okr管理體系（okr管理是什么）

本文目錄一覽：

• 1、OKR 管理體系介紹

• 2、okr是怎樣的薪酬績效體系？

• 3、什么是okr績效管理模式?

OKR 管理體系介紹

OKR管理體系的基本框架

一、什么是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實施”。

OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊這個季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團(tuán)隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

6、通過月度會議Review ，時時跟進(jìn)OKR： 在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：

目標(biāo)（Objectives）：為OKRs組織測評系統(tǒng)建立一個可實施的模型

關(guān)鍵成果（Key Results）：

按時完成介紹OKR的presentation

完成一個三個月的OKRs的案例

讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制

二、OKR與KPI的區(qū)別

OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環(huán)。

1、明確項目目標(biāo)。

2、對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

3、共同努力達(dá)成目標(biāo)。

4、根據(jù)項目進(jìn)展進(jìn)行評估。

而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

1、進(jìn)行人事組織。

2、確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立 KPI 。

3、對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行檢測，并且進(jìn)行實時監(jiān)督。

4、對有錯誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調(diào)的是對于項目的推進(jìn)，而 KPI 主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導(dǎo)性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個人都有自己的OKR，每個團(tuán)隊有團(tuán)隊的OKR，無論級別高低，團(tuán)隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結(jié)束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導(dǎo)致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標(biāo)，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測量的目標(biāo)，有可能實際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進(jìn)了 KPI 里面。但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應(yīng)付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達(dá)不到那就會影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1、沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé)。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結(jié)果高度依賴機器和管理者的指令。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務(wù)于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務(wù)。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導(dǎo)而沒辦法實現(xiàn)他們能實現(xiàn)的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達(dá)成目標(biāo)的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導(dǎo)你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調(diào)有目標(biāo),同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團(tuán)隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團(tuán)隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何實施OKR？

基本的要求：

1.最多5個O，每個O最多4個KRs。

2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

6.分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關(guān)鍵成果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)設(shè)定過于簡單。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

8.有個聯(lián)合會組織來保證每個人都向同樣的目標(biāo)行進(jìn)。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）

基本的流程：

1.設(shè)定目標(biāo)。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)） 目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標(biāo)，目標(biāo)太多也會令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點。

實施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2.明確每個目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現(xiàn)目標(biāo)的；

必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；

必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；

不能太多，一般每個目標(biāo)的KR不超過4個；

必須是和時間相聯(lián)系的。

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3.推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵成果到“行動計劃“）

當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項關(guān)鍵成果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵成果的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權(quán)力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

執(zhí)行的關(guān)鍵：

1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的

3.個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望

最后總結(jié)下OKR的好處有哪些？

1.規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；

2.溝通更精準(zhǔn)，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；

3.建立測量過程的指標(biāo)，時刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；

4.使組織的努力更聚焦。

百度百科：

okr是怎樣的薪酬績效體系？

一、OKR不直接關(guān)聯(lián)薪酬

績效管理通常包括：目標(biāo)設(shè)定、過程追蹤、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用四個管理環(huán)節(jié)。

目標(biāo)設(shè)定：讓員工的精力聚焦在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上；

過程追蹤：定期跟蹤目標(biāo)完成情況，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以保證目標(biāo)達(dá)成；

績效評估：衡量對比員工工作產(chǎn)出、員工對組織的貢獻(xiàn)多少，并以此識別出績優(yōu)、績差員工；

績效結(jié)果應(yīng)用：通過科學(xué)評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環(huán)境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業(yè)戰(zhàn)略大方向明確的前提下，幫助團(tuán)隊和個人明確目標(biāo)，以更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰(zhàn)不可能

5.激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，不直接關(guān)聯(lián)薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標(biāo)：商業(yè)環(huán)境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節(jié)奏快，預(yù)先設(shè)定一個合適的目標(biāo)，并做績效評估不太現(xiàn)實；

2.無法充分釋放潛能：預(yù)設(shè)考核目標(biāo)，會誘導(dǎo)員工設(shè)定低目標(biāo)，不敢設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，或是進(jìn)行不確定性高的創(chuàng)新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標(biāo)的設(shè)定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進(jìn)毫無作用。

