施工企業(yè)的項目管理

本文目錄一覽：

• 1、施工企業(yè)如何做好工程項目管理
• 2、建筑施工項目管理的四大控制
• 3、工程項目管理的三大方面
• 4、工程項目管理主要內(nèi)容包括
• 5、施工項目管理的主要內(nèi)容
• 6、工程項目管理的內(nèi)容有哪些

施工企業(yè)如何做好工程項目管理

施工企業(yè)面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善經(jīng)營、計劃、成本、施工等各項管理制度，提高企業(yè)管理水平，以獲得較大的利潤空間。然而，建筑行業(yè)的特殊性決定了工程項目無法像工廠流水線上的產(chǎn)品，能夠較穩(wěn)定地封閉成本。太多的不確定因素會使得實際經(jīng)營效果遠低于預期。因此，如何做好工程項目管理的三次經(jīng)營，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，是每一個施工企業(yè)面臨的重大課題。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于施工企業(yè)如何做好工程項目管理的知識，歡迎閱讀。

一、一次經(jīng)營是工程項目二三次經(jīng)營的基礎

一次經(jīng)營就是企業(yè)為了獲取工程項目所發(fā)生的一切經(jīng)營行為，它的最終目的是獲取有一定利潤的合同。“一次經(jīng)營”是“二次經(jīng)營”的前提，也是“二次經(jīng)營”的基礎;但因當前建筑市場供需關(guān)系嚴重失衡，一個普通的工程項目便會有數(shù)家甚至數(shù)十家單位競標，導致行業(yè)內(nèi)惡性競爭。面對市場壓力，很多施工企業(yè)不惜采取低價競標，最終結(jié)果常常只能是低價中標，這樣就會導致項目管理存在“先天不足”。如何提高一次經(jīng)營的質(zhì)量是每個施工企業(yè)必須考慮的重要問題：

(一)加強企業(yè)市場經(jīng)營開發(fā)隊伍的建設，遴選綜合業(yè)務素質(zhì)高、市場經(jīng)營開發(fā)能力強的復合型人才，組織一批具有經(jīng)營開發(fā)意識和能力且熱愛經(jīng)營開發(fā)工作的人員，建立起精干高效的經(jīng)營開發(fā)團隊。

(二)加強標前的充分研究和科學評估工作，建立標前會審機制。對于一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄，有選擇性的參與競標。

(三)決定參與競標的工程項目，組織編標人員深入工程現(xiàn)場進行勘察，了解現(xiàn)場實際情況及施工環(huán)境，收集各方面所需的資料，調(diào)查工程所需的設備材料價格及供應渠道等，便于做出報價決策。

(四)組織相關(guān)人員對招標文件、圖紙和收集到的各種資料、信息進行仔細的.研究，對以往類似工程項目和當前市場價格進行分析，認真討論并做好施工組織設計，明確編制投標文件原則及有關(guān)事項，明確投標報價策略，在此基礎上組建編標小組，明確責任和時間要求，各負其責，開展工作。

(五)靈活掌握報價技巧并做出正確的投標決策。在工程量清單報價時，應合理的運用不平衡報價等技巧，為二次經(jīng)營創(chuàng)造條件或埋下伏筆。

二、二次經(jīng)營是工程項目管理成敗的關(guān)鍵

二次經(jīng)營是指甲乙雙方履行合同時所發(fā)生的一切經(jīng)營行為。它的最終目的是在合同履行過程中通過降本增效獲取最好的經(jīng)濟效益。“二次經(jīng)營”是“一次經(jīng)營”的重要延續(xù)，也為以后的“三次經(jīng)營”創(chuàng)造條件，如果不能充分發(fā)揮“二次經(jīng)營”的作用，則企業(yè)的贏利甚微，甚至可能發(fā)生虧損。所以，二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，是工程項目管理成敗的關(guān)鍵，應做好以下幾個方面：

(一)選擇一位道德素質(zhì)較高、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)和技術(shù)的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理作為一個工程項目經(jīng)營管理的第一責任人，是項目管理團隊的主心骨，其業(yè)務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力和組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)水平將會給工程項目管理帶來決定性影響，項目經(jīng)理的選擇是工程項目管理能否獲得較好經(jīng)營效果的關(guān)鍵。同時還應針對項目特點，認真物色具有一定項目管理經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識、有團結(jié)協(xié)作和敬業(yè)精神的項目副經(jīng)理及各部門負責人。一個團結(jié)、和諧、高效的管理團隊是做好項目管理、取得預期效益的前提和保證。

(二)認真做好實施性施工組織設計的編制及完善優(yōu)化工作。實施性施工組織設計是指導工程項目進行施工準備和組織施工的基本技術(shù)經(jīng)濟文件，是對標前設計的完善和深化。實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質(zhì)量、工期、效益。因此，實施性施工組織設計方案的編制必須在勘察現(xiàn)場實際情況的基礎上，將工程技術(shù)與工程經(jīng)濟有效的結(jié)合，并具有可操作性、靈活性、完善性、全局性及全面性。

