raci項(xiàng)目管理

本文目錄一覽：

• 1、raci職責(zé)分配的含義有哪些?
• 2、raci職責(zé)分配的含義是什么?
• 3、管理工具系列之RACI矩陣
• 4、矩陣rc是什么
• 5、目標(biāo)管理、計(jì)劃監(jiān)督與反饋

raci職責(zé)分配的含義有哪些?

raci職責(zé)分配的含義有項(xiàng)目管理中的人力資源管理方法。

臨時(shí)性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有明確的解散時(shí)間，但在這個(gè)時(shí)間之前，項(xiàng)目成員需要密切協(xié)作。項(xiàng)目經(jīng)理要幫助團(tuán)隊(duì)成員克服臨時(shí)性帶來(lái)的負(fù)面影響，并在很短時(shí)間內(nèi)將他們整合成一個(gè)整體。

目標(biāo)性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)。這是項(xiàng)目經(jīng)理可以利用的唯一優(yōu)勢(shì)。

開(kāi)放性：項(xiàng)目不同階段的成員差別較大。項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目的時(shí)間可能不同，因此項(xiàng)目經(jīng)理管理的人員構(gòu)成會(huì)不斷變化，但項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目啟動(dòng)之前就做好人力資源規(guī)劃，預(yù)計(jì)到一切可能的變化。

RACI是一個(gè)相對(duì)直觀的模型，用以明確組織變革過(guò)程中的各個(gè)角色及其相關(guān)責(zé)任。我們知道，變革過(guò)程是不可能自發(fā)或者自動(dòng)進(jìn)行的，必須有人對(duì)其進(jìn)行作用，促使進(jìn)程發(fā)生變化。因而，就很有必要對(duì)誰(shuí)做什么，以及促發(fā)什么樣的變革進(jìn)行定義和描述。

raci職責(zé)分配的含義是什么?

raci職責(zé)分配矩陣是項(xiàng)目管理中的人力資源管理方法。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)的成員往往來(lái)自于不同背景的各個(gè)部門(mén)，這些成員受部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重管轄。

raci的職責(zé)特點(diǎn)

臨時(shí)性：?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有明確的解散時(shí)間，但在這個(gè)時(shí)間之前，項(xiàng)目成員需要密切協(xié)作。項(xiàng)目經(jīng)理要幫助團(tuán)隊(duì)成員克服臨時(shí)性帶來(lái)的負(fù)面影響，并在很短時(shí)間內(nèi)將他們整合成一個(gè)整體。

目標(biāo)性：?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)。這是項(xiàng)目經(jīng)理可以利用的唯一優(yōu)勢(shì)。

開(kāi)放性：?項(xiàng)目不同階段的成員差別較大。項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目的時(shí)間可能不同，因此項(xiàng)目經(jīng)理管理的人員構(gòu)成會(huì)不斷變化，但項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目啟動(dòng)之前就做好人力資源規(guī)劃，預(yù)計(jì)到一切可能的變化。

RACI是一個(gè)相對(duì)直觀的模型，用以明確組織變革過(guò)程中的各個(gè)角色及其相關(guān)責(zé)任。 我們知道，變革過(guò)程是不可能自發(fā)或者自動(dòng)進(jìn)行的， 必須有人對(duì)其進(jìn)行作用，促使進(jìn)程發(fā)生變化。 因而，就很有必要對(duì)誰(shuí)做什么，以及促發(fā)什么樣的變革進(jìn)行定義和描述。

管理工具系列之RACI矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

在人力資源活動(dòng)中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項(xiàng)目管理活動(dòng)中，RACI矩陣在項(xiàng)目初期分配、澄清項(xiàng)目組成員權(quán)利與責(zé)任的有效工具；也可以在項(xiàng)目早期以及進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中作為溝通工具使用；更可以在項(xiàng)目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機(jī)。

1. 縮寫(xiě)釋義：RACI的含義

RACI這四個(gè)字母的意思分別是：

RACI矩陣，有時(shí)又被成為RASCI矩陣，即多了一個(gè)S：

2. 填寫(xiě)RACI矩陣前的準(zhǔn)備工作

填寫(xiě)RACI矩陣之前，需要準(zhǔn)備兩份材料。一個(gè)是分解好的工作包列表；另一個(gè)是人員、部門(mén)或人員+部門(mén)名單。二者缺一不可。這兩項(xiàng)內(nèi)容分別在矩陣的列標(biāo)題和行標(biāo)題。

