OKR工作計劃模板（OKR計劃表）
本文目錄一覽：
okr個人目標怎么寫
okr目標管理包括目標設定、kr制定和評估。okr目標管理的核心有以下幾個要點：
1、員工和經理共同制定目標，員工對結果負責；
2、員工設定目標后自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源；
3、經理人在過程中提供輔導、幫助和監控。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。
擴展資料：
在整個管理過程中，管理者和員工之間存在著積極的雙向互動和溝通。因此，OKR也是優秀管理的重要工具。Okr要求管理者根據每個人的愛好和特長安排有吸引力的工作，發揮主動性和創造性。同時，要注意人的主動特點，把責任最大限度地交給每個人，相信自己能自覺地完成任務。
這是OKR區別于其他管理工具的一大特點。通過日常事件對OKR目標進行管理，充分發揮員工的主動性和積極性，增強團隊合作能力。
OKR績效考核方案
OKR績效考核怎么做？吱序OKR將從四個角度給出方案：
OKR為什么不要直接關聯薪酬
OKR怎么考核——貢獻度
貢獻度如何衡量——360度評估
360度評估怎么做？
一、OKR不直接關聯薪酬
績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。
目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；
過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；
績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；
績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。
OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。
同時，從OKR的價值定義可看出：
1. 聚焦
2.公開透明
3.自下而上
4.挑戰不可能
5.激發內驅力，不直接關聯薪酬
如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：
1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；
2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；
3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。
4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。
所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。
二、貢獻度如何評估？
1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策
OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。
吱序OKR的協作關系，作為OKR考核輸入
2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值
個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率。可從：績效達成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。
三、360度評估
360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。
—— 百度百科
1、反饋的信息更準確及全面
林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人。”
一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。
2、結果更易接受
相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。
3、提高員工體驗
對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。
事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。
360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。
所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。
四、360度評估方案
360度考核全流程
Step 1：設置評估模板
360度流程模板自定義
個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。
360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。
360度指標模板自定義
360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。
根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。
Step 2：發起評估
1）評估管理
2）右上角「發起評估」
3）選擇需要評估的OKR周期
