應商的采買等常規手段后，創新的方法也試過了，還是實現不了突破的時候，驗證的就是：真的沒有辦法了嗎？

我們經常會講摸著石頭過河。過河的過程中有可能踩著沼澤，或者被蛇咬了。每天問自己你在這里邊是否做到了千方百計？這個變化對公司和員工都是很重要的。

04 給HR的兩點提醒

提醒之一：OKR只是一個工具，解決不了戰略不清晰的問題。 很多時候老板給到你的直接問題，比如最近的業績或者員工的士氣是不是有問題，你需要分析一下是OKR能夠解決的嗎。

戰略的問題需要老板和HR帶著公司真正的20%的人想清楚后，再來用OKR這個工具，才會事半功倍。

提醒之二：充分的溝通和信任是關鍵。 公司想要的太多了，既想要用戶的優質體驗，又想要商業化，還想做一些戰略的布局以迎接新競爭對手未來半年的挑戰……

怎么去排序？怎么讓大家說“我明白了，我一定認同并按照這個來做”，這個過程是很難的。很多時候，不是OKR這個工具本身的問題，而是公司的文化、HR的工作方式、目標驅動來帶動的。

05 OKR落地引發的四點思考

1） OKR是什么？

OKR是一個做計劃、執行、Review的過程，只不過在做O的設置的時候，有挑戰、有野心、有難度。作為KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有標準。

2） OKR適合的土壤是什么？

第一， 組織結構相對扁平；

第二， 第二，文化很重要，關注的不是最終這個O沒有達到以后大家的挫敗感，或者對于結果沒有達到要做的懲罰措施是什么，更多的是鼓勵創新和試錯，做正向激勵，既接受這個結果，同時承認大家的成長和變化。OKR其實是一個磨合團隊、打造團隊并挑戰下一個目標的過程。

3） HR在推動OKR的時候，建立起自下而上和自上而下的溝通機制。

OKR明確了目標管理以后，最內核的還是解決溝通問題。通過OKR，把大家聚焦到一個象限里對話，對于目標、對于員工的成長、對于團隊的變化，千方百計地進行有效的、發散的溝通，這樣的一個過程相當于為團隊和員工之間的溝通提供了一個媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整體推動過程中扮演的是什么角色？我覺得HR=PM。在互聯網公司，提倡要有產品和運營思維，在OKR項目上HR是不是一個產品經理的角色？從最開始目標的設定、目標和戰略相匹配、圍繞戰略來制定OKR、是否能解決剛需、設計工具落地的流程、跟進每一個流程節點和可控的時間以及發生的變化，等等，都是在做PM的工作，其實HR就是一個PM。

OKR績效考核方案

OKR績效考核怎么做？吱序OKR將從四個角度給出方案：

OKR為什么不要直接關聯薪酬

OKR怎么考核——貢獻度

貢獻度如何衡量——360度評估

360度評估怎么做？

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；

過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；

績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；

績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰不可能

5.激發內驅力，不直接關聯薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；

2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。

4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。

二、貢獻度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

吱序OKR的協作關系，作為OKR考核輸入

2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率。可從：績效達成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人。”

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。

2、結果更易接受

相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。

360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。

四、360度評估方案

360度考核全流程

Step 1：設置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的準確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最后對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。

用OKR實現最重要的團隊目標

      OKR不僅是一種方法，更應該是一種思維方式，這是我在讀完克里斯蒂娜·沃特克寫的《OKR工作法》最大的感觸。

      OKR（objective, key results）：用這個方法確保團隊聚焦在重要目標上，每個階段設置一個有挑戰、方向明確的目標，同時設置三四個明確且具體的結果指標，并且這些指標能確保該目標的完成。在很多著名的公司都采用的工作方法，比如谷歌、領英等。