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如圖中所示，左側(cè)第一列即是工作包列表，含需要完成的各項(xiàng)工作；表格中的第二行則是人員名單。這個(gè)圖中的人員名單是一個(gè)典型的錯(cuò)誤示范，即只放了人的名字，正確的做法應(yīng)該是放人員的崗位名稱(chēng)和所在部門(mén)。

3. RACI矩陣使用方法之：初級(jí)篇

最常用的RACI矩陣使用方法是單純地用RACI矩陣來(lái)分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一項(xiàng)工作是如何分配到各個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)成員中去的，也可以看到每一個(gè)項(xiàng)目成員或部門(mén)名下，都會(huì)做哪些事情。用RACI矩陣來(lái)做這項(xiàng)工作的好處是，可以避免遺漏，并提高項(xiàng)目分工的細(xì)致度。

4. RACI矩陣使用方法之：中級(jí)篇

RACI矩陣的中階用法是被用來(lái)做檢查工具與溝通工具。

(1) 橫向檢查

橫向檢查即檢查每一個(gè)工作包在每個(gè)部門(mén)的分工。關(guān)注點(diǎn)是：

如果出現(xiàn)某一個(gè)工作包被多個(gè)部分負(fù)責(zé)的時(shí)候，經(jīng)常要強(qiáng)制選擇一個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，將另外一個(gè)或多個(gè)R改成S或C。另外一種可能性是，工作包的分解不夠細(xì)致，以至于無(wú)法拆分到某一個(gè)部門(mén)，這時(shí)就要將工作包繼續(xù)拆分，直到可以將這個(gè)工作包合理地分到兩個(gè)部門(mén)為止。

一個(gè)工作包被兩個(gè)以上的部門(mén)負(fù)責(zé)是項(xiàng)目經(jīng)理的噩夢(mèng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于部門(mén)間的推諉而導(dǎo)致進(jìn)度緩慢的情況，最壞的情況就是導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。

(2) 縱向檢查

縱向檢查即是按部門(mén)來(lái)檢查：

(3) 溝通工具

制作好的RACI矩陣或者空白的RACI矩陣都是非常好的溝通工具。無(wú)論是在各種會(huì)議中，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；郵件溝通，或非正式的對(duì)話中，都可以借助該工具來(lái)促進(jìn)溝通。可以通過(guò)將該矩陣投放在投影儀，或者打印在A4紙上的形式，或者通過(guò)郵件發(fā)送該矩陣的形式，將信息的接受者的注意力集中在這個(gè)矩陣上，引導(dǎo)到家圍繞這個(gè)矩陣進(jìn)行討論并達(dá)成共識(shí)。

經(jīng)過(guò)前面的橫向檢查和縱向檢查，RACI矩陣可以暴露出需要解決的的幾大問(wèn)題， 而這些問(wèn)題都需要通過(guò)溝通來(lái)解決。通過(guò)召集相關(guān)人員聚集在一起完成RACI矩陣的制作和檢查過(guò)程之后，便可以引導(dǎo)各部門(mén)來(lái)討論需要解決的問(wèn)題并就一些關(guān)鍵議題達(dá)成共識(shí)：

5. RACI矩陣使用方法之：高手篇

RACI矩陣在應(yīng)對(duì)與分工有關(guān)的復(fù)雜情況時(shí)，是一個(gè)非常有效的思考工具。

(1) 變化管理

在管理項(xiàng)目或管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)或人員發(fā)生變化的情況；如團(tuán)隊(duì)成員離職、晉升或轉(zhuǎn)崗，或部門(mén)的整合或拆解等等。這種變化會(huì)帶來(lái)諸多的不確定性，為保證順利的通過(guò)過(guò)渡期，RACI矩陣是一個(gè)非常好工具來(lái)分析應(yīng)該做出哪些調(diào)整。管理人員或項(xiàng)目經(jīng)理亦可以通過(guò)組織RACI討論會(huì)來(lái)組織各方來(lái)正面地討論這個(gè)問(wèn)題。

