科研項目管理創新

本文目錄一覽：

• 1、怎樣進行技術創新管理
• 2、如何對科研項目進行管理
• 3、科研項目管理36條建議，建議不易，做到更不易

怎樣進行技術創新管理

導語：技術創新管理是管理領域的一個發展方向，人們越來越意識到企業的可持續競爭優勢來源于其稀缺、有價值、不可完全模仿與替代的資源。由于管理環境的復雜多變，科學管理的難度也越來越大，對于經管專業的本科生來說，掌握技術創新管理的基本知識和方法，是適應經濟知識化、信息化和全球化的發展趨勢，成為高素質經營管理人才的緊迫需要。

怎樣進行技術創新管理

(1)是樹立以人為本管理理念。

以尊重員工、關懷員工、方 便員工為前提，變管理為服務，在服務中實施管理，實現制度治 理與人本管理相結合。我廠在永煤控股 2012 年“雙創”工作推 進會會議結束后，及時召開會議，進行動員部署，制定了管理創 新實施方案，明確責任人、完成時限和目標要求，為確保“雙創” 工作順利開展奠定了基礎。從全年情況看，我廠所屬 7 個車間， 都能做到領會精神、熟悉方案，并與實際工作結合，認真執行。這說明各單位組織得力、部署到位，創新理念已逐步為廣大干部 職工知曉、理解和接受。

(2)要樹立“沒有創新就沒有進步”的管理理念。

嚴格管理 標準，嚴格工作紀律。2012 年，我廠對各單位下達了管理創新 考核指標，并對管理創新工作進行了分解落實，各單位積極擴大 視野，開拓思路，全年共收集管理創新 56 項，涵蓋經營管理、 生產、安全、企業文化等各個領域。通過檢查，各基層單位對所 報送的管理創新項目都能進行認真落實， 對創新項目制定了配當 表。原煤車間把“廢舊鐵絲回收管理項目”分解細化到了班組， 洗煤車間將創新項目落實到了個人， 并輔助于相應的激勵約束機 制，目標管理體系框架初步形成，為完成全年目標奠定了基礎。

(3)樹立全過程、全方位、全天候管理理念。

管理無遺漏、 無盲區、無空檔。廠屬各單位圍繞管理創新工作，大膽思考，扎 實推動，成效明顯。安檢科采用內業資料模板化管理，將全廠所 能生產模板的表格進行統一制定，規范填寫內容;企管科建立成 本旬預測制度，使我廠成本管理由被動變為主動;政工科更新金 牌員工評選制度，由以往的綜合金牌員工評選，改為創新金牌、 安全金牌、企業文化金牌、五小活動金牌，更有助于提升我廠員 工崗位價值。

(4)樹立精細管理理念。

標準要細化，考核要量化，責任要 實化。按照創新方案要求，各單位圍繞“雙創”工作等方面開展 了自查自糾工作，動員管理人員找問題、提建議，并形成了專題 報告，對改進管理工作發揮積極作用。2012 年，廠生產技術科、 企管科每季度都開展了“有制度、有監督、有檢查、有評比、有 考核”的“五有”創新工作大檢查活動。根據考核評比情況，對 創新工作好的單位進行表彰，對排名靠后的單位進行處罰，取得 非常好的效果。

怎樣進行技術創新管理

2.1緊密圍繞國家需要，充分借助政府的協調和推動作用。

是央企技術創新體系建設的關鍵央企技術創新體系建設必須與國家戰略相吻合，服務和服從于國家戰略需要。而且，央企只有站在國家與民族發展的高度，緊密圍繞國家發展需要，堅持把創新驅動發展作為公司發展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術創新戰略與計劃，凝聚更多的創新力量與資源，取得更大的創新價值，建成更適合自身發展的技術創新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發展需要，不斷提升完善主營業務領域核心技術，持續開展前瞻性基礎性研究，才逐漸建立完善起公司的技術創新體系。政府在央企技術創新體系建設中發揮著重要的引導和推動作用。特別是在產業發展政策制定、市場環境培育、政府采購、企業負責人考核與生態環境保護，以及在國家重大工程項目實施、重大技術引進、公司技術并購、研發機構設立、高層次人才引進等方面，都離不開政府的支持與協調。央企眾多重大創新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐表明，央企的重大技術創新要充分發揮集中力量辦大事的制度優勢。

