okr工作法（okr工作法讀后總結）
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OKR工作法的簡單總結怎么寫？
OKR工作法的簡單總結：
1、主要方法：設定有挑戰性、可衡量的目標；其次是確保你和你的團隊都按這個目標前進，不被其他事情干擾；最后是把握節奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標，相互鼓勵與支持
2、實施過程中面臨的問題：制定目標和關鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執行過程中，也會受到業務壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標設定過低或過高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。
3、容易造成的誤解：目標和關鍵結果制定了就一定要達成，否則就是失敗的。一般在開始制定的時候或多或少都會有偏差，這并不影響，就算是最終沒有達成最好的結果，至少也能幫助團隊整體戰斗力更上一層臺階。因為在這個目標的實施過程中，收獲的團隊的凝聚力。
擴展資料
其他注意事項：
1、事事分輕重緩急、劃分優先級。
2、責任制，工作不可分心，同事做多件事，最壞的結果是都沒做好。
3、確保團隊主要成員聚焦在重要目標上，而不是被一些疑問所困擾，內部爭論不休
4、不要成為公司的害群之馬——在公司討論一些與公司目標相悖的問題，如融資失敗，面臨倒閉，項目沒前途等。
5、定制周、月、年度計劃，實時回顧總結。
什么是OKR績效管理模式?
OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。
O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什么？
KR（key results）：關鍵結果。你打算怎么做？
從上往下，層層分解。
從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和愿景，制定年度戰略目標，并用OKR作為其落地的工具。年度戰略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。
從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。
OKR或KPI都不是對所有的崗位適合
對更注重持續收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。
OKR最初由英特爾首創，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。
制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。
OKR工作法~實際應用
一、實際應用的過程
1、由員工提交她們認為這個季度公司需要實現的目標。這也是一種讓每個人對自己目標負責的表現。
2、關鍵管理層用半天的時間討論出一個公司的OKR。這個目標是公司很重要的命脈，需要由公司的HR提前安排好參會人員，這個步驟很關鍵，公司的目標是所有人要承擔的責任。大家如果有了這個意識，一定可以節約時間，達成共識。
3、管理層向各部門介紹公司的OKR，然后設置每個部門的OKR。明確分工，讓每個部門，每個人都知道自己的OKR，從而明確行動方案。
4、首席執行官去確認一下部門的OKR。嚴謹的態度造就良好的結果。
5、自上而下一層一層去設置OKR。細分工作，以確保達到團隊的目標。
6、落實到個人的OKR?？梢砸粚σ坏臏贤?，讓每個人目標明確，精準努力。
7、開一個全體會議，讓全部員工都明白我們公司要干什么，讓他們立刻去付諸行動。
二、反思
1、OKR工作法適合于我們想要做的重大事件。從公司層面來說，需要從上到下，每個人都把完成公司的目標成為自己的義務。從個人的角度來說，我們需要配合公司和同事來完成自己的那份KR。
2、以讀書為例，我的全年OKR是100本+，那么每個季度就是25+，每個月至少9本，然后再細分，一步一步就達到自己的預期，計劃和正確的努力都很關鍵。
3、只要我們堅持使用書中的方法，我們一定可以成就自己。
OKR工作法
在寫2018年工作總結的時候，發現個人以及公司的工作效率都存在嚴重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產品的新版本遲遲無法推出，項目人人負責但又人人無責。
經過分析發現主要原因是團隊人員目標不明晰（誰都認為自己手頭的事最重要），沒有統一的階段性目標，力量無法使到同一處。團隊成員之間溝通不暢，每次開會基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應的解決方法。
之前聽說過OKR工作法，周末的時候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發現這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。
最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，進一步研究OKR工作法及其實施注意事項。
OKR工作法從個人角度來看是一個自我管理的強大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實施，還需要仔細研究，并結合實際情況制定合適的目標及關鍵任務。
下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進行介紹說明。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果）是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎上改進而成，后來在谷歌、領英等明星公司中盛行并得到推廣。
OKR工作法可以幫助團隊聚焦核心目標，識別關鍵成果，掌握并推進節奏，改善工作氛圍。通過周一計劃會、周五勝利慶祝會讓進步看得見，及時迭代修正OKR矩陣，逐步實行階段目標。
設定目標時，需要保證設定的目標既有激情又有所擔心（即跳一跳夠得到的目標）。
設定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個大十字。如上圖，一共包括四個象限：目標、狀態、本周計劃、未來四周工作計劃。
按以下步驟設置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發設置目標以及關鍵結果；
2）從公司到部門，甚至可以到個人，逐級設定OKR；
3）目標一定要聚焦；
4）目標是自上而下與自下而上的集合，目標是經過全員討論而來，而不是一個人訂出來的，討論的過程就是統一、打磨共識的過程。
【目標】右上角
一次只定義一個目標，目標實現周期設定為一個季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區別。
目標設定好之后需要設置完成該目標的關鍵結果，每個關鍵結果都需要設定一個信心指數，一般默認設置為（5/10）。
