如何進行工程項目管理

本文目錄一覽：

• 1、如何做好項目管理
• 2、如何做好工程項目管理
• 3、施工企業如何做好工程項目管理
• 4、如何進行項目管理

如何做好項目管理

有效項目管理的六個主要步驟

（1）做可行性分析

有些公司經常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。

（2）做需求分析

做項目開發，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產品開發，但不是和市場人員緊密結合。研發部門說：“我們需要針對真正的需求開發，但現在我們只是盲目、想象的開發，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發部門開發的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。

（3）做風險分析：

有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經常做欠妥當的決策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。

（4）制定項目計劃

有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經常和項目經理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一個項目的成功離不開周圍環境支持和有效控制，他們包括質管部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監督、指導、總結和提高。同時也需要自己內部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。

測試人員和開發人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現錯誤則針對相應的開發人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。

（6）使組織充滿活力

由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經歷，導致不能很好的合作生產出好的產品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。

如何做好工程項目管理

導語：項目的一般概念對企業并不陌生，最常見的是工程項目，在日常經營管理活動中，無論是生產活動還是經營活動，若將各項活動的過程加以合理分解則可以看出，這些活動都具有項目的特征，如:都具有一定的時間限定，都需要由人來完成，都需要消耗一定資源，都具有開始、計劃、執行、收尾等項目的基本屬性等。

如何做好工程項目管理

施工項目管理的問題

1、初期投標不夠理性

由于稍早時期國家投資不斷加大形成的市場空缺，誘使建筑施工企業數量迅速增加，導致我國建筑施工企業現在的狀況是“狼多肉少”。由于競爭激烈，使得不少的施工企業在投標的時候饑不擇食、慌不擇路，盲目的壓低標價，以求中標，同時伴隨著施工企業讓利墊資現象。這樣的盲目低價中標，在扭曲招投標原本意義的同時，使得施工企業的項目管理先天不足，有的項目在中標的時候就已經決定了虧損的結局。

2、經營期間問題不斷

很多項目物資管理混亂，物資設備采購暗箱操作，有人靠此中飽私囊;現場物資管理混亂無章，一方面導致浪費嚴重，同時可能會因此影響工期，導致成本增加。

施工和技術管理松弛，現場施工采用放養式的管理，導致出現窩工、返工現象的出現，無疑會延誤工期，導致成本的增加;某些技術方案的制定畏首畏尾，人為的增大安全系數以求自保，導致施工投入上造成浪費，比如本來用工12的型鋼就滿足使用的，卻被設計成工16型鋼，導致了大量的浪費，這種現象在大多數的`項目中存在。

有不少的項目管理者、甚至現場管理者安全意識不夠強，安全制度形同虛設，安全管理流于形式。這些人認為其主要任務就是進度、贏利，殊不知沒有安全保障的贏利是無從談起的。

工程項目管理的方法

1 工程項目的啟動

企業如何認定項目的啟動是一個不明確的問題，有人認為在工程施工準備時即工程啟動，有人認為立項獲得批準后即為工程啟動。應當認識到無論是工程類項目或是其它項目，都需要動用資源，界定啟動的時間點應定位在組織授權動用資源的文件或批復生效之日起。

工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調研部門根據市場情況產生項目概念，以項目建議的形式上報上級主管部門，經主管部門批準后進行市場調研，取得的調研成果交管理層審核，審核通過后正式批準進行初步可行性研究，初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應能夠估算出項目的成本，可行性研究通過后，進入工程初步設計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。

2 工程招投標管理

《招投標法》規定，評標不能由招標人或其代理機構承擔，而是要依法成立評標委員會，評標委員會是負責評標的臨時組織，負責依據評標標準和方法對所有投標文件進行評審，向招標人推薦或直接確定中標人。評標委員會由技術、經濟等方面的專家5人以上單數組成，其中技術、經濟等方面的專家不得少于2/3，一般從國家或省級評標專家庫中隨機抽取。經評審的最低價投標價法:這種方法一般適用于通用技術、性能標準或招標人對其技術、性能無特殊要求的招標項目。評委會應根據招標文件規定的價格調整方法，對所有投標人的投標報價進行調整。以報價明顯低于標底的，必須經過質詢和答辯，以保證報價合理。