(2) 診斷工具

RACI是一個(gè)很好的工具來(lái)幫助管理者決定是否要做以及如何做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

貢獻(xiàn)率較低的部門(mén)：如上面所述，如果某一個(gè)人或某一個(gè)部門(mén)在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么這個(gè)部門(mén)則在需要做組織瘦身的時(shí)候被優(yōu)先考慮，或可以將負(fù)擔(dān)過(guò)重的其他部門(mén)的職能遷移到該部門(mén)當(dāng)中。

功能重疊的部門(mén)：如果有多個(gè)部門(mén)在多個(gè)任務(wù)上同時(shí)有R或A，那么這兩個(gè)部門(mén)或兩個(gè)人將有大量的跨部門(mén)協(xié)作方面的問(wèn)題或沖突；作為管理者，需要特別關(guān)注這幾個(gè)部門(mén)間的合作情況，及時(shí)干預(yù)并預(yù)防由于互相推諉而導(dǎo)致進(jìn)度較慢的情況。

任務(wù)過(guò)重的人員：如果有的人身負(fù)過(guò)多的R，則該人的工作壓力需要去關(guān)注；或某一個(gè)部門(mén)的工作壓力過(guò)大，該部門(mén)的人員的心理是否平衡，是否得到了應(yīng)有的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。

矩陣rc是什么

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

在人力資源活動(dòng)中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項(xiàng)目管理活動(dòng)中，RACI矩陣在項(xiàng)目初期分配、澄清項(xiàng)目組成員權(quán)利與責(zé)任的有效工具；也可以在項(xiàng)目早期以及進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中作為溝通工具使用；更可以在項(xiàng)目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機(jī)。

RACI這四個(gè)字母的意思分別是：

R(Responsible)執(zhí)行人：干活的

A(Accountable/Approve)負(fù)責(zé)人: 拍板的，定調(diào)的，出錢(qián)的

C(Consulting)顧問(wèn): 專(zhuān)家團(tuán)

I(Inform)知情人：郵件中被CC的達(dá)人

目標(biāo)管理、計(jì)劃監(jiān)督與反饋

目標(biāo)管理、計(jì)劃監(jiān)督與反饋——2017年7月6日

培訓(xùn)師：董晶磊、張柏濤

在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。

當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?----杰克.韋爾奇

無(wú)論定一個(gè)多大的目標(biāo)，最終都會(huì)分解到某人做某事。那么做這件事需要什么能力？這個(gè)人是否具備這個(gè)能力？沒(méi)有具備這樣能力的人該如何處理？能力不夠如何提高？

因?yàn)檫@些問(wèn)題的存在，出現(xiàn)了解決這些問(wèn)題的對(duì)應(yīng)原則、方法、工具。

SMART原則，即是：

1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）

無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，管理者必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。

計(jì)劃?rùn)z視的方法:

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)

KPI是一種從上到下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解而產(chǎn)生的。是一種以年度為單位的考核。優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)清晰。缺點(diǎn)是以部門(mén)個(gè)人為單位的，以結(jié)果為導(dǎo)向的，本位主義。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）

OKR是一種上下協(xié)商一致，透明公開(kāi)，以季度為單位，行動(dòng)為導(dǎo)向的管理模式。適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理。

平衡計(jì)分法（BSC：Balanced Score Card）

BSC是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)落地，從顧客、財(cái)務(wù)、人員發(fā)展、運(yùn)營(yíng)這四個(gè)方面對(duì)企 業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。對(duì)于大型企業(yè)還有第五個(gè)維度：社會(huì)責(zé)任。

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP：IndividualDevelopment Plan）

KPI分解我們要做什么，需要什么能力。能力不夠是如何提高？通過(guò)IDP來(lái)實(shí)現(xiàn)。構(gòu)成IDP的三個(gè)部分分別是：資源、標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者本人的角色和責(zé)任。通過(guò)現(xiàn)狀和期望的目標(biāo)找到差距，制定個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)計(jì)劃，計(jì)劃要可管理可量化。

接下來(lái)又引出經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)圈：

領(lǐng)導(dǎo)者技能圈：

RACI是項(xiàng)目管理中的人力資源管理方法

1.誰(shuí)負(fù)責(zé)(R = Responsible)