需要設置有挑戰性的目標，不可能完成的目標會令人沮喪，有難度的目標才能振奮人心。
【狀態】右下角
右下角是一些狀態，是完成關鍵目標的途徑和方法，推進OKR的同時也需要關注這些狀態。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。
就拿團隊氛圍來說，目前我們開會基本都是老板一個人在說，大家基本不發言。團隊氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象?一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進，讓每個人都有參與感，并且能夠感受到其在團隊中的貢獻度。
【本周】左上角
列出本周為完成目標需要做的2-3件重要的事。
如：
P1表示一定要做
P2表示時間不夠時可以不做
【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作
1）目標一定要鼓舞人心
目標一定要對應一個或多個關鍵結果。
比如以下目標：
這些都不是好的目標，在KPI中設定目標時會強調一定要符合SMART，但是符合SMART的目標往往沒有激勵作用。
以下目標雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：
之前定義的符合SMART的目標，其實是OKR目標中的關鍵結果，OKR在目標之上添加了一層更能鼓舞人心的目標。
2）目標一定要有時間限制
沒有時間限制的目標，將會一直拖下去永遠完成不了，設定目標的時候一定要給出時間限制，最好選擇一個季度，時間過短，設置的目標可能只是一個局部的目標或者只是一個關鍵任務，沒有挑戰性，不能聚焦目標。
3）每個任務都有獨立的團隊負責
每個任務必須指定獨立的團隊負責，如果一個任務所有人都要負責，那么最終結果就是所有人都不負責。責任最終還會落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團隊，比如：技術、客戶、銷售、招聘等部門。
每個團隊的OKR甚至還可以下發到個人。
打游戲刷副本是每個人都不認識，但是每個人都在認真的打，主要是因為每個人在打BOSS時都擔負了一部分重要的工作。
對應到工作中也是一樣的，我們需要讓每個成員都可以擔負其相應的責任。
幸福感來源與其背后一個不可知的整體
讓團隊成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。
1）自下而上，自上而下，關聯互動
OKR設定的目標一定是可以鼓舞人心的，目標聽上去往往是一種感覺。目標對應的關鍵結果才設置到具體的數字。
2）通過OKR促進部門協作
使用KPI時每個人在幫助別人的時候都會考慮是否會影響自己完成自己的KPI考核指標，幫助別人會影響自己完不成指標，就不會幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個目標奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進跨部門協作。
3）目標要成為常規的節奏
之前設置目標之后，就會束之高閣，逐漸自己都忘記還設置了一個目標，或者在一年之后突然想起年初還設置了一個全年目標。主要是因為目標周期太長，目標過多且沒有及時修訂。
OKR管理方法，需要通過每周兩次會議，不斷修訂、推進目標的實施，讓進度看的見，讓每個人的工作看的見。
1）沒有給目標設定優先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導致沒有充分理解目標
必須把目標，滲透到企業運營的每個角落。
3）沒有做好計劃
需要營造一個“承擔、慶祝、盤點”的氛圍，每周進行復盤修訂計劃。
4）沒有把時間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個新的工具總會產生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因為太麻煩而放棄了。
1）公司人數不多時可以全員參與，公司規模較大后只需要高管參與，人數控制在10多人即可；
2）會議禁止攜帶手機、電腦，所有需要的數據都寫到紙上；
一個人看手機的狀態都會影響其他人
3）會議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標（只給出一天時間，不要自己放慢節奏）；
4）每個人準備一兩個目標；
5）將目標寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標，并將目標分類、合并；
6）經過討論、爭論、投票選出一個目標；
7）開會過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。
周一、周五會議都是以談話的形式進行。
周一例會，不要開成表功大會，也不要開成刷存在感的會。
有些人總是會提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進而證明自己的存在感。
正確的姿勢應該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進步的地方而不是缺點。
鼓勵員工對OKR提出建設性的問題，多討論亮點，開誠布公的討論。
提出一個亮點比提出一個缺點好的多。
提出缺點，而不給出相應的解決方案，只能徒增擔憂，沒有任何實際意義。
解決方案不在缺點中，而是在亮點之中。
提出亮點，確認之后，可以復制推廣。
周五慶祝會，需要營造勝利氛圍，時刻看到進步，調節緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進步的團隊中，每周都在和隊友共同打怪升級，公司成長，自己進步，與傳統（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。
KPI要求盡量詳細，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個目標，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。
KPI與OKR的本質區別，就是牛頓與達爾文的區別。
KPI自上而下壓制，機械化設計，KPI是一個封閉的系統，一個封閉的系統是一個熵增的系統，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動的、有壓力的、不舒服的。
OKR是自下而上與自上而下相互聯動的，共同參與，一起成長，經常慶祝進步。
整個團隊為OKR而努力，OKR不設置上限，可以充分激發團隊成員的潛力。
KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會在自己能力范圍之內，甚至更低的位置設定KPI，目標只是完成。
KPI沒有統一的目標，各自為戰，不能協同作戰。
1）只設置一個目標；
2）三個月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關鍵任務；
3）目標中不要有傳統的考核指標；
4）設定的目標要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔責任——慶祝成果”的節奏；