2.2堅持戰略目標導向。

主營業務驅動，強化頂層設計，保障資金和人才投入，是央企技術創新體系建設的核心技術創新是一項高風險的戰略投資行為，央企應從自身使命出發，堅持主營業務驅動，結合公司內外部發展環境和資源條件，研究制定公司科技發展規劃，打通技術創新鏈條，從公司戰略層面規劃、設計、建設適合自身發展的技術創新體系。事實證明，許多堅持戰略牽引、做好頂層設計、加強技術創新體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創新能力，實現了跨越式發展，其創新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產業發展和公司業務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科技成果轉化。央企技術創新體系建設是一項復雜系統工程，需要長期持續的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公司技術創新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技術儲備，不斷培養創新文化氛圍，確保技術創新體系建設的順利開展。從央企多年技術創新實踐上看，領導重視、組織高效、持續投入，并擁有世界水平的領軍人物和高素質的科研骨干隊伍，是建立和完善央企技術創新體系的根本保障。

2.3依托重大工程項目，采取研發設計制造生產一體化運作模式。

是提升央企技術創新體系建設水平的有力抓手長期以來，科研生產“兩張皮”、產學研結合不緊一直是制約央企技術創新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題的過程中采取了協同創新、集成創新的管理模式，打通創新鏈條，整合利用內外部創新資源，不僅突破了關鍵核心技術，有效解決了科研生產脫節、科技成果轉化慢的問題，還加強了企業在創新中的主導作用，提升了自主創新能力。目前，重大工程項目已經成為央企技術創新的重要載體。與此同時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項目的組織方式進行了創新。采用基礎研究—技術開發—推廣應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現創新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化;同時還建立了技術成果的內部市場機制，實現科研成果的利益共享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積極性，降低了技術風險，有效提升了央企技術創新體系的運行效率和建設水平。

2.4立足于全面提升自主創新能力。

大力開展原始創新，深化引進消化吸收再創新，積極推動集成創新，是完善央企技術創新體系的重要途徑多年的實踐表明，堅持在引進消化吸收的基礎上，依靠自身能力大力組織開展原始創新，加強集成創新，不斷增強自主創新能力，走自主發展的道路，是央企技術創新體系建設的價值和意義所在。尤其是在經濟日益國際化、國際競爭日趨激烈、我國技術發展已經開始從跟蹤模仿向趕超引領階段轉變的背景下，依靠先進國家轉移產業技術的“雁形模式”和傳統的技術引進方法已經鮮有成效，一些跨國公司不愿意轉讓先進技術，也沒有我們希望轉讓的技術。因此，央企在技術創新體系建設過程中，必須正確處理好原始創新與集成創新、引進消化吸收再創新的關系，突出“以我為主”的引進消化吸收再創新，集成利用各種創新要素，增強自主開發能力，突破關鍵核心技術，掌握一批殺手锏，努力占領未來科技發展制高點。中國石油的地震資料處理技術、中國石化的MTO技術、中國鐵建的盾構技術、國家電網的特高壓技術以及大唐移動、中國移動等的第三代、第四代移動通信技術等，都是這方面的成功案例。