(三)認真做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工準備階段技術(shù)管理的主要內(nèi)容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯、完善設計，提高工程質(zhì)量和保證施工順利進行都有重要意義。圖紙會審的主要目的是查找設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業(yè)主及設計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設計參考，在方便現(xiàn)場施工的同時節(jié)約成本。

(四)加強安全質(zhì)量管理。建立健全安全質(zhì)量管理體系，根據(jù)項目實際制定切實可行的安全質(zhì)量管理制度，落實責任制，層層分解責任。

定期對全員進行安全質(zhì)量培訓教育，強化意識，提高覺悟，對安全質(zhì)量工作時刻保持“如履薄冰，如臨深淵”的警覺，從大處著眼，從細處著手，在工作過程中杜絕“差不多”、“可以了”的現(xiàn)象，加大安全質(zhì)量日常檢查力度，緊緊盯住施工現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)安全質(zhì)量違規(guī)違章行為，果斷采取措施督促整改。建立安全質(zhì)量問題庫，對發(fā)現(xiàn)的事故隱患進行登記備案，實行銷號“閉環(huán)”管理制度，確保安全質(zhì)量有序可控，防止因安全質(zhì)量事故而造成的重大損失。

(五)加強物資管理。建筑施工過程是勞動對象“加工”“改造”的過程，是材料消耗的過程，材料成本是項目總成本中所占比重最大的，一般在60%左右，其重要程度自然不言而喻。應結(jié)合工程項目實際制定從材料采購計劃到材料采購、點收、保管、使用發(fā)料、物資核銷等一整套的工作流程，其目的就是要在保證工程質(zhì)量的前提下，合理、節(jié)約地使用各種材料，以控制材料費用，降低工程成本。

(六)加強機械設備管理。機械設備管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。機械費一般約占項目成本的l0%左右，合理選擇機械設備對成本管理也具有十分重要的意義，應根據(jù)工程項目特點、工期要求及工程量大小，按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須使用的設備，可以考慮到租賃市場租用。同時施工企業(yè)內(nèi)部應加強機械設備的調(diào)配管理，以提高設備的綜合利用率。在機械設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械設備使用成本。

(七)加強勞務分包管理。選擇在技術(shù)、設備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務公司簽訂勞務分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味追求項目效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監(jiān)管不到位嚴重的還會存在質(zhì)量隱患，得不償失。要從合同的簽訂、過程中的質(zhì)量與進度控制、過程結(jié)算、完工驗收、最終決算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控。

(八)科學合理、均衡組織生產(chǎn)，避免突擊趕進度。施工進度與安全、質(zhì)量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，一般來說，工期短，成本就小。但當工期縮短到一定限度時，再要繼續(xù)縮短工期，則采取措施的成本會急劇上升。所以，在確保工期達到業(yè)主合同要求時，應盡可能降低工期成本，切不可為了追求進度而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導致成本增加，而且還容易出現(xiàn)安全、質(zhì)量事故，直接影響經(jīng)濟效益。因此，要做到均衡組織生產(chǎn)，杜絕工程項目施工中出現(xiàn)窩工、趕工等浪費現(xiàn)象發(fā)生。

(九)做好內(nèi)部控制，把好現(xiàn)場經(jīng)費的支出關(guān)，控制非生產(chǎn)性支出。施工企業(yè)內(nèi)部還應在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

(十)強化責任成本管理，定期做好階段性的經(jīng)營盤點分析工作。施工企業(yè)應建立成本管理機構(gòu)，科學合理的制定項目的目標責任成本，作為對項目實施總量控制的依據(jù)。項目上應強化項目經(jīng)濟管理核算流程，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制，定期進行經(jīng)營盤點工作，實時反映項目運營的真實情況，發(fā)現(xiàn)偏差并及時反饋給有關(guān)部門和決策人，以分析產(chǎn)生偏差原因，采取針對性的糾偏措施。通過開經(jīng)濟活動分析會、曬數(shù)據(jù)、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理，以達到預期的經(jīng)營成果。

三、三次經(jīng)營對工程項目的最終經(jīng)營成果至關(guān)重要

三次經(jīng)營是指在項目完工后，售后服務、竣工結(jié)算、審計和清欠過程所發(fā)生的一切經(jīng)營行為。三次經(jīng)營的目的是在確保企業(yè)信譽、品牌的同時實現(xiàn)合同增值，獲取最佳的經(jīng)濟效益：

(一)變更索賠工作應與二次經(jīng)營交叉進行。工程項目中標簽約后，項目投標負責人員應對項目主要管理人員進行全面交底。項目主要管理人員應認真研究招標文件、圖紙、合同條款等，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據(jù)，把握變更索賠機會。變更索賠需要有特殊的策略和技巧，主動爭取、精心策劃、有效實施。同時應做到：勤簽證、多變更、慎索賠。