4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）
5）綁定評估流程
Step 3：員工自評
員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。
Step 4：同事評價
在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。
Step 5：上級評價
當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。
Step 6：指定人評價
Step 7：績效校準
當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的準確性和公平性。
Step 8：績效結果確認
員工最后對自己的績效評估結果確認。
總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。
OKR工作法
在寫2018年工作總結的時候，發現個人以及公司的工作效率都存在嚴重的瓶頸。主要問題是事多人少，而且各自為戰，誰都（號稱）有一大堆事等待處理。大家都很忙，但總是不出成績，產品的新版本遲遲無法推出，項目人人負責但又人人無責。
經過分析發現主要原因是團隊人員目標不明晰（誰都認為自己手頭的事最重要），沒有統一的階段性目標，力量無法使到同一處。團隊成員之間溝通不暢，每次開會基本都是在抱怨（刷存在感），總能提出一堆確定，但總是沒有相應的解決方法。
之前聽說過OKR工作法，周末的時候在微信讀書上聽了樊登老師的講解，發現這種工作方法，正是解決我們目前工作狀況的不二之選。
最近兩天又讀了克里斯蒂娜.沃特克《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，進一步研究OKR工作法及其實施注意事項。
OKR工作法從個人角度來看是一個自我管理的強大工具，從公司角度看用好了同樣可以提高公司運行效率。OKR工作法雖然看著很好，但是真正要落地實施，還需要仔細研究，并結合實際情況制定合適的目標及關鍵任務。
下面對OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法進行介紹說明。
OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果）是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基礎上改進而成，后來在谷歌、領英等明星公司中盛行并得到推廣。
OKR工作法可以幫助團隊聚焦核心目標，識別關鍵成果，掌握并推進節奏，改善工作氛圍。通過周一計劃會、周五勝利慶祝會讓進步看得見，及時迭代修正OKR矩陣，逐步實行階段目標。
設定目標時，需要保證設定的目標既有激情又有所擔心（即跳一跳夠得到的目標）。
設定OKR的步驟，拿出一張紙，中間畫一個大十字。如上圖，一共包括四個象限：目標、狀態、本周計劃、未來四周工作計劃。
按以下步驟設置OKR：
1）明確公司使命，從使命出發設置目標以及關鍵結果；
2）從公司到部門，甚至可以到個人，逐級設定OKR；
3）目標一定要聚焦；
4）目標是自上而下與自下而上的集合，目標是經過全員討論而來，而不是一個人訂出來的，討論的過程就是統一、打磨共識的過程。
【目標】右上角
一次只定義一個目標，目標實現周期設定為一個季度。
一次說太多，就和什么都沒說沒有區別。
目標設定好之后需要設置完成該目標的關鍵結果，每個關鍵結果都需要設定一個信心指數，一般默認設置為（5/10）。
需要設置有挑戰性的目標，不可能完成的目標會令人沮喪，有難度的目標才能振奮人心。
【狀態】右下角
右下角是一些狀態，是完成關鍵目標的途徑和方法，推進OKR的同時也需要關注這些狀態。
每一條我們用三種顏色表示：紅、黃、綠。
紅色表示狀態非常糟糕，黃色表示需要警惕，綠色表示可以接受。
就拿團隊氛圍來說，目前我們開會基本都是老板一個人在說，大家基本不發言。團隊氛圍不好大家都知道，但是沒有人說出來，就像房間里的大象?一樣，都看見了誰都不說，我們需要量化它并不斷改進，讓每個人都有參與感，并且能夠感受到其在團隊中的貢獻度。
【本周】左上角
列出本周為完成目標需要做的2-3件重要的事。
如：
P1表示一定要做
P2表示時間不夠時可以不做
【未來四周】左下角
羅列出未來四周需要做的主要工作
1）目標一定要鼓舞人心
目標一定要對應一個或多個關鍵結果。
比如以下目標：
這些都不是好的目標，在KPI中設定目標時會強調一定要符合SMART，但是符合SMART的目標往往沒有激勵作用。
以下目標雖然不符合SMART但是更能鼓舞人心：
之前定義的符合SMART的目標，其實是OKR目標中的關鍵結果，OKR在目標之上添加了一層更能鼓舞人心的目標。
2）目標一定要有時間限制
沒有時間限制的目標，將會一直拖下去永遠完成不了，設定目標的時候一定要給出時間限制，最好選擇一個季度，時間過短，設置的目標可能只是一個局部的目標或者只是一個關鍵任務，沒有挑戰性，不能聚焦目標。
3）每個任務都有獨立的團隊負責
每個任務必須指定獨立的團隊負責，如果一個任務所有人都要負責，那么最終結果就是所有人都不負責。責任最終還會落到老大頭上。
大的OKR可以拆分到小團隊，比如：技術、客戶、銷售、招聘等部門。
每個團隊的OKR甚至還可以下發到個人。
打游戲刷副本是每個人都不認識，但是每個人都在認真的打，主要是因為每個人在打BOSS時都擔負了一部分重要的工作。
對應到工作中也是一樣的，我們需要讓每個成員都可以擔負其相應的責任。
幸福感來源與其背后一個不可知的整體
讓團隊成員感覺自己在下一盤很大的棋，而不是讓他們感覺自己是一枚棋子。
1）自下而上，自上而下，關聯互動