怎樣進行技術創新管理

1.1把技術創新作為公司的核心戰略，建立起比較完善和有效的決策和規劃體系一是把技術創新作為公司的核心戰略之一。

按照國家“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的科技工作方針和“創新驅動發展”戰略，結合公司實際，以提升自主創新能力和產業發展驅動力為核心，制定公司科技發展戰略、目標任務、戰略重點，確定年度計劃，并按照“探索一代—預研一代—研制一代—生產運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策規劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業務部門負責人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創新戰略問題決策。同時，為了落實公司科技戰略規劃、規范科技管理工作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部門，負責公司科研項目管理、科技規劃計劃、科技條件平臺建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監督指導下屬單位科技管理工作，以及對外科技交流等;在子公司層面，根據具體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科技規劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推廣應用，開展技術需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按領域組建專業分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰略為導向的技術創新決策機制(圖1)。公司成立了由“一把手”負責的發展戰略與規劃編制領導小組和工作辦公室，負責組織、協調和決策戰略與規劃編制和執行過程中的重大事宜。技術創新管理遵循“項目論證—批復—任務分配—關鍵節點控制—協調例會—月度簡報(季度簡報)—年度工作總結—結題評審”的管理模式。總部負責全集團的技術創新決策和統籌規劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立項工作，決定重大項目的經費投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級單位負責落實集團技術創新工作的相關決策;根據本單位發展的需要提出技術創新項目，在獲得集團批準后，自行組織開展研發活動。

1.2以總部直屬科研院所(或中央研究院)為核心，建立多層次、多專業協作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院所。

直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前共性和重大關鍵技術研發，儲備自主知識產權的理論和技術，提升公司核心競爭力和引領發展能力。有些央企成立了職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的職責，還負責公司技術戰略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業分公司或下屬企業研發機構。央企在下屬企業或專業分公司設立的研發機構主要負責特色技術的研發、新技術應用與推廣、生產技術支持，解決生產活動中出現的技術難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創新組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企業研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，包括直屬科研院所、專業技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術(裝備)研發。下屬企業層面科研機構，包括地區公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業自身生產經營相關的特色技術攻關、新產品開發、生產技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產的相關科技工作。

1.3保持較高水平的研發投入，形成強有力的條件平臺支撐體系和標準管理體系一是建立穩定增長的科技投入機制。

通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協調制度，加強對科技投入的統籌管理，完善科技經費監督管理和績效評估體系，提高經費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎條件平臺。為改善科研硬件條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、試驗基地、國家重點實驗室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業科技園。經過多年的投入和建設，央企基礎條件平臺的儀器設備新度系數總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標準管理體系。為加強對公司技術標準的統一集中管控，形成技術標準體系，在集團總部層面建立負責技術標準戰略規劃、技術標準管理的相關機構;制定標準管理辦法和流程，規范公司技術標準管理工作，提升標準編制質量;將標準制定、國際標準化作為公司科技創新工作評估及研究機構經營業績考核指標;通過積極參與國內外行業技術標準制定、擔任國內外技術標準機構的領導職務、主動與國際標準融合、搭建國際技術合作平臺等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年以來科技投入增長率大于10%，2012年企業科技投入總額達157.87億元。在科技條件平臺建設方面，中國移動信息技術實驗室的規模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程(重點)實驗室(中心)、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標準管理體系(圖2)，以占領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現公司標準工作策略和標準計劃的統一制定，企標和國際標準文稿的統一評估管理;二是在網絡規劃、可研、設計、設備采購等環節狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網的完整性和一致性，降低建設成本、提高運營質量;三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹的國際標準長效工作機制，國際標準話語權明顯提升。