(二)施工企業(yè)應高度重視項目收尾及竣工驗收工作，從人力上保證項目竣工、驗收、收尾階段各項工作的有效實施。由專人組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。

(三)結(jié)算資料早準備，工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務關(guān)系。指定專人負責與業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。

(四)項目竣工決算后，企業(yè)應對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。

建筑施工項目管理的四大控制

建設工程施工項目管理包括工程成本、進度控制、質(zhì)量等各方面的工作，是一個較為復雜的過程。那么建筑施工項目管理的四大控制又是什么呢？我們一起來看看！

1搞好進度控制。

項目進度計劃制訂以后，在項目實施過程中對實施進展情況進行檢查、對比、分析、調(diào)整，以確保項目進度計劃總目標得以實現(xiàn)。

（1）編制工程進度計劃。

在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉的基礎上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一同參加，根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設備、和周轉(zhuǎn)材料確保工程進度。

（2）編制各個階段的進度計劃。

為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃時一定要留有余地。

（3）實施動態(tài)控制。

在項目實施過程中，又要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調(diào)整。計劃不變是相對的，變是絕對的。因此，不能認為制定一個科學合理的進度計劃后就可一勞永逸。在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進度的信息，比較和分析實際進度和計劃進度的偏差，找出偏差的原因和解決辦法，確定調(diào)整措施。因此，項目管理人員要現(xiàn)場巡視，及時發(fā)現(xiàn)施工中制約工期的問題，及時研究找出原因，果斷采取措施。

（4）材料要保證供應。

甲供和施工單位自行采購材料要保證供應，項目部要及時做好材料進場檢驗。甲供和施工單位自己采購材料，在規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量上都要滿足工程質(zhì)量和進度的要求，不要因為材料問題而影響工程進度，或因材料質(zhì)量問題造成返工。

（5）及時支付工程進度款。

為了使工程按合同要求進行，建設單位一定要嚴格執(zhí)行合同，按合同要求及時支付工程進度款，以確保工程進度。作為施工單位也要按合同要求確保工程進度和質(zhì)量。

（6）搞好工期索賠。

在施工過程中，因建設單位的原因影響工期，應由建設單位簽證，順延工期。如已經(jīng)做好的工程，因建設單位提出改變用途等需求，需要修改重做，不僅要向建設單位索賠工期，而且還要索賠工程價款。

（7）提高勞動效率。

提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程進度。因此，項目經(jīng)理部要采取一切能夠調(diào)動職工積極性、提高工效的激勵政策，對提高工效的職工在經(jīng)濟上給予一定獎勵。

2搞好成本控制。

項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心，體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。

項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

2.1項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。

在投標階段，項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的的編制。因為項目中標后，要具體落實到項目部去完成，項目經(jīng)理與預算員對標書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)。因此，項目經(jīng)理和預算員一定要參與投標書的編制，這對控制工程造價，工期非常重要。

2.2控制人工費用。

企業(yè)內(nèi)部要制定勞動定額，根據(jù)工程量套用公司內(nèi)部勞動定額計算出人工總量。控制好人工總量，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。

2.3控制材料用量。

（1）加強材料管理，嚴格用料制度。

材料費用占土建工程造價的60%～70%，節(jié)約材料消耗是降低工程成本的重點。因此，項目部從材料采購、運輸、儲存和使用都要加強材料管理，嚴格用料制度，做到精打細算，節(jié)約材料消耗，降低工程成本。

（2）輔材實行包干。

對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干，例如對元釘、扎鐵絲等輔材實行一次包死制度，增強職工節(jié)約意識。

2.4機械設備和周轉(zhuǎn)材料實行租賃制。

實行租賃制，可以提高機械設備和周轉(zhuǎn)材料的利用率，項目部用完以后立即歸還租賃公司，既縮短施工工期，又減少租賃費用。

2.5制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。

為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關(guān)鍵，在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。例如清水砼的應用，既減少粉刷工序，又節(jié)約材料，同時工程質(zhì)量又有保證，避免粉刷層開裂空鼓。

2.6嚴把質(zhì)量關(guān)，減少返工浪費。

在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規(guī)范施工，嚴把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量，減少返工造成人工和材料的浪費，以達到控制成本目的.。

2.7控制間接費及其它直接費。

精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，節(jié)約施工管理費。例如，減少分公司這一管理層次，項目經(jīng)理部直接由總公司領(lǐng)導，可以節(jié)約大量管理費用。

3搞好質(zhì)量控制。

（1）明確工程質(zhì)量目標。

項目經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準。

從公司到項目部以及班組每個操作工人都要牢固樹立質(zhì)量意識，明確創(chuàng)優(yōu)目標，實行全員全方位的質(zhì)量管理，公司上下共同努力實現(xiàn)質(zhì)量目標。

（2）嚴把材料質(zhì)量關(guān)。

建設單位采購的材料的乙方采購的材料都要符合規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度，堵絕假冒偽劣材料用到工程上，確保工程質(zhì)量。

