極簡項目管理

本文目錄一覽：

• 1、《極簡項目管理》讀書筆記1
• 2、《極簡項目管理》中可建立哪些組織類型來完成項目？
• 3、《極簡項目管理》中關于提高管理能力的闡述是什么？
• 4、《極簡項目管理中》項目的特點的闡述是什么
• 5、《極簡項目管理》中項目完成的目標該怎么制定？

《極簡項目管理》讀書筆記1

組織的經(jīng)營活動可以分為兩類： 運營 和 項目 。兩者的區(qū)別在于是否是重復性的勞動。 運營：是持續(xù)性的生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品或提供相同的服務的工作。 項目：創(chuàng)造獨特性的產(chǎn)品、服務的臨時性的工作。

思考： 項目的獨特性體現(xiàn)在與運營的 對比 之中，從定義的角度上說，項目是臨時的、創(chuàng)新的，運營是持續(xù)的、不變的。

項目的獨特性說明，項目的產(chǎn)出結果總有創(chuàng)新的成分，而這一部分創(chuàng)新的成分是區(qū)別于已有的舊成分。人受限于已有的認知和閱歷，總會拿已有的東西，去描述一個未曾出現(xiàn)東西。例如：孩子沒出生前，你能把孩子長什么樣說清楚嗎？這種獨特性必然導致 頻繁變更 。 ![[Pasted image 20211001203752.png]]

項目的目的是解決客戶的需求問題，而不是對某個技術指標不斷研究的過程。 盯著技術指標，往往就很容易沉浸在細節(jié)里面出不來了。不僅使得問題得不到解決，而且搞的自己狼狽不堪。

例如：客戶需要一匹跑的很快的馬，客戶本身的需求真的是快馬嗎？還是說他想要一個更快的交通工具？這都是需要不斷的向客戶提問才能得到的。而不是一直為了一匹更快的馬而努力。

系統(tǒng)工程的一個基本原理就是超越系統(tǒng)本身解決問題，即N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在N+1維系統(tǒng)中才能解決。要透過現(xiàn)象看本質。

項目的獨特性導致頻繁變更，變更是由客戶驅動的，每一次的變更對項目團隊來說都是一場巨大風暴，然而變更的過程卻時 逐步逼近事實真相 的過程。

變更來源于項目屬性，與人無關。這會讓我們在真正遇到變更時更能夠保持冷靜的心態(tài)和敏銳的洞察力。

務必記?。簾o關人品，項目使然。

漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續(xù)積累中分步驟實現(xiàn)的，即逐步明確項目的細節(jié)特征。

滿足上面三個特點的，我們就可以認為是項目，不滿足的可以認為是運營。

組織中的工作可以分為3種類型。

[圖片上傳失敗...(image-c1be4d-1633137522442)]

戰(zhàn)略規(guī)劃類工作：

“戰(zhàn)略”這個詞來源于古希臘語，最初用于軍事，意思是“指揮官的藝術”。戰(zhàn)略至少包括兩個方面：一是現(xiàn)狀，即我們現(xiàn)在在哪里，處于什么狀態(tài)。二是愿景，就是我們去哪兒。從現(xiàn)狀到愿景的路徑規(guī)劃就是 戰(zhàn)略規(guī)劃 。

日常運營類工作和項目工作：

戰(zhàn)略的實現(xiàn)通常通過 運營 和 項目 兩項工作實現(xiàn)。運營保證企業(yè)的正常運行，而項目能夠不斷使得企業(yè)發(fā)生變革以適應快速變化的外部環(huán)境。

流程和制度是組織的最佳實踐。它們是對自身或者前人經(jīng)驗和教訓的總結，然而最佳實踐不總是最佳實踐，隨著外部環(huán)境的變化必須要不斷革新。項目作用就是產(chǎn)生新的最佳實踐并代替舊的最佳實踐。

項目的價值在于驅動變革，運營能夠維持組織在一定水平上持續(xù)運行，而項目可以實現(xiàn)組織運營水平的提升。

[圖片上傳失敗...(image-513e92-1633137522442)]

