項目管理金字塔

本文目錄一覽：

• 1、項目管理組織結構形式有哪些
• 2、項目管理八大原則
• 3、“金字塔型”組織結構的優缺點
• 4、“金字塔型”組織結構的優缺點有哪些？
• 5、拓展訓練項目之管理金字塔
• 6、什么叫項目化、矩陣式管理方式

項目管理組織結構形式有哪些

項目管理的常見組織形式主要有三種類型:

1.職能式

當今世界上最普遍的組織結構是基本的層次組織。職能組織結構是由這是一個標準的金字塔結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。

這一組織結構通常被劃分為不同的職能單元，如工程、研究、財務和行政等，因而這種結構又常被稱為“職能結構”。

（1）職能式組織方式的長處：將類似的資源集中使用，為相互支持創造了條件。

（2）職能式組織方式的缺點：當涉及多個項目時，這些項目在資源使用的優先權上必然會產生沖突；項目協調比較困難。

2.項目式

與層次化相反，項目式組織是一個單目標的垂直組織方式。在項目化組織方式中，為達到某一特定目標所必需的所有資源按確定的功能結構進行劃分（項目化組織的內部結構仍然是功能化的），并建立以項目經理為首的自控制單元。

項目經理在項目實施方面被賦予相當大的權力，并且可以調動整個組織內部或外部的資源。項目的所有參加人員在項目實施過程當中都被置于項目經理的直接掌握之中。

（1）項目化組織的優點：目標的單一和命令的協調。

（2）項目化組織的缺點：由于資源獨占，可能造成資源浪費。

3.矩陣式

矩陣化組織方式是一種多元化結構，力求最大限度地發揮項目化和職能化結構的力量并盡量避免其弱點。

它在標準的垂直層次結構上，疊加了項目協調員形成的側向或水平結構，矩陣式中又分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式。

（1）矩陣化組織的優點：通過項目協調員使各項目目標平衡、各個功能部門條塊之間的協調、以及項目目標的可見性。

（2）矩陣化組織的缺點：中層管理人員為兩個以上的主管工作，當有沖突時，可能處于兩難困境。

項目管理八大原則

計劃制定的定量化原則，個人化原則，簡單化原則，現實性原則

定量化原則：即確定項目任務時，盡可能定量化描述，使得每項任務的范圍，時間，成本，質量，完成標準都是明確的，可以控制和度量的。

個人化原則：每個具體任務應當落實到項目組的每個成員，使得每個人都明確自己的工作和職責。

簡單化原則：任務和目標的描述應當簡單而直接，使得每個參與人都明確而無二異性。

現實性原則：確定的每個任務或者目標都可以實現，而不是追求理想化的結果。

向一個已經滯后的項目添加人員，可能會使項目更加滯后。

因為如果向開發團隊中加入新成員，要進行相關培訓，熟悉環境，人員之間的溝通路徑增加，迫使項目的工作效率急劇下降。工作效率下降需要加班來彌補，加班造成的疲勞會使工作效率再次降低，但工作成本不斷地向上攀升。很多項目管理者并沒有注意到這一點，認為“人多力量大”，當項目工作完不成時就增加人員，最終造成惡性循環。

20%的人員承擔了80%的工作

20%的工作花費了80%的時間

在行政管理中，行政機構會想金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。

這同樣適用于軟件項目管理。

在軟件開發中，如果沒有嚴格的時間限制，開發人員往往會比較懈怠，這是人的天性決定的。

作為項目管理者，應該充分考慮員工的工作效率和計劃變更帶來的負面影響，制定合理的項目工期，并鼓勵相關人員盡快完成。

如果項目需要過多的人員參與，就要分成若干個組，進行適當分離，以此來提高效率。

項目成員理解和贊成項目的范圍，目標和策略嗎？

不少項目管理者認為“沉默就是同意”。

沉默并非完全贊同管理人員的意見。

沉默在很大程度上說明開發人員對于項目范圍，任務和目標需要和干系人進行澄清。

需要管理者和開發人員進行充分的溝通，了解開發人員的想法。

因為在對項目沒有一直的理解前提下，團隊不可能取得成功。

編制項目計劃過程中，某些項目經理將資源可用率設置為100%，未考慮開發人員的非工作時間占用（休息，吃飯，開會和溝通），同時還要考慮人員效率的變化，所以實際上開發人員不可能把所有的時間都用在開發工作上。由此造成計劃的不合理，經常導致開發人員被迫加班。

實際上，開發人員的時間利用率能達到80%就非常高了，平均在50%-60%。

即使開發工作組織合理，完成工作的時間通常為計劃時間的1.2-1.5倍，如果組織不合理，同時任務新項目，所需時間通常是計劃時間的2-3倍。

由于項目工期的緊迫性，只能加班加點，實在完不成，降低質量標準。

同時現行的實際是，一個研發人員通常同時承擔多個項目，也可能正在做某項工作時，被要求從事其他項目任務，以至開發人員忙于應付，身心疲憊。項目經理在制定計劃，分配工作時，要考慮到這些因素。

在完成某項工作時，經常會因為“那種結果是合適的”而造成困擾。

如果不追求高質量，就會簡單應付了事，追求完美則需要耗費大量的精力，而且這些耗費未必會針對該項任務，這都是由于沒有完成標準所導致的結果。

在軟件開發項目中常常要求設定驗收標準，并以此為原則，只有達到驗收標準的項目才能成功交付。

作為軟件項目經理，只有制定好每個任務的驗收標準，才能夠嚴格把好質量關，同時了解項目工作的進度情況。

項目管理唯一不變的是什么？

答案是“變化！”