4.OKR完成率≠產(chǎn)出/貢獻(xiàn)：即使OKR完成率100%，但沒有引導(dǎo)團(tuán)隊創(chuàng)造出有效產(chǎn)出，績效評估結(jié)果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標(biāo)管理是為了創(chuàng)造好的產(chǎn)出，而不是用于評估，要基于OKR產(chǎn)出/貢獻(xiàn)進(jìn)行績效考核。

二、貢獻(xiàn)度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標(biāo)”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協(xié)作關(guān)系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協(xié)作方(上級、下級、平級、OKR關(guān)聯(lián)方)反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評估。

OKR相關(guān)聯(lián)的同事，自動邀請評價

2、多維評估——設(shè)計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻(xiàn)是多維的，而不是僅評估OKR達(dá)成率。可從：績效達(dá)成、機制規(guī)范、人才發(fā)展、文化塑造等等維度，更準(zhǔn)確衡量個人貢獻(xiàn)度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準(zhǔn)確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人。”

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準(zhǔn)確也更全面。

2、結(jié)果更易接受

相比傳統(tǒng)的上級評估結(jié)果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進(jìn)建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發(fā)現(xiàn)，過往讓人頭疼的績效面談環(huán)節(jié)，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關(guān)注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權(quán)和控制權(quán)，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內(nèi)對于360評估方法并不陌生，但是很多企業(yè)只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業(yè)自身并不具備真正執(zhí)行360度評估的文化環(huán)境，其評估過程往往流于形式，評估結(jié)果無法真正納入考核依據(jù)中。

360度評估能夠落地并發(fā)揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環(huán)境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產(chǎn)生一樣，360度評估可以為OKR的價值產(chǎn)出掛上加速度。

四、360度評估方案

OKR績效考核全部流程

Step 1：設(shè)置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協(xié)作方(上級、下級、平級)，多方反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準(zhǔn)、績效結(jié)果確認(rèn)。企業(yè)也可根據(jù)自身特性，自定義評估流程。

360度指標(biāo)模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻(xiàn)，而不是只評估OKR達(dá)成率。貢獻(xiàn)度是多維的，例如：“績效達(dá)成”、“機制規(guī)范”、“人才發(fā)展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準(zhǔn)確衡量個人的貢獻(xiàn)。

根據(jù)客戶需求，吱序的360度評估，企業(yè)可自定義評估指標(biāo)模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準(zhǔn)確。

Step 2：發(fā)起評估

1）評估管理

2）右上角「發(fā)起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結(jié)自己的重點工作產(chǎn)出，并為自己的業(yè)績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內(nèi)容及工作總結(jié)，并結(jié)合自己與該同事的協(xié)作情況，按照績效評估維度進(jìn)行綜合打分。

Step 5：上級評價

當(dāng)某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據(jù)員工自評結(jié)果、同事評價結(jié)果、OKR內(nèi)容、工作總結(jié)，以及自身的管理判斷，來為員工進(jìn)行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準(zhǔn)

當(dāng)員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標(biāo)準(zhǔn)。通過績效校準(zhǔn)，可以避免評估誤差，確保績效結(jié)果在更大范圍內(nèi)的準(zhǔn)確性和公平性。

Step 8：績效結(jié)果確認(rèn)

員工最后對自己的績效評估結(jié)果確認(rèn)。

總結(jié)：這種不基于OKR完成率，而是實際產(chǎn)出的績效評估方式，可以讓員工在設(shè)置超越型目標(biāo)時，沒有后顧之憂。面對當(dāng)下越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵員工不要為自己預(yù)設(shè)天花板，而是努力去挑戰(zhàn)那些看似不可能的目標(biāo)，用OKR目標(biāo)管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻(xiàn)。

什么是okr績效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進(jìn)行工作目標(biāo)與績效的管理。

O（Objective）：目標(biāo)。在工作當(dāng)中你想要做什么？

KR（key results）：關(guān)鍵結(jié)果。你打算怎么做？

從上往下，層層分解。

從時間維度上，首先我們要根據(jù)公司的使命和愿景，制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并用OKR作為其落地的工具。年度戰(zhàn)略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務(wù)計劃支撐OKR。

從組織架構(gòu)上，可以從集團(tuán)到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標(biāo)。

OKR或KPI都不是對所有的崗位適合

對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結(jié)合使用。

OKR最初由英特爾首創(chuàng)，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（Objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。

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