當項目開始時，資源從運營轉移到項目；在項目接近結束時，資源則從項目轉移到運營。

運營實現(xiàn)組織的持續(xù)穩(wěn)定，項目實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

[圖片上傳失敗...(image-5bd68f-1633137522442)]

項目管理類工作又可以分為三個層次：項目組合管理、項目集管理和項目管理。

項目組合管理:

項目組合管理用來銜接 戰(zhàn)略規(guī)劃 和 項目管理 。組合的概念來源于投資領域，人們在投資時會通過組合不同的股票來降低風險。對于組織來說，做項目是一個投資行為。在資金有限的情況下，必須要認真考慮如何投資的問題。項目組合管理首先解決的是 投資導向問題 ，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，決定資源分配，確保組織的投資組合收益最大化。

項目集管理:

如何能夠投入更少的資源去實現(xiàn)既定目標，是企業(yè)要解決的第二個問題。它通常是根據(jù)項目之間的依賴關系，進行統(tǒng)一管理，以達到整體最優(yōu)的目的。

項目管理:

項目組合管理從投資視角解決了資源分配問題，項目集管理站在資源效率角度解決了項目之間的協(xié)同問題。而每個項目的執(zhí)行問題就交給了最下面一層的項目管理。

項目管理就是在一定的約束（范圍、進度、成本、質量等）下完成既定工作。

保羅·格雷斯（Paul Grace）曾斷言：“在21世紀的社會中，一切都是項目，一切也必將成為項目。項目的趨勢將會越來越多。

[圖片上傳失敗...(image-2e98ea-1633137522442)]

大多數(shù)項目都是因為“軟”實力不足而導致了失敗，“硬”實力導致的失敗很少?？梢婍椖抗芾淼闹匾浴?/p>

結構化思維，是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個角度進行思考，深刻分析導致問題出現(xiàn)的原因，系統(tǒng)地制訂行動方案，并采取恰當?shù)氖侄问构ぷ鞯靡愿咝У亻_展，取得高績效。

遇到問題一定要運用結構化思維，試著從三個方面去解決問題： 問題本身 、 問題的所在環(huán)境 、 問題解決的主體 。問題本身、環(huán)境、解決主體這三個維度組成了理解和分析問題的空間結構，

[圖片上傳失敗...(image-f9d444-1633137522442)]

項目管理的過程就是一個將復雜問題簡單化并予以解決的過程，降低復雜度的一個重要方法就是結構化。極簡項目管理的過程就是用結構化思維解決問題的過程。注意：結構化不一定指的上文的，只要能從多方面分析，深入研究都屬于結構化的方法，結構化的方法一個重要特征就是全面性。

具體如下：

項目過程：

PDCA循環(huán)的基礎上添加啟動和收尾。

[圖片上傳失敗...(image-f38ec5-1633137522441)]

知識領域：

[圖片上傳失敗...(image-4d213d-1633137522441)]