（3）確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。

主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全，關(guān)系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。有些施工企業(yè)提出，砼要達到清水砼要求，對模板、鋼筋都提出相應措施，保證拆模后砼內(nèi)實外光、梁柱棱角整齊，一次成型目的。

（4）重視裝飾質(zhì)量。

工程優(yōu)不優(yōu)，關(guān)鍵看裝修。盡管這句話不全面，但從一個側(cè)面說明，裝修質(zhì)量對整體工程質(zhì)量的影響很大，因此，必須重視裝修工程質(zhì)量。在施工裝飾階段，一定要克服質(zhì)量通病，搞好細部處理。例如，踢腳線要確保凸出墻面厚度一致，表面光滑平整；凸出屋面的小構(gòu)筑物一定要做出特色，要有創(chuàng)意，給人以耳目一新的感覺。總之，在裝飾水準上要高人一籌，要有創(chuàng)新和特色。

（5）抓好關(guān)鍵部位施工。

例如地下室、一層、頂層、屋面、衛(wèi)生間以及樓梯走道都是關(guān)鍵部位，越是人們不常去的地方，越是容易發(fā)生質(zhì)量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應引起項目部的高度重視。

（6）積極推廣應用新技術(shù)、新材料。

隨著科技進步，新材料、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，施工企業(yè)要及時掌握這些信息，積極應用到工程中來。南通新華建筑公司在南京文化藝術(shù)中心工程施工中，結(jié)合工程特點和設計要求，推廣應用18項新技術(shù)、新材料，為工程節(jié)約700多萬元資金。南通四建在屋面施工中選用防水性能較好的SBS、聚胺脂，以及更新、更好的防水材料，確保屋面不滲水、不漏水。

（7）樣板引路。

樣板引路是施工企業(yè)多年積累的經(jīng)驗，也是行之有效的創(chuàng)優(yōu)措施，項目部要持之以恒地推廣應用。對每一個工程都要按照設計要求做好樣板間，經(jīng)建設單位監(jiān)理單位認可后，大面積推廣，確保工程質(zhì)量。

（8）加強培訓，提高員工素質(zhì)。

一項好的工程是科學管理出來的，是高素質(zhì)的工人干出來的，沒有一支高素質(zhì)的管理隊伍和技術(shù)熟練的操作工人要想干好工程是不可能的。因此，施工企業(yè)對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務素質(zhì)，對工人進行技能培訓，達到應知應會要求。

（9）嚴格執(zhí)行“三檢”制度。

班組自檢，項目部抽檢，監(jiān)理驗收，實行“三檢”制度，其目的在于把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。

（10）搞好工作技術(shù)交底。

班前對工人進行技術(shù)交底，使工人明白所進行的工作必須達到的質(zhì)量要求，以及必須把握好的技術(shù)難點。

4搞好安全責任制。

（1）建立安全責任制。

企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責任人，項目經(jīng)理是項目上安全生產(chǎn)第一責任人，對安全工作負有重要責任。安全工作不僅關(guān)系到職工生命，而且關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展，都必須高度重視安全生產(chǎn)工作。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂閱安全責任書，發(fā)生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經(jīng)濟責任，通過制度，強化職工安全意識。

（2）確保安全設施投資到位。

安全設施投入經(jīng)費不能省，企業(yè)要會算大賬，一旦工程項目發(fā)生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，同時，給企業(yè)造成的負面影響更大，影響企業(yè)發(fā)展。

（3）安全員要落實到位。

項目部要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員，小工程配備1名專職安全員，大工程配備2～3名專職安全員，使安全工作落實到位。

（4）加強安全培訓教育。

要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進行崗前培訓教育，提高自我保護意識和能力，必須堅持先培訓后上崗。

（5）抓好關(guān)鍵人員、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵設備的安全。

對特殊工種等關(guān)鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關(guān)鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

（6）搞好文明工地。

施工現(xiàn)場布置要一次規(guī)劃到位，生活區(qū)和工作區(qū)要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統(tǒng)。人能改變環(huán)境，環(huán)境也能改變?nèi)恕?chuàng)建文明工地，不僅可以減少安全事故發(fā)生，而且能夠提升企事業(yè)形象，為企業(yè)增強市場競爭力。

工程項目管理的三大方面

工程項目管理的三大方面

施工企業(yè)項目管理的基本任務是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和成本目標控制，要實現(xiàn)這些目標，就要從施工項目管理抓起。下面我準備了關(guān)于工程項目管理的文章，提供給大家參考!