      我在看完這本書時，第一反應是這很難嗎？當我深入的思考時，才領悟到并不容易，以個人視角總結了幾個難點：

1. 讓所有人超一個方向使勁，想想這本身就不是一件容易的事情。

2. 現實往往比我們預想到的要復雜的多得多，能否始終抓住最重要的事情與問題的關鍵，并強有力的按照既定方向推進。

3. 取舍，與第2點有些相關，但也不同，這涉及的是價值觀層面、長期利益與短期利益博弈等問題。

      作者用了三分之二的篇幅來講述了一家創業公司是如何通過實行OKR工作法來解決業務發展、團隊管理等方面的問題，以及實行OKR工作法的過程和帶來的成果。以下是我對OKR工作法做了一個概述，希望能讓讀者對這種方法有整體的認識和理解，在這之后我結合過往的工作經歷來展現這種方法帶給我的成效。雖然在那個時候我還沒有聽說過這種方法，但思維方式和一些觀點是不謀而合的，這也是為何我在文章開頭就提出“OKR更應該是一種思維方式”。

    一個組織要實行OKR需要具備一定的前提才可能會成功。自上而下和自下而上的，而不僅僅是執行層面；至少是公司中高層or核心團隊的共識，對于目標的執著與熱情，OKR的意義不僅在于完成目標，更重要的是它能挖掘團隊真正的能力；反復、持續溝通，強大的執行力。OKR絕不是一個用績效指標驅動目標完成的方法。

實施OKR的四個步驟（引用本書所舉案例）

第一步：階段性重要目標及關鍵結果指標確定

目標：向餐廳供應商證明我們所提供的優質茶葉的價值

關鍵結果1：客戶重復訂購率達到80%。（5/10，信心指數）

關鍵結果2：20%的重復訂購客戶能自助完成重復訂購（5/10）

關鍵結果3：完成25萬美元的交易額（5/10）

注意事項：

1.與此目標相關人盡可能全部參與，共同來商討當前最重要的目標是什么，衡量目標達成的關鍵結果指標是什么，充分理解并達成共識。

2.如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等的不重要。找到關鍵目標，設定一個單一的目標，用三個關鍵結果來衡量它。

3. 溝通，溝通，再溝通，不斷強化每個人對目標、關鍵結果指標與責任理解。

4.目標要明確方向并且鼓舞人心，要有時間期限。

5.由獨立的團隊來執行目標。目標必須真正屬于你，你不能有“這和市場沒有做起來有關系”這樣的借口，尤其是對于大公司而言。

6.目標是由上至下層級分解的，無論哪個層級的目標設定都需要切記目標不宜過多，永遠要聚焦在最重要的事情上。

7. 信心指數能夠體現團隊成員面臨這項任務當下的心理狀態，也起到了提前預警的作用，如信心指數較低，需要關注原因，以便檢驗關鍵結果的可達成性如何。

8.在推行過程中，需要關注信心指數的變化對目標達成所帶來的影響。

9. 根據目標、結果指標來確定計劃，落實到每個人。

第二步：OKR清晰完整的展示

四象限展示板

注意事項：

1. 根據目標、關鍵結果指標制定計劃，并排出優先級。

2. 關鍵結果是量化指標，但非量化的指標也具有重要的價值，關注的是“人”的因素。

3. 除了每周的總結之外，需要根據目標達成期限設置好審核的關鍵時間節點。

4. 每個人的周報采用OKR的方式來展現，包括：目標和關鍵結果（這也是一種強化作用，雖然在階段目標未達成前都是一樣的內容），列出上周的優先任務，并標注完成情況（如沒有完成需要說明原因，讓團隊成員清楚是什么阻止了計劃的推進，接下來要如何應對），列出下周優先事項（也可以添加幾個不重要的事項，信心指數），列出風險或阻礙，備注（未包含在上述事項中）。

第三步：討論關鍵結果，復盤實施中的問題

      即使確定好目標、結果指標、周計劃，在實施OKR過程中依然會出現各種問題。

1. 計劃推進過程中，會有很多突發的事情或問題，但始終要聚焦在重要的事情上，砍掉與關鍵結果無關的業務或事。（減法比加法更難）

2. 基于上述一點，如果出現的問題會影響目標或關鍵結果指標時，首先衡量影響程度有多大，其次衡量影響的是目標還是關鍵結果指標，比如產品質量的問題，短期內不會影響關鍵結果指標，但長期會影響目標的達成，這樣的取舍就不那么容易決定了，涉及的因素會很多。

