okr管理的5個(gè)步驟（okr工作流程）
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OKR目標(biāo)管理法是什么？
OKR（Objective Key Results），目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法，包括目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果兩個(gè)部分。
目標(biāo)「Objective」，是對企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化拆解，希望階段性實(shí)現(xiàn)的有挑戰(zhàn)的價(jià)值目標(biāo)。
關(guān)鍵結(jié)果「Key Results」，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過可衡量的KR，我們可以判斷目標(biāo)的結(jié)果是否達(dá)成。
OKR是用以解決目標(biāo)聚焦和執(zhí)行效率的工具，起到一個(gè)承上啟下的作用，通過將企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略、策略具象化，指導(dǎo)任務(wù)、項(xiàng)目的制定和執(zhí)行。
通過OKR，可以理解愿景，分解戰(zhàn)略，主動尋找實(shí)現(xiàn)路徑，相互對齊，把個(gè)體合到一起，形成清晰的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，驅(qū)動組織。OKR是實(shí)現(xiàn)自我管理和合作協(xié)同的工具，也是定義優(yōu)先級、為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)產(chǎn)出的規(guī)劃。
OKR的起源與發(fā)展現(xiàn)狀：
起源：1954年，彼得·德魯克（Peter Drucker）在《管理的實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理（MBO）”。
創(chuàng)建：安迪·格魯夫（Andy Grove）在MBO的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了iMBO（OKR的雛形）并在英特爾推行。
成功：約翰·杜爾（John Doerr）加入英特爾， 正式提出OKR的概念，后將OKR引入谷歌并在谷歌將OKR發(fā)揚(yáng)光大。
1999年，OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、LinkedIn等企業(yè)也得到了廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，眾多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都逐漸開始使用和推廣OKR。
OKR工作法
在寫2018年工作總結(jié)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)個(gè)人以及公司的工作效率都存在嚴(yán)重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰(zhàn)，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產(chǎn)品的新版本遲遲無法推出，項(xiàng)目人人負(fù)責(zé)但又人人無責(zé)。
經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)主要原因是團(tuán)隊(duì)人員目標(biāo)不明晰（誰都認(rèn)為自己手頭的事最重要），沒有統(tǒng)一的階段性目標(biāo)，力量無法使到同一處。團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，每次開會基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應(yīng)的解決方法。
之前聽說過OKR工作法，周末的時(shí)候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發(fā)現(xiàn)這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。
最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》，進(jìn)一步研究OKR工作法及其實(shí)施注意事項(xiàng)。
OKR工作法從個(gè)人角度來看是一個(gè)自我管理的強(qiáng)大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運(yùn)行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實(shí)施，還需要仔細(xì)研究，并結(jié)合實(shí)際情況制定合適的目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)。
下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進(jìn)行介紹說明。
OKR（Objective and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎(chǔ)上改進(jìn)而成，后來在谷歌、領(lǐng)英等明星公司中盛行并得到推廣。
OKR工作法可以幫助團(tuán)隊(duì)聚焦核心目標(biāo)，識別關(guān)鍵成果，掌握并推進(jìn)節(jié)奏，改善工作氛圍。通過周一計(jì)劃會、周五勝利慶祝會讓進(jìn)步看得見，及時(shí)迭代修正OKR矩陣，逐步實(shí)行階段目標(biāo)。
設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要保證設(shè)定的目標(biāo)既有激情又有所擔(dān)心（即跳一跳夠得到的目標(biāo)）。
設(shè)定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個(gè)大十字。如上圖，一共包括四個(gè)象限：目標(biāo)、狀態(tài)、本周計(jì)劃、未來四周工作計(jì)劃。
按以下步驟設(shè)置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發(fā)設(shè)置目標(biāo)以及關(guān)鍵結(jié)果；
2）從公司到部門，甚至可以到個(gè)人，逐級設(shè)定OKR；
3）目標(biāo)一定要聚焦；
4）目標(biāo)是自上而下與自下而上的集合，目標(biāo)是經(jīng)過全員討論而來，而不是一個(gè)人訂出來的，討論的過程就是統(tǒng)一、打磨共識的過程。
【目標(biāo)】右上角
一次只定義一個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期設(shè)定為一個(gè)季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區(qū)別。