一、質(zhì)量控制

工程項目的質(zhì)量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當要抓好建設項目各個環(huán)節(jié)、各個階段的質(zhì)量控制。首先是項目前期策劃(包括可行性研究)階段的質(zhì)量控制，該階段主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。這個階段的質(zhì)量控制，往往容易被輕視或忽視，通常大家管理的重點放在了實施階段的質(zhì)量控制方面。但如在前期階段不按照實際情況和規(guī)劃進行質(zhì)量控制，則會造成工程規(guī)模、投資等的根本性浪費，很大的影響項目的投資決策。因此在工程項目的前期策劃階段，質(zhì)量控制建議做好如下幾方面的工作：

1.積極做好項目決策前的準備工作，認真、詳細搜集有關(guān)基礎資料和數(shù)據(jù)。

2.根據(jù)現(xiàn)狀和市場需求及規(guī)劃發(fā)展前景，合理確定建設規(guī)模及建設標準。

3. 通過技術(shù)經(jīng)濟多方案比較，科學、合理的進行論證、分析，并對工程項目進行效益分析、合理編制工程投資估算。同時還要充分考慮實施過程中可能出現(xiàn)的各種情況及不利因素對工程造價的影響，考慮市場情況及建設期間預留價格浮動系數(shù)，使投資基本上符合實際并留有余地。使投資估算起到控制項目總投資的作用。

然后在實施階段主要抓好設計質(zhì)量控制、施工質(zhì)量控制等，特別是設計質(zhì)量控制。目前往往比較重視施工質(zhì)量控制，而對工程設計質(zhì)量控制上，則認為設計單位根據(jù)國家有關(guān)設計規(guī)范設計，且滿足設計規(guī)范要求，即就按該設計實施。而在實際中均存在設計不合理、超標設計等情況，政府投資的公用工程的這種情況更為嚴重。這不僅造成了工程投資的浪費，還會造成在工程實施中的發(fā)生較多設計變更，使工程投資無法控制。因此，建議實施階段控制設計質(zhì)量，應做好以下幾方面工作:

1.通過比選或招投標選擇具有相應資質(zhì)、具有相應業(yè)績和經(jīng)驗豐富、服務好的設計單位，是控制設計質(zhì)量的基本保證;

2.每個設計階段要求設計深度要達到下一個階段的深度;如初步設計階段設計應達到施工圖設計深度，施工圖設計階段要求設計深度必須滿足施工需要，避免在施工階段來完善設計的情況發(fā)生。

3.在每個設計階段，設計前應與設計單位充分進行溝通，明確設計目標，向設計單位提供的基礎資料應準確、詳實;設計單位完成設計初稿后，應組織專業(yè)技術(shù)人員或?qū)＜覍ζ溥M行會審，對其設計中的錯誤、不合理等提出意見、建議，以利于設計單位對設計進行優(yōu)化、完善。

4.設計方案應進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較，力爭方案做到既科學又經(jīng)濟。同時設計時還應考慮滿足今后項目的使用或運行的功能性的需要。

5.設計階段概算及施工圖預算要求全面準確，力求不漏項、不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素。以利于投資在設計階段得到較好的控制。

實施階段的施工質(zhì)量控制應緊緊依靠監(jiān)理工程師對施工單位的質(zhì)量管理、監(jiān)督，參與施工現(xiàn)場的各個部位、各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量檢查、不定期的監(jiān)督檢查監(jiān)理工程師的監(jiān)理工作，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或預測到的各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，制定切實可行的預防措施。使主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋等被動控制措施有機結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，發(fā)生偏差及時糾正，使工程項目的施工質(zhì)量始終處于有效監(jiān)督控制之下，確保工程建設施工質(zhì)量。

二、進度控制

工程項目進度控制是對工程項目從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。

在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，實際進度與計劃進度存在一定的偏差。因此做好進度控制，建議做好以下幾方面的`工作：

1.在項目前期階段應做好充分的調(diào)查、協(xié)調(diào)工作，充分考慮影響項目進度的各種因素和環(huán)境，合理科學的制定項目的建設計劃。

2. 項目實施過程中，按制定的合理建設計劃來達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設工期。同時應及時將實際進度與計劃進度進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施消除影響，必要時采取趕工措施，力爭實際進度與計劃進度保持一致。

3.組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進度，要協(xié)調(diào)好參建各方的關(guān)系，處理參建各方工作中存在的問題，投入適當?shù)娜肆Α⑽锪Γ龊寐?lián)絡、聯(lián)合、調(diào)和工作，才能搞好工程項目的進度控制。

三、投資控制

工程項目投資控制不僅僅是在實施階段進行控制，還應在前期和設計階段加以嚴格控制，前期策劃和設計階段的投資控制的重點，在前面的質(zhì)量控制中，已進行了分析，不再累述。

實施階段的投資控制，建議：

1.做好招標管理工作。招標文件編制要規(guī)范、嚴謹，要明確招標的所有條件、內(nèi)容、要求，同時還要明確投標人統(tǒng)一計價口徑、統(tǒng)一計量依據(jù)，以標價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，簽訂嚴密的施工合同，從而提高招標工作質(zhì)量。

2.嚴格按照工程建設施工合同執(zhí)行，工程項目的投資控制不是單一目標的控制，應與工程項目的質(zhì)量控制和進度控制同步進行，工程建設質(zhì)量驗收不合格，不予結(jié)算工程價款。