1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協同創新體系一是開展聯合研發。

為減少研發中的不確定性、縮短研發周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發，以合作項目為紐帶，與國內外優秀大學、科研機構、外部企業開展合作研究。這種聯合研發一般設定了明確的合作目標和期限，制定了合作研發、成果分配和風險承擔等方面的規則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平臺。為提高公司科技研發水平、吸引和利用外部科研資源、培養公司科研人才，一些央企選擇與國內外高校、科研院所、企業建立聯合研發平臺，包括聯合研發中心、聯合實驗室，長期從事涉及行業關鍵共性技術研發，并形成優勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產業鏈協同創新。一些央企以國家重點產業、區域支柱產業發展需要和公司業務需求為基礎，與產業鏈上下游企業、高校、科研院所簽訂戰略合作協議，形成產業技術創新聯盟，圍繞產業技術創新的關鍵問題，開展技術合作，突破產業發展的核心技術，形成產業技術標準，實行知識產權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網依托發展特高壓重大工程，將國內電力、機械等相關行業的科研、設計、制造、施工、試驗、運行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導，以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業化運行的試驗示范工程(圖3)。在協同創新中，國家電網堅持作為創新鏈的發起者，創新目標的提出者，創新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創新成果的首次應用者及大規模商業化的推動者，成為創新聯合體的核心主體，主導創新全過程。國家電網充分調動創新鏈各利益相關方的積極性，集中國內外的優勢資源和力量，拉近創新成品與實際需求之間的.距離，為創新過程賦予強大的動力源。

1.5采取經濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的技術開發與成果推廣應用體系一是設立研發、設計、生產一體化專項。

為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術創新鏈條，將研發、設計、生產、推廣等領域的相關人員集合起來，實現各專業部門的協同合作，保障科研成果的順利轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規范科技成果轉化職責、流程及績效，規定成果轉化的條件、機制、指標、程序。三是采取分層管理的成果轉化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識產權，制定科技成果轉化方面的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業技術服務或推廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技成果的有形化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應用，開展技術有形化集成和自主創新重要產品認定。公司組織各下屬單位專家對研發的實用特色技術進行系統的梳理提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產業化、商業化和推廣應用，并將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立并開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發展具有戰略意義的重大科技開發項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備制造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來聯合攻關(圖4)，確保自主開發的技術以最快的速度實現工業轉化，工業化成功后迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業的核心技術，已經實現122項技術的工業轉化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模式

1.6建立激勵約束機制，完善技術創新考核體系一是加強對企業領導班子的技術創新業績考核。

將自主創新成果、產品推廣應用等列入對企業領導班子的業績考核。二是開展技術創新評價工作。制定專門的技術創新評價辦法，建立技術創新評價指標體系(如科研成果產出、專利情況、科技成果轉化等)，對下屬單位及研究機構的技術創新工作進行全面系統的年度評價，并與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技術創新能力進行評價，每年發布技術創新能力評價報告。三是開展科研人員績效考核。采用個人崗位目標責任制，對創新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對于項目負責人，依據項目團隊取得的創新成果以及推廣應用情況進行考核;對于團隊科研人員，采用關鍵績效指標與工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司(簡稱寶鋼)的技術創新評價管理具有典型代表性(圖5)。寶鋼技術創新評價管理由技術創新體系能力評估和技術創新指標績效評價兩部分組成。體系能力包括統籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等;技術創新指標包括共性指標和個性指標，共性指標反映集團的總體要求，包括研發投入率、新產品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現各子公司重點推進工作要求，如環境友好產品率、合理化建議經濟效益等。評價管理采取季度跟蹤和年度最終評價相結合的模式。年初，公司制定技術創新年度計劃，確定集團及各子公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤，通過技術創新例會(績效對話會)進行點評。各單位技術創新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。

如何對科研項目進行管理

科研項目以項目課題為主，項目相關文件龐雜，涉及項目信息、人員、實驗資源、采購物資、文檔、成本等多方面的管理內容，OA系統實現研發全生命周期的管理，全面了解機構所有項目的狀況，人財物在一個平臺上管理；能夠靈活適用不同類型的科研項目管理，靈活搭建各領域的標準流程體系，可復制復用。

科研項目一體化管理應用：

1、項目全流程管理，提供統一標準：通過工作流打造課題項目過程體系，實現項目從啟動規劃、執行、收尾結題、評估的全過程管理。項目各個階段的執行通過流程流轉形成數據報表，滿足項目全過程跟蹤、統計與分析。