3 工程項目監控

工程項目監理的中心任務是對建設項目進行投資、質量、進度、安全和合同、信息管理，并協調參與項目建設各利害關系方的關系。監理公司也把所監理的工程作為一個獨立的項目進行管理，同樣產遵循項目管理的一般過程。

項目監理是依據法律規范、合同約定對相關主體進行監督、檢查和評價，并采取組織、協調，以促進利害關系者間的合作，共同完成項目目標的過程。項目監理過程一般由監理公司承擔責任和義務，主要監理人員有總監、總監代表、專業監理工程師、監理員等，監理方式有:見證、旁站、巡視、平行檢查、設備監造等，處理方式有:成本索賠、批準臨時延期和批準延期等。

4 工程驗收過程

(1)準備階段:主要是對局部、分散、零星工程進行收尾，同時作好團隊的思想工作，準備好驗收材料并進行分類、歸檔、整理，形成完整的驗收材料，同時為做好查詢和檢索工作做好準備。

(2)自檢。項目經理應當組織項目團隊按正式驗收的程序進行預先檢驗，發現問題及時糾正，同時應當填寫自檢報告。

施工企業如何做好工程項目管理

施工企業面對日益激烈的市場競爭環境，要實現可持續發展，就必須不斷完善經營、計劃、成本、施工等各項管理制度，提高企業管理水平，以獲得較大的利潤空間。然而，建筑行業的特殊性決定了工程項目無法像工廠流水線上的產品，能夠較穩定地封閉成本。太多的不確定因素會使得實際經營效果遠低于預期。因此，如何做好工程項目管理的三次經營，使企業能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，是每一個施工企業面臨的重大課題。下面是我為大家帶來的關于施工企業如何做好工程項目管理的知識，歡迎閱讀。

一、一次經營是工程項目二三次經營的基礎

一次經營就是企業為了獲取工程項目所發生的一切經營行為，它的最終目的是獲取有一定利潤的合同。“一次經營”是“二次經營”的前提，也是“二次經營”的基礎;但因當前建筑市場供需關系嚴重失衡，一個普通的工程項目便會有數家甚至數十家單位競標，導致行業內惡性競爭。面對市場壓力，很多施工企業不惜采取低價競標，最終結果常常只能是低價中標，這樣就會導致項目管理存在“先天不足”。如何提高一次經營的質量是每個施工企業必須考慮的重要問題：

(一)加強企業市場經營開發隊伍的建設，遴選綜合業務素質高、市場經營開發能力強的復合型人才，組織一批具有經營開發意識和能力且熱愛經營開發工作的人員，建立起精干高效的經營開發團隊。

(二)加強標前的充分研究和科學評估工作，建立標前會審機制。對于一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄，有選擇性的參與競標。

(三)決定參與競標的工程項目，組織編標人員深入工程現場進行勘察，了解現場實際情況及施工環境，收集各方面所需的資料，調查工程所需的設備材料價格及供應渠道等，便于做出報價決策。

(四)組織相關人員對招標文件、圖紙和收集到的各種資料、信息進行仔細的.研究，對以往類似工程項目和當前市場價格進行分析，認真討論并做好施工組織設計，明確編制投標文件原則及有關事項，明確投標報價策略，在此基礎上組建編標小組，明確責任和時間要求，各負其責，開展工作。

(五)靈活掌握報價技巧并做出正確的投標決策。在工程量清單報價時，應合理的運用不平衡報價等技巧，為二次經營創造條件或埋下伏筆。

二、二次經營是工程項目管理成敗的關鍵

二次經營是指甲乙雙方履行合同時所發生的一切經營行為。它的最終目的是在合同履行過程中通過降本增效獲取最好的經濟效益。“二次經營”是“一次經營”的重要延續，也為以后的“三次經營”創造條件，如果不能充分發揮“二次經營”的作用，則企業的贏利甚微，甚至可能發生虧損。所以，二次經營是施工企業經營管理的重中之重，是工程項目管理成敗的關鍵，應做好以下幾個方面：