3.在對投資目標控制時，應考慮整個目標的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，反復協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進度和投資之間的關(guān)系，應采取相應的投資控制措施對質(zhì)量控制、進度控制產(chǎn)生的不利影響，使投資控制與質(zhì)量控制、進度控制滿足工程建設的需要，在保證質(zhì)量的前提下，加快施工進度，縮短工期，降低耗資，力求實現(xiàn)三大控制目標的最佳配合。

4.在抓好設計質(zhì)量控制的基礎上，通過建立健全各項項目管理制度，以完善的制度來約束、規(guī)范管理人員的行為。

5.加強現(xiàn)場管理人員的“經(jīng)濟”觀念、素質(zhì)教育，提高項目管理人員思想和素質(zhì)，積極協(xié)助、配合監(jiān)理工程師做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督。同時，要充分重視節(jié)約投資的重要性，以防止工程建設領(lǐng)域的腐朽行為產(chǎn)生。

6.加強現(xiàn)場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制施工方的工程變更、材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種合同外的相關(guān)費用，無特殊情況堅決不作設計變更。如確有必要，則需做到先預算，由建設單位和監(jiān)理單位專業(yè)預算人員與施工方算清應增減的項目，隨時動態(tài)的掌握工程造價的增減額度，并經(jīng)建設單位審核同意后再實施，否則不予確認工程變更。還要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄及簽證工作，減少結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。

7.還要重視結(jié)算管理工作，要嚴格按照施工合同要求和國家現(xiàn)行有關(guān)經(jīng)濟政策及本地區(qū)管理部門的有關(guān)規(guī)定，審核施工方的工程結(jié)算;對工程量和施工過程中出現(xiàn)的設計變更、現(xiàn)場簽證的審核，不能多算或不按計算規(guī)則計算。

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工程項目管理主要內(nèi)容包括

工程項目管理主要內(nèi)容包括

工程項目管理主要內(nèi)容包括，工程項目管理是特別復雜。工程項目是按照工期、安全、投資、質(zhì)量、決算等等進行管理。所以工程項目管理尤為重要。下面來看看工程項目管理主要內(nèi)容包括？

工程項目管理主要內(nèi)容包括1

一、項目集成管理

其作用是保證各種項目要素協(xié)調(diào)運作，對沖突目標進行權(quán)衡折衷，最大限度滿足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：

1) 項目計劃制定：將其它計劃過程的結(jié)果，匯集成一個統(tǒng)一的計劃文件；

2) 項目計劃執(zhí)行：通過完成項目管理各領(lǐng)域的活動來執(zhí)行計劃；

3) 總體變更控制：協(xié)調(diào)項目整個過程中的變更。

項目集成管理的集成性體現(xiàn)在：

1) 項目管理中的不同知識領(lǐng)域的活動項目相互關(guān)聯(lián)和集成；

2) 項目工作和組織的日常工作相互關(guān)聯(lián)和集成；

3) 項目管理活動和項目具體活動（例如和產(chǎn)品、技術(shù)相關(guān)的活動）相互關(guān)聯(lián)和集成。

二、項目范圍管理

其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來度量。 項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進行的工作，而項目范圍 項目管理知識體系的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結(jié)合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。

包括項目管理過程有：

1) 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。

2) 范圍規(guī)劃。范圍規(guī)劃是生成書面的有關(guān)范圍文件的過程，其主要輸出是：范圍說明、項目產(chǎn)品和交付件定義。

3) 范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易于管理的活動。其主要輸出是：工作任務分解(WBS)。

4) 范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產(chǎn)品和結(jié)果，進行驗收。

5) 范圍變更控制。控制項目范圍的變化。范圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質(zhì)量控制綜合起來。

三、項目時間管理

其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。包括項目管理過程有：

1) 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。

2) 活動排序。識別活動之間的時間依賴關(guān)系并整理成文件。

3) 活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。

4) 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。

5) 進度控制。控制項目進度變化。

四、項目成本管理

其作用是保證在規(guī)定預算內(nèi)完成項目。包括項目管理過程有：

1) 資源計劃。確定為執(zhí)行項目活動所需要的物理資源（人員、設備和材料）及其數(shù)量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數(shù)量。

2) 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。

3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監(jiān)控項目進度。

4) 成本控制。

五、項目質(zhì)量管理

其作用是保證滿足承諾的項目質(zhì)量要求。包括項目管理過程有：

1) 質(zhì)量計劃。識別與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定如何滿足這些標準。

2) 質(zhì)量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關(guān)質(zhì)量標準。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內(nèi)部質(zhì)量保證：提供給項目管理小組和管理執(zhí)行組織的保證；外部質(zhì)量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。

3) 質(zhì)量控制。監(jiān)控特定的項目結(jié)果，確定它們是否遵循相關(guān)質(zhì)量標準，并找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。

六、項目人力資源管理

其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：

1) 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關(guān)系。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。