目標(biāo)設(shè)定好之后需要設(shè)置完成該目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都需要設(shè)定一個(gè)信心指數(shù)，一般默認(rèn)設(shè)置為（5/10）。
需要設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不可能完成的目標(biāo)會令人沮喪，有難度的目標(biāo)才能振奮人心。
【狀態(tài)】右下角
右下角是一些狀態(tài)，是完成關(guān)鍵目標(biāo)的途徑和方法，推進(jìn)OKR的同時(shí)也需要關(guān)注這些狀態(tài)。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態(tài)非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。
就拿團(tuán)隊(duì)氛圍來說，目前我們開會基本都是老板一個(gè)人在說，大家基本不發(fā)言。團(tuán)隊(duì)氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象?一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進(jìn)，讓每個(gè)人都有參與感，并且能夠感受到其在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)度。
【本周】左上角
列出本周為完成目標(biāo)需要做的2-3件重要的事。
如：
P1表示一定要做
P2表示時(shí)間不夠時(shí)可以不做
【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作
1）目標(biāo)一定要鼓舞人心
目標(biāo)一定要對應(yīng)一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
比如以下目標(biāo)：
這些都不是好的目標(biāo)，在KPI中設(shè)定目標(biāo)時(shí)會強(qiáng)調(diào)一定要符合SMART，但是符合SMART的目標(biāo)往往沒有激勵(lì)作用。
以下目標(biāo)雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：
之前定義的符合SMART的目標(biāo)，其實(shí)是OKR目標(biāo)中的關(guān)鍵結(jié)果，OKR在目標(biāo)之上添加了一層更能鼓舞人心的目標(biāo)。
2）目標(biāo)一定要有時(shí)間限制
沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，將會一直拖下去永遠(yuǎn)完成不了，設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候一定要給出時(shí)間限制，最好選擇一個(gè)季度，時(shí)間過短，設(shè)置的目標(biāo)可能只是一個(gè)局部的目標(biāo)或者只是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，沒有挑戰(zhàn)性，不能聚焦目標(biāo)。
3）每個(gè)任務(wù)都有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)
每個(gè)任務(wù)必須指定獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，如果一個(gè)任務(wù)所有人都要負(fù)責(zé)，那么最終結(jié)果就是所有人都不負(fù)責(zé)。責(zé)任最終還會落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團(tuán)隊(duì)，比如：技術(shù)、客戶、銷售、招聘等部門。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR甚至還可以下發(fā)到個(gè)人。
打游戲刷副本是每個(gè)人都不認(rèn)識，但是每個(gè)人都在認(rèn)真的打，主要是因?yàn)槊總€(gè)人在打BOSS時(shí)都擔(dān)負(fù)了一部分重要的工作。
對應(yīng)到工作中也是一樣的，我們需要讓每個(gè)成員都可以擔(dān)負(fù)其相應(yīng)的責(zé)任。
幸福感來源與其背后一個(gè)不可知的整體
讓團(tuán)隊(duì)成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。
1）自下而上，自上而下，關(guān)聯(lián)互動
OKR設(shè)定的目標(biāo)一定是可以鼓舞人心的，目標(biāo)聽上去往往是一種感覺。目標(biāo)對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果才設(shè)置到具體的數(shù)字。
2）通過OKR促進(jìn)部門協(xié)作
使用KPI時(shí)每個(gè)人在幫助別人的時(shí)候都會考慮是否會影響自己完成自己的KPI考核指標(biāo)，幫助別人會影響自己完不成指標(biāo)，就不會幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個(gè)目標(biāo)奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進(jìn)跨部門協(xié)作。
3）目標(biāo)要成為常規(guī)的節(jié)奏
之前設(shè)置目標(biāo)之后，就會束之高閣，逐漸自己都忘記還設(shè)置了一個(gè)目標(biāo)，或者在一年之后突然想起年初還設(shè)置了一個(gè)全年目標(biāo)。主要是因?yàn)槟繕?biāo)周期太長，目標(biāo)過多且沒有及時(shí)修訂。
OKR管理方法，需要通過每周兩次會議，不斷修訂、推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)施，讓進(jìn)度看的見，讓每個(gè)人的工作看的見。
1）沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導(dǎo)致沒有充分理解目標(biāo)
必須把目標(biāo)，滲透到企業(yè)運(yùn)營的每個(gè)角落。
3）沒有做好計(jì)劃
需要營造一個(gè)“承擔(dān)、慶祝、盤點(diǎn)”的氛圍，每周進(jìn)行復(fù)盤修訂計(jì)劃。
4）沒有把時(shí)間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個(gè)新的工具總會產(chǎn)生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因?yàn)樘闊┒艞壛恕?/p>
1）公司人數(shù)不多時(shí)可以全員參與，公司規(guī)模較大后只需要高管參與，人數(shù)控制在10多人即可；
2）會議禁止攜帶手機(jī)、電腦，所有需要的數(shù)據(jù)都寫到紙上；