即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目、解決問(wèn)題。

R是實(shí)際完成工作任務(wù)者，任務(wù)可由多人分工，其程度由A決定。

2.誰(shuí)批準(zhǔn)（A = Accountable）

即對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行。

A是負(fù)起最終責(zé)任者，具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)，每一個(gè)任務(wù)活動(dòng)只能有一個(gè)A。

3.咨詢(xún)誰(shuí)(C = Consulted)

即擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員。

C是最后決定或行動(dòng)之前必須咨詢(xún)的人。可能是上司或外人；為雙向溝通模式，需為A提供充分必要的資訊。

4.通知誰(shuí) (I =Informed)

即擁有特權(quán)、應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢(xún)、征求意見(jiàn)。

I是告知者，一個(gè)決策定案后或行動(dòng)完成后必須告知的人。在各部門(mén)、各階層或后續(xù)計(jì)劃者，為單向溝通之模式。

RACI模型應(yīng)用情景

1.1權(quán)責(zé)不明確，工作職責(zé)分工不清楚，執(zhí)行任務(wù)和做決定的級(jí)別錯(cuò)位；

1.2工作延遲或不能完成，個(gè)人或單位的工作負(fù)荷不平均時(shí), 需要做分析平衡調(diào)整時(shí)；

1.3溝通不順暢，部門(mén)之間或個(gè)人之間爭(zhēng)論激烈時(shí)

1.3組織或人員改變時(shí), 避免主要工作及功能受到影響，盡快安排崗位及工作角色；

1.4執(zhí)行特別項(xiàng)目時(shí),為項(xiàng)目需要, 以矩陣管理概念 確保額外的工作能彈性分配與日常例行工作不沖突.

按照RACI的作用范圍，它有以下優(yōu)勢(shì)：

1.明確每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的分工

每一個(gè)項(xiàng)目成員都會(huì)被四個(gè)字母中的至少一個(gè)標(biāo)示，從而使他們明白在各個(gè)子流程中的職責(zé)。此時(shí)作用范圍僅限于個(gè)人。

2.定義團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系

每一個(gè)流程中涉及人員的關(guān)系，如匯報(bào)、征求意見(jiàn)、指導(dǎo)執(zhí)行、執(zhí)行等關(guān)系都通過(guò)R、A、C、I的標(biāo)定體現(xiàn)了出來(lái)。然而，每個(gè)子流程中的R、A、C、I自成一單元，不同子流程中的R、A、C、I不能體現(xiàn)其關(guān)系。此時(shí)作用范圍擴(kuò)展到人與人的關(guān)系。

3.診斷項(xiàng)目資源配置情況

從矩陣中可以看出每個(gè)部門(mén)承擔(dān)了多少任務(wù)，每個(gè)人承擔(dān)了多少任務(wù)，每個(gè)環(huán)節(jié)投入了多少人，是否有足夠的人來(lái)承擔(dān)所有的任務(wù)，所有這些信息都可用來(lái)診斷項(xiàng)目人力資源配置狀況，支持項(xiàng)目經(jīng)理決策。

一個(gè)值得信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)比任何承諾都來(lái)得有價(jià)值。那么，如何贏得信賴(lài)？

麥肯錫的信任公式

信任=可靠性×資質(zhì)能力×親近程度/自我取向

心里無(wú)私天地寬

（前面的課程已經(jīng)講到過(guò)，這里就不多說(shuō)了）

約哈里窗

認(rèn)知模型DIE：D，Description， 描述；I，Interpretation，解讀；E，Evaluation，判斷。

總結(jié)與再提升的PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）

P（Plan）? —— 計(jì)劃，確定方針、目標(biāo)和活動(dòng)計(jì)劃

D（Do）???——?執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容

C（Check）——?檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，找出問(wèn)題

A（Action）——?行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理

目標(biāo)對(duì)話的六個(gè)步驟。1.必須充分了解雙方的期望。2.分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件。3.尋求解決的途徑和方法。4.尋找共同點(diǎn)，正視分歧。5.以積極的態(tài)度討論目標(biāo)。6.尋求自身的改進(jìn)之道。

反饋模型IDEA

關(guān)于反饋的主要內(nèi)容我們應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

及時(shí)

以幫助他人為出發(fā)點(diǎn)

對(duì)事不對(duì)人

具體的事例

有改進(jìn)的空間

給予建設(shè)性意見(jiàn)