技術發展迅速，只有變化，創新才能開發出適合市場需求的產品，研發企業才能有活力，有發展！

變化可能帶來風險，項目經理不能逃避風險，應該積極應對，盡早預測可能出現的風險，做好風險準備。

更進一步，升級認知，從風險中發現機會，創造新的產品機會。

“金字塔型”組織結構的優缺點

“金字塔型”組織結構的優點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。該弊端主要是：

（1）由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；

（2）人員膨脹必然要造成管理成本上升；

（3）人浮于事，又必然要帶來扯皮現象增多和管理效率低下；

（4）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真；

（5）權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放；

（6）上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。

“金字塔型”組織結構的優缺點有哪些？

“金字塔型”組織結構的優點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。該弊端主要是：

（1）由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；

（2）人員膨脹必然要造成管理成本上升；

（3）人浮于事，又必然要帶來扯皮現象增多和管理效率低下；

（4）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真；

（5）權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放；

（6）上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。

拓展訓練項目之管理金字塔

拓展訓練項目之管理金字塔

管理金字塔的項目目標是每個隊員在規定的時間內用所提供的資料，建造一座符合要求的塔，用時最短的隊獲勝。下面是我為大家帶來的關于管理金字塔的拓展訓練項目，歡迎閱讀。

項目介紹：

1、項目開始前，培訓師會分發任務單給每個人，各位務必收好，只得本人閱讀，不得讓其他人看到，否則取消該隊參賽資格。

2、整個項目進行過程中，任何人都不得講話。

3、犯規有懲罰(如;每警告五次加時一分鐘)。請先完成的隊伍一定注意，你們的成績可能由于你們的歡呼或成功后相互看任務單而被取消。

強調：只有在培訓師宣布項目結束并且允許講話和拿出任務單時，各隊隊員之間才可以講話或相互看任務單。

器材準備：

1、項目目標：每個隊員在規定的`時間內用所提供的資料，建造一座符合要求的塔，用時最短的隊獲勝。

2、塑料積木粉、黃、綠各色15塊以上，任務條14個(可根據學員人數增減)，任務答案。

任務單

1、你是領導，塔高15層，必須在40分鐘內完成，你的隊只有3次申報的機會。

2、全隊只有你和領導兩個人可以動手筑塔。

3、塔的第2層必須全部為粉色，塔的第五層必須全部為綠色。

4、塔的第8層不得少于3塊積木。

5、塔的第6層全是黃色，塔的第9層全是粉色。

6、塔的第10層不得少于三種顏色。

7、塔的第14層必須全部為綠色，第12層不得有藍色。

8、塔的頂層至少有3種顏色，第11層全部為黃色。

9、塔的第12層至少有3種顏色。

10、塔的第3層不得是粉色;第8層不能有黃色。

11、你是觀察員，不得參與小組任何行動。

12、塔的第5層必須2塊以上積木

13、塔的第9層必須3塊以上積木

14、塔的第15層不得少于三種顏色

正確答案如下：

15：至少含有三種顏色。

14：全是綠色。

13：不定。

12：至少含三種顏色，不能有藍色。

11：全是黃色。

10：不得少于三種顏色。

9：全是粉色，不得少于三塊積木。

8：不得少于三塊積木，不能有黃色。

7：不定。

6：全是黃色。

5：全是綠色。積木不得少于2塊

4：不定。

3：不得含粉色。

2：全是粉色。

1：不定。

目標收益：

1、團隊中承擔不同任務的群體要學會主動溝通。

2、團隊中每個人都要勇于承擔責任。

3、領導應當具備全局觀念和控制能力，很重要的是向全體成員傳達總體目標和規劃，并經常與下屬進行有效溝通。

4、自始至終關注團隊總體目標的實現執行者，要在了解目標和大方向的情況下，迅速果斷的行動起來，在行動中思想，溝通，在行動中完美。

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什么叫項目化、矩陣式管理方式

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的，項目化管理是將公司各項活動當作項目對待進而對其實行項目管理，也就是把公司進行項目化，運用項目管理的模式進行管理。

矩陣式管理指的是常見的組織結構形式之一，與直線式管理相對，以其靈活、有效的特點而被大多數組織所接受。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。

企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。管理培訓專家指出傳統的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。

如果將企業中一次性任務，沒有標準的執行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。

擴展資料：

在傳統管理學理論中企業的組織架構是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產生于工業化時代，強調專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執行任務。

高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業也具有了穩定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優點。

項目化管理強調的是所有相關職能部門的參與，而不是僅僅由市場部承擔所有的營銷工作。財務部、研發部、采購部、生產部、品管部、人力資源部等職能部門參與了部分甚至整個項目管理的過程，有形或無形中培育了“全員營銷”的理念。

從立項到項目完成,是一個長期的過程。企業各個層面的成員，從高級經理到基層員工，在磨合中必將提高溝通能力，培養以協作為中心的“團隊精神”。項目化管理打破了傳統組織架構中的等級觀念，鼓勵相互尊重和創新的企業文化，使企業運營提升到一個新的高度。

國內企業多采用“職能型組織結構”，在實施項目化管理的過程中，必將打破現有的職能界限，出現更加扁平和高效的“矩陣型結構”。由于各職能部門的參與，市場部經理逐漸轉型為項目經理。

其表現就是項目參與者除了向原職能部門經理負責之外，同時還向市場部經理報告，減少了部門之間的摩擦，降低了運營成本，有效地利用了公司資源，使勞動力實現了增值。項目參與者通過培訓和工作實踐成為復合型人才，拓寬了職業發展的方向，公司的向心力得到固化。

參考資料來源：百度百科——項目化管理

參考資料來源：百度百科——矩陣式管理