一個(gè)人看手機(jī)的狀態(tài)都會影響其他人
3）會議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標(biāo)（只給出一天時(shí)間，不要自己放慢節(jié)奏）；
4）每個(gè)人準(zhǔn)備一兩個(gè)目標(biāo)；
5）將目標(biāo)寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標(biāo)，并將目標(biāo)分類、合并；
6）經(jīng)過討論、爭論、投票選出一個(gè)目標(biāo)；
7）開會過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。
周一、周五會議都是以談話的形式進(jìn)行。
周一例會，不要開成表功大會，也不要開成刷存在感的會。
有些人總是會提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進(jìn)而證明自己的存在感。
正確的姿勢應(yīng)該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進(jìn)步的地方而不是缺點(diǎn)。
鼓勵(lì)員工對OKR提出建設(shè)性的問題，多討論亮點(diǎn)，開誠布公的討論。
提出一個(gè)亮點(diǎn)比提出一個(gè)缺點(diǎn)好的多。
提出缺點(diǎn)，而不給出相應(yīng)的解決方案，只能徒增擔(dān)憂，沒有任何實(shí)際意義。
解決方案不在缺點(diǎn)中，而是在亮點(diǎn)之中。
提出亮點(diǎn)，確認(rèn)之后，可以復(fù)制推廣。
周五慶祝會，需要營造勝利氛圍，時(shí)刻看到進(jìn)步，調(diào)節(jié)緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)中，每周都在和隊(duì)友共同打怪升級，公司成長，自己進(jìn)步，與傳統(tǒng)（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。
KPI要求盡量詳細(xì)，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個(gè)目標(biāo)，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。
KPI與OKR的本質(zhì)區(qū)別，就是牛頓與達(dá)爾文的區(qū)別。
KPI自上而下壓制，機(jī)械化設(shè)計(jì)，KPI是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，一個(gè)封閉的系統(tǒng)是一個(gè)熵增的系統(tǒng)，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動的、有壓力的、不舒服的。
OKR是自下而上與自上而下相互聯(lián)動的，共同參與，一起成長，經(jīng)常慶祝進(jìn)步。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)為OKR而努力，OKR不設(shè)置上限，可以充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力。
KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會在自己能力范圍之內(nèi)，甚至更低的位置設(shè)定KPI，目標(biāo)只是完成。
KPI沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，各自為戰(zhàn)，不能協(xié)同作戰(zhàn)。
1）只設(shè)置一個(gè)目標(biāo)；
2）三個(gè)月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關(guān)鍵任務(wù)；
3）目標(biāo)中不要有傳統(tǒng)的考核指標(biāo)；
4）設(shè)定的目標(biāo)要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔(dān)責(zé)任——慶祝成果”的節(jié)奏；
6）每周盤點(diǎn)從公司OKR開始，再盤點(diǎn)部門OKR，個(gè)人OKR單獨(dú)溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個(gè)人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個(gè)任務(wù)都塞進(jìn)OKR中。
10）OKR就是要通過實(shí)踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的潛力，而不要把這個(gè)過程當(dāng)成匯報(bào)、考核結(jié)果。
如何制定OKR才能更好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？
企業(yè)OKR兼顧自上而下和自下而上的融合，是戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法。OKR等于目標(biāo)加關(guān)鍵成果，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng) ，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。企業(yè)高層支持是運(yùn)用OKR實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發(fā)展的、外部環(huán)境不穩(wěn)定的、或?qū)で蠹夹g(shù)突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創(chuàng)新型的一些崗位，不太適用于一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強(qiáng)的能力和自驅(qū)力，這些判斷匹配后再導(dǎo)入OKR。
創(chuàng)建目標(biāo)（O）的特點(diǎn)：鼓舞人心、可達(dá)到的、以季度為周期、在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)、有商業(yè)價(jià)值、定性的。
創(chuàng)建KR的特點(diǎn)：定量的、有挑戰(zhàn)的、具體的、自主制定、基于進(jìn)度的、上下左右對齊一致、驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)。
制定KR的技巧：只寫關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列；基于結(jié)果，而非任務(wù)；使用積極正向的語言進(jìn)行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人。
同時(shí)，需遵巡OKR制定的程序：創(chuàng)建、精練、對齊、定稿、發(fā)布。
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