(一)選擇一位道德素質較高、會經營管理、懂生產和技術的項目經理。項目經理作為一個工程項目經營管理的第一責任人，是項目管理團隊的主心骨，其業務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力和組織經驗、職業素養、專業水平將會給工程項目管理帶來決定性影響，項目經理的選擇是工程項目管理能否獲得較好經營效果的關鍵。同時還應針對項目特點，認真物色具有一定項目管理經驗和相關專業知識、有團結協作和敬業精神的項目副經理及各部門負責人。一個團結、和諧、高效的管理團隊是做好項目管理、取得預期效益的前提和保證。

(二)認真做好實施性施工組織設計的編制及完善優化工作。實施性施工組織設計是指導工程項目進行施工準備和組織施工的基本技術經濟文件，是對標前設計的完善和深化。實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益。因此，實施性施工組織設計方案的編制必須在勘察現場實際情況的基礎上，將工程技術與工程經濟有效的結合，并具有可操作性、靈活性、完善性、全局性及全面性。

(三)認真做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工準備階段技術管理的主要內容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯、完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有重要意義。圖紙會審的主要目的是查找設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業主及設計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設計參考，在方便現場施工的同時節約成本。

(四)加強安全質量管理。建立健全安全質量管理體系，根據項目實際制定切實可行的安全質量管理制度，落實責任制，層層分解責任。

定期對全員進行安全質量培訓教育，強化意識，提高覺悟，對安全質量工作時刻保持“如履薄冰，如臨深淵”的警覺，從大處著眼，從細處著手，在工作過程中杜絕“差不多”、“可以了”的現象，加大安全質量日常檢查力度，緊緊盯住施工現場，及時發現安全質量違規違章行為，果斷采取措施督促整改。建立安全質量問題庫，對發現的事故隱患進行登記備案，實行銷號“閉環”管理制度，確保安全質量有序可控，防止因安全質量事故而造成的重大損失。

(五)加強物資管理。建筑施工過程是勞動對象“加工”“改造”的過程，是材料消耗的過程，材料成本是項目總成本中所占比重最大的，一般在60%左右，其重要程度自然不言而喻。應結合工程項目實際制定從材料采購計劃到材料采購、點收、保管、使用發料、物資核銷等一整套的工作流程，其目的就是要在保證工程質量的前提下，合理、節約地使用各種材料，以控制材料費用，降低工程成本。

(六)加強機械設備管理。機械設備管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。機械費一般約占項目成本的l0%左右，合理選擇機械設備對成本管理也具有十分重要的意義，應根據工程項目特點、工期要求及工程量大小，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須使用的設備，可以考慮到租賃市場租用。同時施工企業內部應加強機械設備的調配管理，以提高設備的綜合利用率。在機械設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械設備使用成本。

(七)加強勞務分包管理。選擇在技術、設備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務公司簽訂勞務分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味追求項目效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監管不到位嚴重的還會存在質量隱患，得不償失。要從合同的簽訂、過程中的質量與進度控制、過程結算、完工驗收、最終決算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控。

(八)科學合理、均衡組織生產，避免突擊趕進度。施工進度與安全、質量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，一般來說，工期短，成本就小。但當工期縮短到一定限度時，再要繼續縮短工期，則采取措施的成本會急劇上升。所以，在確保工期達到業主合同要求時，應盡可能降低工期成本，切不可為了追求進度而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致成本增加，而且還容易出現安全、質量事故，直接影響經濟效益。因此，要做到均衡組織生產，杜絕工程項目施工中出現窩工、趕工等浪費現象發生。

(九)做好內部控制，把好現場經費的支出關，控制非生產性支出。施工企業內部還應在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

(十)強化責任成本管理，定期做好階段性的經營盤點分析工作。施工企業應建立成本管理機構，科學合理的制定項目的目標責任成本，作為對項目實施總量控制的依據。項目上應強化項目經濟管理核算流程，實現項目成本的動態控制和主動控制，定期進行經營盤點工作，實時反映項目運營的真實情況，發現偏差并及時反饋給有關部門和決策人，以分析產生偏差原因，采取針對性的糾偏措施。通過開經濟活動分析會、曬數據、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理，以達到預期的經營成果。