（1）確定項目的工作內容（范圍管理）。

（2）確定這些工作要在什么時間完成（進度管理）。

（3）確定這些工作要花多大代價完成（成本管理）。

（4）確定這些工作做到什么程度才可以接受（質量管理）。

（5）弄清需要誰、使用哪些資源來完成項目（資源管理）。

（6）如果沒有足夠的資源，需要外包一些工作給其他公司或個人（采購管理）。

（7）項目所涉及的內外部人員之間需要進行有效溝通，才能較好地相互協(xié)調（溝通管理）。

（8）如何實現(xiàn)各相關人員有效參與和期望控制并獲得其對項目的滿意（相關方管理）。

（9）識別哪些不確定性因素會促進或妨礙項目成功，并積極加以管理（風險管理）。

（10）在上述9個相互競爭的目標下，如何實現(xiàn)最優(yōu)（整合管理）。

三字經(jīng)：

極簡項目管理地圖：

《極簡項目管理》中可建立哪些組織類型來完成項目？

可以建立職能性組織，矩陣型組織，項目型組織。

一.職能性組織

? ? ?典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都只有一位明確的上級。人員可按專業(yè)分組，例如，最高層可分為市場、工程、生產(chǎn)、采購、財務行政和人力資源。各專業(yè)還可進一步分成職能部門，例如，將工程專業(yè)進一步分為機械工程、電子工程等。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。在職能型組織中，當需要某些人員或其他資源參與項目時，職能部門經(jīng)理將臨時調動人員或資源去完成任務。在碰到較困難、較緊急的項目任務時，職能部門經(jīng)理可以集中整個部門的力量來完成這些任務。當這些人員完成項目任務后，他們很自然地繼續(xù)從事原有的職能工作。在整個項目生命周期內，項目組成員并不脫離所在的部門，他們一直都聽從職能部門經(jīng)理的指揮。

二.矩陣型組織

? ? ?一種既有人對項目負責，又能有效利用組織資源的項目組織方式是矩陣型組織。根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權力的對比，可以將矩陣型組織分為三種類型，弱矩陣，項目經(jīng)理的權力小于職能經(jīng)理的權力，弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調員或聯(lián)絡員，而非真正的項目經(jīng)理；平衡矩陣，項目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權力相當，平衡矩陣雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金；強矩陣，項目經(jīng)理的權力大于職能經(jīng)理的權力，強矩陣具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。

三.項目型組織

? ? ?項目型組織是以項目組作為獨立運行的單位，項目組擁有專用的項目資源，團隊成員通常集中辦公。在這種組織中，大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權。項目型組織中項目型組織對于那些進度或產(chǎn)品性能極為重要、對技術和質量的要求較高而項目開發(fā)成本相對不重要、企業(yè)資源相對充裕的項目來說，是個較好的選擇。也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門要么直接向項目經(jīng)理報告，要么為各個項目提供支持服務。這種類型的組織就比較適用于對技術要求和成果比較高，且資源豐富的公司。

《極簡項目管理》中關于提高管理能力的闡述是什么？

提高管理能力，則需具備三大能力首先是和諧的人際關系能力，系統(tǒng)思考的能力，換位思考的溝通能力，還有管理自己，影響他人的能力。

一.和諧的人際關系能力

? ? ?項目管理者最重要的就是與人打交道的能力，不會打交道的項目管理者會遇到許多麻煩。若想提高自己這方面的能力，則需由專注技術轉向關注擁有技術的人；由理性轉向感性和理性相結合。由追求完美轉向追求滿意；由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事；由著眼于項目工作轉向著眼于項目的商業(yè)價值；由技術權威轉向管理能手。

二.系統(tǒng)思考的能力

? ? ?可利用如下系統(tǒng)思維來解決問題，首先對具體問題概念化、程式化，將這個具體問題升級為一個普通問題，找到問題背后的模式，其次找到這個普通問題的通用解決方案，然后根據(jù)具體問題的邊界條件，將通用解決方案具體化，得到該具體問題的解。

? ? ?而如何優(yōu)化一個系統(tǒng)，就是需要社會和技術系統(tǒng)綜合最優(yōu)化，組織才能取得最優(yōu)績效。在人組成的社會系統(tǒng)中，系統(tǒng)要素都是由人員和技術組件組合而成的（技術組件包括技術、工具、設備等）。社會技術系統(tǒng)中的各組件相互作用，任何一個組件的變化都可能影響其他組件。優(yōu)化系統(tǒng)，既不能過度保持人際和諧化，也不能只優(yōu)化技術系統(tǒng)，即兩者要達到平衡。

三.換位思考的溝通能力

? ? ?項目管理者必須要通過自己的努力，協(xié)調項目中各方利益，化解矛盾、獲取共識、達成目標。在溝通中，達成共識的關鍵是“換位思考”，至少要有一方會主動站到對方的角度去考慮問題，才有機會促成雙方的共識。如果大家都僅僅站在自己的角度來思考問題，而不替對方著想，則這個共識勢必是很難達成的，其結果就是溝通效果不好。

四.管理自己，影響他人的能力

? ? ?一個人可能既是項目管理者也是領導者，但并不是所有的項目管理者都能領導別人。合格的項目管理者運用的是領導的方式，不合格的項目管理者則是運用管理的方式。你有能力管理的沒有任何人，只有自己。只有做到管理自己、影響別人，這才是合格的項目領導者。