OKR設定的目標一定是可以鼓舞人心的，目標聽上去往往是一種感覺。目標對應的關鍵結果才設置到具體的數字。
2）通過OKR促進部門協作
使用KPI時每個人在幫助別人的時候都會考慮是否會影響自己完成自己的KPI考核指標，幫助別人會影響自己完不成指標，就不會幫助他人。
使用OKR后，所有部門都在為一個目標奮斗，OKR中不涉及績效考核，更能促進跨部門協作。
3）目標要成為常規的節奏
之前設置目標之后，就會束之高閣，逐漸自己都忘記還設置了一個目標，或者在一年之后突然想起年初還設置了一個全年目標。主要是因為目標周期太長，目標過多且沒有及時修訂。
OKR管理方法，需要通過每周兩次會議，不斷修訂、推進目標的實施，讓進度看的見，讓每個人的工作看的見。
1）沒有給目標設定優先級
所有事都同等重要，就意味著他們也同等不重要。
2）缺乏充分的溝通，導致沒有充分理解目標
必須把目標，滲透到企業運營的每個角落。
3）沒有做好計劃
需要營造一個“承擔、慶祝、盤點”的氛圍，每周進行復盤修訂計劃。
4）沒有把時間放在重要的事上
重要的事情通常不緊急，緊急的事情通常不重要。
5）容易放棄
每次引入一個新的工具總會產生額外的工作，人們往往在還沒有見到工作的好處之前就因為太麻煩而放棄了。
1）公司人數不多時可以全員參與，公司規模較大后只需要高管參與，人數控制在10多人即可；
2）會議禁止攜帶手機、電腦，所有需要的數據都寫到紙上；
一個人看手機的狀態都會影響其他人
3）會議開始前一天，向員工征詢意見，考慮近期需要聚焦的目標（只給出一天時間，不要自己放慢節奏）；
4）每個人準備一兩個目標；
5）將目標寫到便利貼上，讓所有人瀏覽目標，并將目標分類、合并；
6）經過討論、爭論、投票選出一個目標；
7）開會過程中不需要過多的評論、批評，主要是合并、投票。
周一、周五會議都是以談話的形式進行。
周一例會，不要開成表功大會，也不要開成刷存在感的會。
有些人總是會提出很多讓大家驚悚的事情，來證明自己很艱苦，證明別人在不斷的給他制造麻煩，進而證明自己的存在感。
正確的姿勢應該是，描述出自己的問題，看看大家可以怎么幫助你，多看到別人進步的地方而不是缺點。
鼓勵員工對OKR提出建設性的問題，多討論亮點，開誠布公的討論。
提出一個亮點比提出一個缺點好的多。
提出缺點，而不給出相應的解決方案，只能徒增擔憂，沒有任何實際意義。
解決方案不在缺點中，而是在亮點之中。
提出亮點，確認之后，可以復制推廣。
周五慶祝會，需要營造勝利氛圍，時刻看到進步，調節緊張氣氛
新員工在這種每周都能看到進步的團隊中，每周都在和隊友共同打怪升級，公司成長，自己進步，與傳統（老板總是罵員工能力不足，看不上所有員工）的公司相比，何去何從一目了然。
KPI要求盡量詳細，不在KPI上的完全可以不做。
OKR只列舉一個目標，這件事是別的事都不做也要首先完成的事，但并不是只做這一件事。OKR中的工作是必須要做的，其它工作同樣需要做。
KPI與OKR的本質區別，就是牛頓與達爾文的區別。
KPI自上而下壓制，機械化設計，KPI是一個封閉的系統，一個封閉的系統是一個熵增的系統，熵增意味著混亂增大。
KPI給人感覺是被動的、有壓力的、不舒服的。
OKR是自下而上與自上而下相互聯動的，共同參與，一起成長，經常慶祝進步。
整個團隊為OKR而努力，OKR不設置上限，可以充分激發團隊成員的潛力。
KPI在制定之初，就意味著只能被完成不能被超越，大家往往都會在自己能力范圍之內，甚至更低的位置設定KPI，目標只是完成。
KPI沒有統一的目標，各自為戰，不能協同作戰。
1）只設置一個目標；
2）三個月嘗試OKR，一兩周能完成的最多只能是關鍵任務；
3）目標中不要有傳統的考核指標；
4）設定的目標要能鼓舞人心；
5）控制好“承擔責任——慶祝成果”的節奏；
6）每周盤點從公司OKR開始，再盤點部門OKR，個人OKR單獨溝通即可；
7）逐級制定OKR，從公司到部門，再到個人；
8）OKR不是唯一一件要做的事，而是一件必須要做的事；
9）千萬不要把每個任務都塞進OKR中。
10）OKR就是要通過實踐、總結，不斷發現、挑戰團隊的潛力，而不要把這個過程當成匯報、考核結果。
okr工作計劃怎么寫
圍繞OKR目標制定行動計劃非常重要，大多數企業在導入OKR之前都有工作計劃管理體系，但在工作計劃管理方面都存在任務完成標準不清、任務完成時間不明、任務責任人不定、任務的驗收與考核不做等問題。
人事行政怎么做okr
OKR 實施過程中，起草、制定好目標和關鍵結果是非常重要的一環，有效的OKR制定，需要滿足 SMART 原則——明確的、可衡量的、可實現的、有相關性和有時限性。
目標（O）回答的是：我們想做什么，是定性的，要求能夠鼓舞人心，激發團隊共鳴。
關鍵結果（KR）回答的是：我們如何知道自己達成了目標要求，是定量的，設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的描述抽象為定量的表示。
擴展資料
產品技術團隊能夠對產品的設計、開發和交付整體負責；團隊具備主控性，而不是受制于多個部門的配合；
非項目服務業務模式，產品技術團隊服務的是本企業的產品，而不是客戶的產品，否則這個團隊的核心管理體制很難超越項目管理本身。而且外包項目的生命周期也不足以來激勵OKR的實施。
公司的業務成效很大程度上取決于產品本身的定位、特性與市場需求的適配度和產品質量；銷售和營銷職能起的是放大器作用。消費者應用領域的公司大多符合這個條件。
如果是2B的產品則要視情形來看。同時，這三個基礎條件也決定了產品技術主管一般都是公司的核心管理人員，對公司的資源分配，協調其他部門的工作能夠起到關鍵影響。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。
相關文章