三、三次經營對工程項目的最終經營成果至關重要

三次經營是指在項目完工后，售后服務、竣工結算、審計和清欠過程所發生的一切經營行為。三次經營的目的是在確保企業信譽、品牌的同時實現合同增值，獲取最佳的經濟效益：

(一)變更索賠工作應與二次經營交叉進行。工程項目中標簽約后，項目投標負責人員應對項目主要管理人員進行全面交底。項目主要管理人員應認真研究招標文件、圖紙、合同條款等，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據，把握變更索賠機會。變更索賠需要有特殊的策略和技巧，主動爭取、精心策劃、有效實施。同時應做到：勤簽證、多變更、慎索賠。

(二)施工企業應高度重視項目收尾及竣工驗收工作，從人力上保證項目竣工、驗收、收尾階段各項工作的有效實施。由專人組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。

(三)結算資料早準備，工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。指定專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。

(四)項目竣工決算后，企業應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以后的項目管理提供參考經驗。

如何進行項目管理

工程項目管理指在建設工程全過程管理中，以項目為對象的全面管理，也是提高企業管理素質和投資建設效益的重要途徑。任何工程項目的管理均包含啟動計劃、控制和收尾等重點和難點。

一、項目啟動前的準備工作

1.開好項目分析會

為了更好地完成工作計劃，首先要開好與項目有關的會議。每個星期還應召開一次項目狀況分析會。組織團隊班組長參加，對落實各項指標可能出現的問題進行排查分析，做好重點、難點記錄。

2.發揮好團隊協作能力

在交付項預排過程中要有充分的分配時間，才能有效開好審查會議。另外，要求參會人員做好記錄。

3.解決好項目管理的細節問題

主動管理是項目管理成功的關鍵所在。管理項目包括：工作計劃、進度管理、范圍管理和有效溝通等。經驗證明：只有合理劃分好評估時間，才能做好各項分析，解決實際問題。

4.把握好客戶時間

客戶時間包括審核并批準可交付項、提供要求、參加會議、參與培訓等所需時間。要了解一個項目的全部時間與成本，包括直接項目團隊和客戶資源需求。這要求與經理和建設方展開討論，以決定客戶方的時間與成本需求，正確把握是否應將客戶時間與成本包括在項目評估中。

5.管好人財物

項目管理機制能否正常運轉，能否實現預期目標，關鍵在于項目經理的人選，因此必須由具有施工經驗，技術水平高，善管理的項目經理擔任。對關鍵崗位要嚴格把關，如工程技術、施工管理、物資材料與設備、經營計價計量人員等都要選出“精兵強將”。在編制上，要堅持因事設崗、以崗定員、以崗定薪，減少中間環節和不必要開支，充分調動各崗位人員的積極性和能動性，提高工作效率。

二、抓好項目的全過程管理

質量管理是施工項目管理中的關鍵環節。建筑企業要在建筑市場競爭中立于不敗之地，一方面為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，樹立良好的企業形象和信譽；另一方面對企業本身而言，必須追求較大的利潤，涉及成本有效控制的問題，正確處理好工程質量、安全與工期三者的關系。

（1）在施工計劃實施前，認真做好成本核算。通過繪制并調整網絡圖對工期與成本進行優化，以確保工程高效、低耗、優質、安全等。

（2）在施工計劃的實施中要做好以下工作：依據施工進度計劃和現場實際情況及具體要求編制作業計劃和施工任務書，并做好施工記錄；掌握現場施工的實際情況。總結提供原始資料，實行動態平衡，確保工程質量。

（3）運用對比的方法，采取不同的手段對施工進度和工作質量進行檢查，進而發現偏差，及時調整或修改計劃。另外，加強質量管理，必須控制返工率。在施工過程中，嚴把質量關，各級質量監督和自檢人員，要定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，做到工程一次成型，一次驗收合格，杜絕返工現象發生，避免因不必要的人、財、物等投入而加大施工項目成本。

（4）要搞好施工安全管理，建立預教、預測、預報、預警等預防體系。

三、借助工程項目管理系統

幫助企業科學合理地配置資源， 給員工減負的同時提高工作效率，為企業提供高效傳遞信息的平臺，為企業所有的資料永久留檔。

與同類無代碼管理工具相比，助流是目前市場上唯一一個以建筑行業企業為核心客戶群體的無代碼管理系統搭建工具，助流的管理咨詢團隊深耕建筑領域，對建筑行業的需求、痛點理解的更加透徹，開發的產品更適合建筑行業管理需求。