《極簡項目管理中》項目的特點的闡述是什么

項目的特點是獨特性、臨時性和漸進明細性。

一.獨特性

? ? ??每個項目創(chuàng)造的可交付成果（產(chǎn)品、服務或成果）都是獨特的。當前的項目與以前的項目相比，會或多或少存在不一樣的地方，也就是具有一定的“不重復性”。倘若只是重復的做相同的事就不是在做項目了。正是因為項目的獨特性使得項目的成果具備了某種競爭力，否則只需要重復以前的工作就夠了。當然獨特性也提升了項目工作的挑戰(zhàn)性，項目工作中的一個重要部分就是化解復雜性，使之更明確、更可控。

二.臨時性

? ? ?商業(yè)機會是稍縱即逝的。快速變化的環(huán)境會使過去賺錢的產(chǎn)品很快變成明日黃花，未及時交付的項目成果將失去商業(yè)價值。臨時性是變化的結果。商業(yè)環(huán)境的變化會產(chǎn)生新的需求，從而催生新項目的出現(xiàn)，項目就是為滿足新產(chǎn)生的需求而啟動的。需求是基于人的，它可能是對原來需求的完善，也可能是全新的。當需求得到滿足或者需求不再存在時，項目就會結束。當然，項目具有臨時性，并不代表項目的時間短，有的項目可長達十年，只是一個項目不會一直繼續(xù)下去而已，它總有它的開始日期和截止日期。

三.漸進明細性

? ? ?漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續(xù)積累中分步驟實現(xiàn)的，即逐步明確項目的細節(jié)特征。由于項目在實施過程中可能發(fā)生變化，因此應該在整個項目生命周期中反復開展計劃工作，對工作進行逐步修正。如何對項目進行漸進明細呢?可以化大為小，逐步推進。將項目劃分成幾個階段，在不同的階段執(zhí)行不同的項目活動，最終分階段完成項目的所有活動，也可以剝洋蔥式，逐層深入。首先解決當前能夠解決的問題，再逐層深入，每個層次上以不同的完整程度進行項目活動，最后徹底完成項目。

《極簡項目管理》中項目完成的目標該怎么制定？

項目完成的目標應該是明確的，可測量的，可實現(xiàn)的，相關的，有時限的。

（1）明確的

? ? ?就是要用具體的語言清楚地說明要達成的標準，也可以運用具體數(shù)據(jù)來表示，可以說清楚總體目標，以及每個階段性要達成的目標，這樣才算是對自己項目的目標了解到清楚明白。擁有明確的目標幾乎是所有成功項目的共同特點。

（2）可測量的

? ? 項目目標應該是可測量的，而不是模糊的，應該有一組明確的數(shù)據(jù)作為測量項目是否達成目標的依據(jù)。對于目標的可測量性，應該從數(shù)量、質量、成本、時間、客戶的滿意程度5個方面來進行表述，這樣就大量運用到了數(shù)據(jù)表格等等。

（3）可實現(xiàn)的

? ? 相關人員應參與到項目目標的設置過程中，以確保擬定的項目目標能在組織及團隊之間達成一致。目標既要使項目工作內容飽滿，也要具有可實現(xiàn)性。若目標建立在愿望大大超過能力的基礎上，團隊成員只能被迫接受。但是，他們不是發(fā)自內心地認可這個目標，于是在后續(xù)工作中他們不會努力去實現(xiàn)這個目標，而是用行動來證明你們定的目標是錯的。

（4）相關的

? ? 項目目標要與組織目標達成一致，更要考慮達成目標所需要的條件。這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、環(huán)境因素等。制定目標要兼顧成本和效益。

（5）有時限的

? ? ?項目目標是有時間限制的，沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或考核容易不公。如果硬生生的改變項目周期的話，就會出現(xiàn)一定的問題，就像對于一個經(jīng)過認真評估后被判定周期是9個月的項目，也許有人給他們6個月的時間，這樣做的后果是項目一定會出現(xiàn)問題。