6）每周盤點從公司OKR開始，再盤點部門OKR，個人OKR單獨溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個任務都塞進OKR中。
10）OKR就是要通過實踐、總結，不斷發現、挑戰團隊的潛力，而不要把這個過程當成匯報、考核結果。
《OKR工作法》重點總結
時間管理矩陣要重視第二象限那些重要但不緊急的事情，辦法就是——把它們變得緊急。OKR就是幫你聚焦核心目標，落實推進，減少不理性的分心。
一、什么是OKR工作法
OKR即目標與關鍵結果法。
OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，
OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。
二、如何設定一個好的OKR？
1. 一個好的OKR是什么樣的？
① 按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關聯上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目標上。
②如果你發現一起床就有做事的激情，說明你設置了一個好的目標；如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設置就是恰當的。
③一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰性卻又不至于讓人絕望的，對于完成它，你們大約抱有50%左右的信心。
2. 如何設定OKR？
① 在設定OKR之前，先明確你的或企業的使命。它不必多么優雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。
②如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR（可選）。
③目標必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。
④如果不是擁有多條產品線的企業，目標最好不要多于1個，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目標時，可以自下而上地搜集全員的看法和創意，看看在員工心里認為公司目前最應聚焦的是什么目標，高管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重復的，整合相似的，最終通過投票把目標減少到三個。
⑥設定好目標后，針對目標設置3~4個能衡量目標是否實現的關鍵結果。
⑦設定好關鍵結果后，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運行中跟蹤這一數字。
3. 設定OKR目標的3個原則
① 目標要明確方向且鼓舞人心。
② 目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助于目標實現。
③ 由獨立的團隊來實現目標，即執行的主體必須清清楚楚。
三、 如何運行你的OKR？
1. 執行前的心理建設
① 當OKR制定完畢，確保它具有一個十分明確的目標。
② 有了OKR后，記住你需要反復傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標聚焦。
③ 你必須付出時間來實現目標，而不是無盡地寄希望于明天。
④ 做好失敗的準備，準備好從失敗中學習，并重試。
⑤ 不要中途更改OKR，對于一個已設定的OKR，要么成功，要么失敗，如果失敗，下次吸取經驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很完美地設定OKR。
⑥ OKR這類方法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什么，而是為了識別有可能完成的最大目標，因此在制定關鍵結果時，不要抱著以此作為績效考核標準的心思，這會使人們制定出隱藏實力的關鍵結果數值。關鍵結果全部未達成，或達成了所有關鍵結果但對企業成長卻無所影響都是失敗。
2. 掌握“承擔責任-慶祝成果”的節奏
①每周一，團隊一起開會盤點OKR，來明確本周具體負責完成哪些任務。可以參考這種四象限OKR展示形式：
本周關注的任務：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事，團隊的目標才能向前推進；明確這些事的優先級（P表示Plan，P1的優先級大于P2，沒有P3或更不重要的事）。
未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，都列在這一象限。
OKR當前的狀態：每周討論你們的信心指數，變高了還是變低了？因為發生了什么導致如此？
狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其他因素，簡略地用色彩記錄它們的變化來關注它們。（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）當這些因素發生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響。
每周一的會議可以用1/4的時間來講述進度，剩余時間一起討論下一步計劃，并落實每個人本周的職責。
② 每周五，召開“勝利會議”，讓每個團隊都可以展示本周的工作成果，并準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。
每周重復這些事情，反復這樣“明確責任”-“慶祝勝利”的節奏，就實現了OKR的分步驟落實。
3. 易造成目標無法達成的5個因素
① 設置多個目標但沒有給目標設定優先級。
② 缺乏充分溝通，導致團隊其他成員沒能準確理解目標。
③ 沒有做好具體落實目標的計劃，只是空談目標。
④ 沒有把時間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標的事情。
⑤ 輕易放棄。
我從自己調節的小房地產公司慢節奏的造價工作生活，到有項目負責人安排造價咨詢快節奏的工作，領導說別人做一個售房部的預算兩天，我因為還要去工地現場巡場、收方，本周有一次弱電進度款審核，軟裝收方資料審核，藍光成本控制資料學習，售房部的預算安排一個周。
昨天領導問還沒有做完，我的內心感覺很煩躁，總結工作完不成的原因，不常做裝修預算，識圖太慢，圖紙與實際不對照部分浪費時間，巡場后不能很快的調整狀態，下班后幾乎不能加班，回到家帶孩子，輔導孩子寫作業，女兒這周被數學老師、英語老師批評，讓我把下班后的重心放在孩子身上，還要牽掛原單位的一些合同的簽訂，還有愛人單位的一些簽證結算，感覺心太分散。
從今天起我要快速調整狀態：1、要把現單位的每周工作計劃立爭完成，訂立日完成目標，2、為了讓愛人單位的工程早日收工，愛人早點回家工作，周末重點工作做完零星簽證決算，原單位消防合同的定價及簽訂。3、對孩子的陪伴很重要，每天早上6:00~6:30陪老大，晚上18:00~21:30陪老二，慢慢培養老二的做作業獨立性，抽空給老三講點繪本、玩蒙氏教具。
提高工作效率，相信自己能行，加油！
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