目標(biāo)跟進(jìn)

1.實(shí)施目標(biāo)追蹤的目的? ? 實(shí)施目標(biāo)追蹤可以衡量工作的進(jìn)度及其結(jié)果； ? 可以評(píng)估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果； ? 有利于對(duì)下屬進(jìn)行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)； ? 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因；? ? 能及時(shí)糾正偏差，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正、變更；? ? 對(duì)目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于工作成果、工作方法和品質(zhì)。? ? 2.計(jì)劃追蹤的方法? 計(jì)劃追蹤的一些基本方法有： ? 收集信息? 可以通過(guò)個(gè)人工作報(bào)告、客觀數(shù)據(jù)報(bào)表、會(huì)議追蹤、陪同觀察、實(shí)地考察、他人反映、座談會(huì)等形式收集信息。 ? 評(píng)估? 對(duì)收集的信息要進(jìn)一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)評(píng)估結(jié)論衡量計(jì)劃的進(jìn)展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應(yīng)的糾正措施。? ? 反饋? 將評(píng)估的結(jié)果反饋給責(zé)任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。切記不能只報(bào)喜不報(bào)憂。? 在計(jì)劃追蹤的過(guò)程中，我們鼓勵(lì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)檢查工作，到基層去了解實(shí)際情況，獲得第一手資料。但是不要越級(jí)指揮，以免造成工作混亂。

3.

追蹤工作的誤區(qū)

追蹤工作中會(huì)有一些誤區(qū)，如：在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差；

可能因?yàn)榉N種原因沒(méi)有把追蹤工作進(jìn)行到底；的手段；中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對(duì)一些員工有偏見(jiàn)，對(duì)他們的工作就進(jìn)行過(guò)于緊密的追蹤，或者只對(duì)績(jī)效差的員工做追蹤，或者只對(duì)績(jī)效好的員工做追蹤，這些做法都會(huì)引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。

4.

克服下屬的抵觸

在實(shí)施目標(biāo)追蹤的過(guò)程中，下屬難免有一些抵觸、對(duì)抗，對(duì)這種情況應(yīng)該正確處理。

通過(guò)溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性；

使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是盯梢；

在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、跟進(jìn)追蹤及糾正改進(jìn)的時(shí)候，讓下屬親自參與。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長(zhǎng)；

對(duì)事不對(duì)人，保持公正、冷靜、客觀的態(tài)度；

不要以權(quán)威和命令的方式來(lái)追蹤；

對(duì)下屬遇到的困難給與理解，并協(xié)助解決；

對(duì)比較困難的問(wèn)題要保持適當(dāng)?shù)膹椥裕荒芮笕?zé)備、隨意批評(píng)、埋怨，要記住我們的目的是解決問(wèn)題。

5.

跟進(jìn)控制的步驟

跟進(jìn)控制：比較實(shí)際成果和預(yù)期目標(biāo)，并于必要時(shí)采取更正行為。

它主要有四個(gè)步驟：

訂立標(biāo)準(zhǔn)；

度量員工的表現(xiàn)；

比較員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)的差距；

糾正行動(dòng)。

如果表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)有差距，就要及時(shí)修正；如果沒(méi)有，也要做一些適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

6.

確定影響進(jìn)度的因素

下面了解一下在工作計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，有哪些因素容易影響工作進(jìn)度，對(duì)這些因素要給予充分重視，提高警惕。

員工表現(xiàn)

找出員工不盡全力的原因，激勵(lì)員工或更換人手。

技能不足

技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。

人手不足

提高效率或增加人手。

任務(wù)程序

改善、簡(jiǎn)化或創(chuàng)新程序。

進(jìn)度指標(biāo)

重新調(diào)整進(jìn)度使指標(biāo)水平與資源、目標(biāo)等相配合。

前面所講的就是關(guān)于目標(biāo)設(shè)立、計(jì)劃制定和跟進(jìn)的相關(guān)技能。事實(shí)上，執(zhí)行力偏差首先來(lái)源于工作目標(biāo)的設(shè)定，其次是工作計(jì)劃的制定，最后是落實(shí)計(jì)劃的過(guò)程中是否有偏差。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進(jìn)工作，如果能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)有大幅度的提高。