3. 清除團隊中的害群之馬。這點我想就沒必要過多闡述了。

4.讓所有人承擔責任，不止是行為層面，更多的是意識層面的引導。

5.關注截止時間及關鍵時間點。

6.團隊信心指數，團隊士氣的重要性也就不再闡述了。

7.  不要輕易放棄。在初次嘗試的時候很有可能失敗，尤其是要在團隊內部推行，需要找到失敗原因并不斷嘗試，一步一步精進。常有的問題：目標設定太低或太高，沒有跟進目標，偏離了重要事情等。

第四步：承擔責任——慶祝成果

      保持“承擔責任——慶祝成果”的節奏。每周一團隊一起開會盤點OKR的執行過程，明確本周具體負責完成哪些任務才會讓團隊的目標更進一步。

      周五屬于勝利者。周五的會議是勝利的會議，每個成員可以展示本周的成果，讓每個人都會覺得自己是成功團隊的一分子，所有人都會努力做一些值得分享的事情。

      以上內容是關于OKR工作方法的內容，接下來我會用我的經歷作為實際案例來說明這種方法的有效性。

      前幾年我加入了一家成立一年多的互聯網公司，負責市場運營的工作。加入時團隊只有4個同事分別負責線上、線下市場推廣活動策劃、執行，還有10多人的客服團隊，沒有運營、公關及品牌，甚至都沒有完整體現業務發展狀況的數據報表（多年工作養成的習慣，喜歡從數據的角度分析業務狀況），僅有的就是每個月市場推廣的目標，要有多少的新流量、產生多少的交易額，針對現有用戶也只是通過各種類型的獎勵進行維護。可以說，市場運營的體系是零的狀態。

      第一周，我在兩件事情上花費了很多的時間：一是和團隊的每個成員溝通，了解他們的背景、工作的現狀及對工作的看法，觀察他們的性格特點及長板短板；第二件事，從系統中調取所有用戶關鍵行為的數據以及市場相關的財務數據，從幾個維度分析當前業務發展的狀況。分析的結果讓我非常驚訝，現有客戶的流失率達到69%，用于保留用戶而設立的獎勵名目眾多、重復并且無法評估其手段的有效性。從獲取新用戶的ROI來看屬于正常值范圍，但從維護老用戶的ROI來看是入不敷出的狀態。就像一個水池一邊在進水而另外一邊在以比進水要快的速度漏水一樣。

      如果僅站在市場運營這個部門的角度來看目標，就是新用戶增長量及交易額、老用戶的留存及交易額，但公司是依靠利潤生存而不是交易額。我確定第一個階段性目標就是要降低老用戶的流失率，把用于保留老用戶的獎勵措施和費用控制在一個合理的范圍之內，搭建好運營體系，先讓內部能良性的運轉起來。

    第二周第一件事就是召集所有的人開會，讓每個成員知道當下的狀況，并討論我們的目標是什么，然后重新調整每個人的工作內容以及每個部分的目標。兩位同事專門負責運營，兩位同事專門負責線上推廣。線下推廣效果甚微，直接砍掉。客服除了日常的工作之外，整理過往所有客戶咨詢的問題進行分類分析，挖掘出客服所要解決的關鍵問題，負責流失客戶的激活。公關、品牌方面的工作則放在第二個階段。接下來我與每個人詳細的溝通具體的工作計劃及所要達到的結果。三個月之后，運營體系基本完善，市場推廣與運營之間形成很好的對接，完整的業務報表讓每個人知道當下發生了什么，明確的市場運營評估指標，這一切最終都體現在了數字上的變化。客戶流失率下降到54%（包括了被激活的流失客戶），每個月運營的費用下降了20%左右。另外，整個團隊的工作氛圍變得更加積極。

      這個過程雖然并沒有完全按照OKR的方法來做的，但在很多方面都比較類似。在第一個階段我白天的時間90%都用在和團隊溝通上，來確保所有的人都非常清楚方向在哪、重要的事情是什么、彼此之間該如何協作形成合力。盡管那三個月過的很艱辛，但我們團隊的每位成員都投入了極大的熱情，每個人都親眼見證了自己的成長及成就，那是非常鼓舞人心的一件事。

      其實OKR工作法不僅可用于組織，也一樣適用于規劃個人的發展。希望這篇文章能夠對你有所啟發和幫助。

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