（科研項目全過程管理架構）

2、項目人員工時績效統一管理：人員統一管理，項目管理與績效考核一體化管理，讓績效考核有據可依。

3、科研物資采購報銷一體化管理：物資與項目課題信息打通，在科研系統中同步物資類型信息，通過物資資料庫，精確統計科研物資信息，縷清采購報銷審批流程。

4、實驗資源管理：OA系統通過在線申請機制，實現項目執行中，實驗室服務、資產有序申請與管理，優化實驗室資源，提升服務響應速度及服務質量。

5、成本精細化：借力信息化手段，在平臺化OA系統的基礎上，以項目為核心進行預算費用控制，通過預算管控、流程管控、定額管控等全方位、精細化費用管控。

6、知識管理-項目資料和成果歸集與共享：OA系統提取流程中的文檔，對項目過程和所有文件進行自動的匯總和管理。建立標準、完整的知識地圖和標準化資料庫體系：按項目、部門多維度進行統計，項目資料與項目流程實現聯動，實時更新，將眾多知識文檔有序整理并且沉淀下來，易保存易查找。

科研項目管理36條建議，建議不易，做到更不易

從事科研項目管理多年，一點心得體會、經驗教訓分享給大家，其實每個展開都可以寫一篇專題文章，后續會逐步安排，希望有所裨益。

1.科研精神和責任心很重要，這是一切科研工作的基礎，不管是對做項目的人還是管項目的人。否則，項目過手也不過是狗熊掰棒子而已。

2.分清“客戶”和“用戶”，很多時候它們并不是一體的。客戶是投資方，但用戶才是決定你項目的價值有多大，能不能用，事情能不能做長久。傾聽用戶的聲音，這很關鍵。

3.項目論證時如果需求論證不充分或者“挖了坑”，那么就要用項目全生命周期去填。其實很多項目的失敗，是在項目立項前就已經失敗了，后面怎么挽救都沒用，慎始才能善終。

4.充分的需求論證離不開對專業、技術和問題的深入調研和分析，提煉概念、歸納問題、邏輯推理和判斷。坐在辦公室里想象的事情，終究不靠譜。

5.不要害怕科研競爭，要擁抱它、歡迎它，它會讓你（或單位）認識你自己，到底有幾斤幾兩，到底有沒有內褲——未來的競爭會越來越公開、公正和透明。

6.選對項目負責人，項目就成功了一半。永遠不要在辦事時，低估人的主觀能動性，而人和人之間這一點的差別，可能就是天壤之別。

7.一流的人可以把三流的項目干成一流，三流的人可以把一流的項目干成不入流。而這一切，與項目性質、類別和體量無關。

8.項目的組織水平，反映了項目管理的水平。組織不是簡單的分工、分活、分錢，而是在思路清晰的基礎上，做好總體研究和專題分解，并讓每個單位（或人）干合適的事情。

9.從經驗看，項目出了問題首先是思路問題，具體反映是總體出了問題。但是很多重大項目經理，可能根本就沒有總體意識，很多項目也壓根沒有總體。

10.實事求是的經費預算和分解，可以讓項目經理和項目管理人員，真的少受很多罪。參研和外協，有時候只是面子問題，有時候是策略問題，把事情干好了才有意義，才會被真正看得起。無論何時，都要先進“圈子”，再找“位置”。

11.永遠不要相信一個月做出來的項目實施方案，必須審簽、評審后“凍結”，我們都不是能掐會算的神仙，天天喊“凍結”的人，要么真不懂，要么別有用心。

12.項目方案的變更和成熟度控制是常態，越是好的項目，越是經常性“糾偏”。只是那些越做越好的項目，經常“正向調整”，還有些不斷掉鏈子或后退的項目，經常“負向調整”而已。