2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，并投入工作。其主要輸出是項目成員清單。

3) 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。

七、項目溝通管理

其作用是保證及時準確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：

1) 溝通計劃。確定信息和項目相關(guān)人員的溝通需求：誰需要什么信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。

2) 信息傳播。及時地使項目相關(guān)人員得到需要的信息。

3) 性能匯報。收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)匯報、過程衡量以及預報。

4) 項目關(guān)閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。

八、項目風險管理

其作用識別、分析以及對項目風險作出響應。包括項目管理過程有：

1) 風險管理計劃。確定風險管理活動，制定風險管理計劃。

2) 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，并將每種風險的特征整理成文檔。

3) 定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發(fā)生可能性，并進行風險排序。

4) 定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個項目風險的數(shù)量指標。

5) 風險響應計劃。風險相應措施包括：避免、轉(zhuǎn)移、減緩、接受。

6) 風險監(jiān)控。整個風險管理過程的監(jiān)控。

九、項目采購管理

其作用是從機構(gòu)外獲得項目所需的產(chǎn)品和服務。項目的采購管理是根據(jù)買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對于執(zhí)行機構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：

1) 采購規(guī)劃。識別哪些項目需求可通過采購執(zhí)行機構(gòu)之外的產(chǎn)品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什么，何時采購，采購數(shù)量。

2) 招標規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規(guī)劃涉及支持招標所需文件的編寫。

3) 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關(guān)項目需求如何可以得到滿足的信息。

4) 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據(jù)評估準則，確定供應商。此過程往往比較復雜。

5) 合同管理。

6) 合同結(jié)束。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產(chǎn)品的鑒定，驗收，資料歸檔。

工程項目管理主要內(nèi)容包括2

1、業(yè)主的項目管理（建設監(jiān)理）

業(yè)主的項目管理是全過程的，包括項目決策和實施階段的各個環(huán)節(jié)，也即從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過程管理。

由于工程項目的一次性，決定了業(yè)主自行進行項目管理往往有很大的局限性。首先在項目管理方面，缺乏專業(yè)化的隊伍，即使配備了管理班子，沒有連續(xù)的工程任務也是不經(jīng)濟的。

在計劃經(jīng)濟體制下，每個建設單位都要配備專門的項目管理隊伍，這不符合資源優(yōu)化配置和動態(tài)管理的原則，而且也不利于工程建設經(jīng)驗的積累和應用。在市場經(jīng)濟體制下，工程業(yè)主完全可以依靠社會化的咨詢服務單位，為其提供項目管理方面的服務。

2、工程建設總承包單位的項目管理

在設計、施工總承包的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實施過程，直至最終交付使用功能和質(zhì)量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，總承包單位的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括工程項目的設計階段，也包括工程項目的施工安裝階段。

3、設計單位的項目管理

設計單位的項目管理是指設計單位受業(yè)主委托承擔工程項目的設計任務后，根據(jù)設計合同所界定的工作目標及責任義務，對建設項目設計階段的工作所進行的自我管理。設計單位通過設計項目管理，對建設項目的實施在技術(shù)和經(jīng)濟上進行全面而詳盡的安排，引進先進技術(shù)和科研成果，形成設計圖紙和說明書，以便實施，并在實施過程中進行監(jiān)督和驗收。

4、施工單位的項目管理

施工單位通過投標獲得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，簡稱為施工項目管理。施工項目管理的目標體系包括工程施工質(zhì)量成本、工期、安全和現(xiàn)場標準化，顯然，這一目標體系既和整個工程項目目標相聯(lián)系，又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

工程項目管理主要內(nèi)容包括3

范圍管理，主要管理項目的范圍邊界，那些是必須做的，那些是不需要做的；

進度管理，按照合同的完工日期，制定詳細的.進度計劃，按時按質(zhì)完成；

資金管理, 制定項目的預算清單，控制好各方面的成本，只有管理好成本，才有利潤；

質(zhì)量管理，質(zhì)量是項目管理最重要的一環(huán)，涉及到生命財產(chǎn)的安全與項目的成功與否；

溝通管理，項目干系人很多，各方面需求都不同，處理好各方面的需求與沖突；

風險管理，風險無時不在，要做好風險預案，制定風險出現(xiàn)時的應對措施；

人力資源管理：項目團隊成員的配備，角色，分工，以及對人員績效的管理；

采購管理：包含設備材料管理及項目分包，合同，招投標工作的跟蹤；

項目整體管理：項目的目標及章程，各方面的把控，過程的各種文檔，項目的變更及驗收等。

項目管理七個方法

1、定義項目范圍，確定項目的各項工作。確保項目團隊對于項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目的完成方式以及最終獲得的利益達成共識。