13.很多單位的項目管理制度在實施階段幾乎沒有東西寫，因為放手太松。試問，萬級、百萬級、千萬級、億級項目的管理，能一樣嗎？

14.牽頭單位不要總是想著去欺負參研或外協單位，風水輪流轉，總有一天，會欺負回來的。

15.牽頭單位如果是小牛拉大車，拉不動的話（大家不配合），應該反思：要么思路有問題，要么資源沒用好。體制內靠組織協調，體制外靠利益激勵。

16.在“同行評議”機制下，行業專家的意見在不違背項目目標和思路的情況下，要充分采納。“聽人勸、吃飽飯”，否則，影響的不僅是項目團隊的誠信，還有企業的聲譽。

17.專家的意見無論是否采納，都要有理由、有描述、有反饋、有閉環、有歸納。更重要的，要在報告中落實具體修改完善，這很重要。

18.項目實施的節奏，要有計劃性，很多項目的失敗就在于一陣忙一陣松，當整個團隊麻木了，項目就只能湊合結題。

19.科研項目過程管理的本質是技術管理。脫離了技術去談計劃、進度、經費、質量等，基本上都是空談，抓不實也抓不緊。

20.項目管理人員更要看文件、改材料、寫材料。一是非此不足以了解、熟悉和掌握項目，二是非此不足以取得個人進步。

21.項目管理人員看文件時，要養成良好習慣，要學會從會場看后拿走留存。與后續的項目任務書、技術報告、工作總結等對照著看，越看越會有心得。

22.項目管理人員或項目經理應該有兩張表，一張項目統計表，一張項目問題和風險表。對自己的項目數據脫口而出，才算管的明白和熟練。

23.如果有機會（其實自費也應該），一定要去考個IPMP證書，至少C級，管理或實施大型復雜項目的，至少B級。否則，你和圈子里的高手聊天，總是會不在一個頻道上，有時會很尷尬。

24.項目收尾時，必須整清楚依據和驗收標準，這不是兒戲的時候。不少項目經得住驗收、經不住審計，就是這個原因。

25.項目文件的分類分級簽署是很有必要的，特別是項目比較大的時候。三、四、五級審簽或彈性審簽都可以，但是，絕對不可以不審簽。

26.項目團隊往往是跨部門、跨單位的組成，項目文件審簽幾乎是除了合同外，項目文件控制的唯一手段，請珍惜你的簽名，有時你真的可以簽不同意。

27.會議必不可免，但絕不是越多越好。會議一是解決問題，包括布置檢查工作、協調解決難題等；二是要學會認識人，會混圈子也是一種本事。

28.熟悉政策、了解情況是管理人員的基本功。當你熟悉政策并可以參與到規劃或頂層制度制定時，標志你的本事得到了上層的認可。

29.了解基層群眾或項目團隊的情況，是了解項目的重要側面。不必事事開會，吃飯時、路上偶遇等都可以簡單聊聊，兼聽則明。

30.無論是口頭匯報、書面請示還是項目簡報，口頭表達能力和文字表達能力都很重要，不行就練，永遠不晚。

31.每一個領域的研究，一定要“專”，有一個最簡單的辦法——把參考文獻追溯3級，時間久了，你不是專家誰是專家呢。

32.每一個項目管理者，都應該像下象棋的人一樣，一切以項目為中心，研究、分析和解決問題，統籌、協調和調度資源。特別是要學會用領導，這才是高手。

33.未來的項目，逐步落實績效評價，有實效和沒實效，經不經得起項目后評估，是每個項目及其利益相關方在立項之初就該考慮的事情。

34.科研經費基本上是國家財政經費，本質上是納稅人的錢。干好項目，不僅是對國家和單位負責，更是對納稅人負責。

35.項目管理者和項目經理乃至課題組成員的性格因素，至關重要。很多時候，事情該如何辦，怎么推進，抓的緊不緊，都在一兩個關鍵的人身上，永遠不要低估自己的作用。

36.項目管理既是科學，也是藝術，也是一門專業，又管項目，又管人。一定要結合單位實際，具體情況具體分析，才是最適用的。

科研項目管理的36條建議，建議不易，做到更不易！

朋友，你認為呢？