2、制定工作計劃，明確不同階段、不同負責人的工作進度。

3、管理計劃，不斷更新需要的地方。在一個不斷變化的基礎上評估項目計劃，判定項目的當前狀況，并作出適當?shù)恼{(diào)整。

4、問題管理，先要經(jīng)歷一個調(diào)查問題、確定問題影響、考慮可選方案以及帶領(lǐng)團隊做出最佳決策的過程。

5、范圍管理，把新需求包含進項目定義，那么項目團隊要分析這些新需求，判斷它們對項目的影響。

6、風險管理，識別出所有項目潛在的風險、確定它們發(fā)生的可能性，并且清楚地了解它們的出現(xiàn)對項目造成的影響。

7、質(zhì)量管理，該努力滿足客戶的需求和期望。

施工項目管理的主要內(nèi)容

施工項目管理的目標控制是一項較為復雜的工作，必須事無巨測，隨時做好防備工作，各方面均需有所準備，同心協(xié)力，才能按時保質(zhì)地完成施工任務。

1. 施工項目的組織機構(gòu)管理

施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設置的目的是為進步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。合理設置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經(jīng)理指揮靈活、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)―――項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。而項目部領(lǐng)導核心―――項目經(jīng)理應具備一定的基本素質(zhì):領(lǐng)導才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念。

2. 施工項目質(zhì)量管理

2.1建立質(zhì)量保證體系

施工質(zhì)量保證體系是我國工程實踐中形成的習慣用語，以現(xiàn)場施工管理組織架構(gòu)為基礎，通過施工質(zhì)量管理相關(guān)制度的建立和運行，形成有質(zhì)量保證能力的工作系統(tǒng)。施工質(zhì)量保證體系的運行，應以質(zhì)量計劃為龍頭，過程管理為重心;質(zhì)量保證體系并非獨立于現(xiàn)場施工管理組織以外的專門組織系統(tǒng)，而是通過為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落實到實處。

2.2人、材料、施工機械的控制

(1)人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性、增加人的責任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。要擁有高素質(zhì)的技術(shù)管理人員，才能確保施工過程的每一工序步驟能按時保質(zhì)地完成。通過有計劃有目的的培訓，技術(shù)交底，可以使施工技術(shù)工人、工長熟悉新的施工工藝、新的材料特性，共同提高技術(shù)操作、施工水平來保證施工質(zhì)量。

(2)材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的主體，顯然在施工項目中，對材料的量控制是舉足輕重的，相對于土建施工，裝飾工程有其固有的特點，主要的一面，就是其所需的材料種類繁多，并且，經(jīng)常有許多最新的材料應用的問題。

(3)施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代施工項目中必不可少的因素，它對施工項目進度、質(zhì)量、有著直接的影響。因此選好施工機械設備至關(guān)重要。

2.3控制施工環(huán)境與施工工序

在項目施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，勞動環(huán)境，因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料物件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造很好的條件。

3. 施工項目安全控制

3.1堅持安全管理原則

堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理工作也是十分重要的。

3.2制定安全管理措施

加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

3.3做好文明施工

首先要健全管理組織機構(gòu)和文明施工管理制度，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責。在施工項目中對現(xiàn)場各個方面進行專業(yè)管理，開展文明施工競賽活動。

4. 施工項目的進度管理

4.1項目進度控制方法

施工項目進度方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)單位、部門的進度關(guān)系。

4.2項目進度控制措施

組織措施主要是指落實各層次的進度控制的人員，具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統(tǒng);按施工項目的結(jié)構(gòu)、進展的階段或合同等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系，確定進度控制工作制度;對影響進度的因素分析和預測，技術(shù)措施主要是采取加快施工進度的技術(shù)方法。合同措施是指對分包單位簽定施工合同工期與有關(guān)進度計劃目標相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。

4.3項目進度控制的任務

施工項目進度控制的主要任務是編制施工總進度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成整個施工項目的任務;編制單位工程施工進度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成單位工程的施工任務;編制分部分項工程施工進度計劃，按期完成分部分項工程的施工任務;編制季度、月、(旬)作業(yè)計劃，完成規(guī)定的目標等。

4.4影響項目進度的因素

(1)缺乏進度計劃系統(tǒng)的觀念，往往分別編制各種獨立面互不關(guān)聯(lián)的計劃，這樣就形成不了計劃系統(tǒng)。

(2)缺乏動態(tài)控制的觀念，只重視計劃的編制，而不重視及時地進行計劃的動態(tài)調(diào)整。

(3)缺乏進度計劃多方案比較和選優(yōu)合理使用、工作面的合理安排。

5. 施工項目的成本管理

施工成本是指施工項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生全部費用支出等。

(1)施工成本管理是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相關(guān)管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。

(2)施工成本預測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，通過成本預測，選擇成本低效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。

(3)施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算基礎。

(4)施工項目成本控制應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

工程項目管理的內(nèi)容有哪些

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。

根據(jù)所處角度不同，工程管理的職能重點也不同。其共性職能是：為保證項目在設計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞”安全、質(zhì)量、工期、投資、決算”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、結(jié)算管理、決算管理等方面所做的各項工作。

法律依據(jù)

《中華人民共和國建筑法》第二十九條 建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責;分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。