什么是項目管理的基石

本文目錄一覽：

• 1、簡述對項目管理的基石--項目經(jīng)理的能力要求,有哪些工作技巧?
• 2、如何進(jìn)行項目范圍管理
• 3、如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的精益建造模式
• 4、工程建設(shè)管理體制的四大基石
• 5、簡述對項目管理的基石項目經(jīng)理的能力要求有哪些工作技巧

簡述對項目管理的基石--項目經(jīng)理的能力要求,有哪些工作技巧?

身體健康、有一定專業(yè)技術(shù)、精通項目管理、豐富的施工經(jīng)驗。具有組織、協(xié)調(diào)、管理的能力。

如何進(jìn)行項目范圍管理

如何管理好項目范圍

既然已經(jīng)認(rèn)識到項目范圍管理如此重要，那么我們應(yīng)該怎樣才能管理好項目的范圍呢。從上面的論證過程，清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。 首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學(xué)過程。做好項目管理應(yīng)該包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過程：

啟動過程

啟動是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認(rèn)項目的存在并對項目提供一個概覽。 啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項目章程中還將規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規(guī)定，以致后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。因此，千萬不能忽略項目的啟動過程。

范圍計劃過程

范圍計劃是指進(jìn)一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎(chǔ)，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標(biāo)準(zhǔn)等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。 古語云：“預(yù)則立，不預(yù)則廢！”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。 要做好一個項目首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。

前面講到這個過程有一個輸出是范圍說明書，那么范圍說明指的是什么呢？范圍說明是在項目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。 范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔(dān)很高的風(fēng)險。 范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。

范圍定義過程

范圍定義是指將項目主要的可交付成果細(xì)分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。 WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、非常模糊的項目目標(biāo)一下子清晰下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利的后果。 制定好一個WBS的指導(dǎo)思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。

范圍核實過程

范圍核實是指對項目范圍的正式認(rèn)定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。 這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓(xùn)總結(jié)。 再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問題是如何對變更如何進(jìn)行有效的控制?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)。如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是否增加費(fèi)用，還是放棄變更。 因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序。 執(zhí)行好以上項目范圍管理的五個過程，我認(rèn)為對項目范圍的管理、控制將是行之有效的。

如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的精益建造模式

精益建造思想和技術(shù)源于精益生產(chǎn)理論。精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人組成生產(chǎn)系統(tǒng)，而建筑是固定的產(chǎn)品和流動的人員組成生產(chǎn)系統(tǒng)。建筑項目具有復(fù)雜性和不確定性，精益建造根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，對工程項目管理過程進(jìn)行重新設(shè)計，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下，以“多方共贏、集成交付”為目標(biāo)的新型工程項目管理模式。

20世紀(jì)50年代，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的理論體系以消除浪費(fèi)為目標(biāo)，以準(zhǔn)時化（JIT）和自動化（Jidoka）為兩大支柱，以持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)。經(jīng)過美國麻省理工學(xué)院為首的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的進(jìn)一步研究和發(fā)展，到90年代中期，己經(jīng)成為一種新的管理觀念，即精益思想（Lean Thinking）。精益思想在制造業(yè)中的應(yīng)用，即精益生產(chǎn)（Lean Manufacturing），極大地降低了制造成本，縮短了開發(fā)和制造周期，顯著地增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

同制造業(yè)相比，建筑行業(yè)生產(chǎn)效率很低、工作條件惡劣、產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，因此需要一種先進(jìn)的管理方法來改變現(xiàn)狀，提高建筑行業(yè)的管理水平。

1992年，丹麥學(xué)者Lauris Koskela提出要將制造業(yè)已經(jīng)成熟應(yīng)用的生產(chǎn)原則包括精益管理等應(yīng)用到建筑業(yè)，以提高建筑業(yè)的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of LeanConstruction）大會上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通過眾多精益建造理論倡導(dǎo)者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：

(1)基礎(chǔ)理論研究；

(2)生產(chǎn)計劃和控制研究；

(3)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計管理研究；

(4)建筑生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計；

(5)建筑企業(yè)文化和創(chuàng)新；

(6)項目供應(yīng)鏈管理研究；

(7)預(yù)制件和開放型工程項目實施研究；

(8)項目管理和信息系統(tǒng)結(jié)合；

(9)安全、質(zhì)量和環(huán)境；

(10)合同和成本管理。

精益建造是一種建筑項目交付的新方法，它運(yùn)用了精益思想的理念，以期達(dá)到利潤的最大化和浪費(fèi)的最小化，滿足顧客需求的目的。精益建造概念有廣義和狹義之分，廣義的精益建造是從建設(shè)項目全壽命周期的角度，從規(guī)劃、設(shè)計、施工到最后的物業(yè)管理，都要輸之以精益思想，使建筑產(chǎn)品從一開始就要實施精益建設(shè)，從而真正保證生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的建筑產(chǎn)品，廣義的精益建設(shè)涉及的部門眾多，它要求建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位和物業(yè)管理部門在對建筑物的運(yùn)作過程中都要實施精益建設(shè)；而狹義的精益建造僅指施工總承包單位在施工管理過程中運(yùn)用精益思想來達(dá)到高質(zhì)量、高利潤的建設(shè)。

精益建造模式的核心在于通過有步驟、有計劃地應(yīng)用管理制度或者管理方法，實現(xiàn)建筑企業(yè)各級組織、各項職能參與到運(yùn)營層面的標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改進(jìn)中，逐步實現(xiàn)精細(xì)、精實、精益、持續(xù)。推進(jìn)精益建造模式是一項系統(tǒng)工程，建筑企業(yè)的最高管理者要樹立精益建造思想；建筑企業(yè)的中高層管理者要搭建精益管理體系；建筑企業(yè)的基層骨干要應(yīng)用精益建造管理工具。

中建五局提出的“項目成本管理方圓圖”，是建筑企業(yè)運(yùn)營層面精益建造模式的典型應(yīng)用。“項目成本管理方圓圖”將項目經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)鍵影響因素全面系統(tǒng)地表述在“方圓”之上，總結(jié)了一套科學(xué)的項目“降本增效”的管理機(jī)制與方法，體現(xiàn)了對項目管理的相關(guān)方合作共贏、大成本、全員責(zé)任、成本主線理念的思考。

圖：項目管理成本方圓圖

建筑企業(yè)對項目的管理一般采取具有目的性、一次性和特別授權(quán)的項目經(jīng)理部組織模式，從公司和項目部兩個層面對項目的全面履約進(jìn)行系統(tǒng)的管理。項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，工程經(jīng)濟(jì)管理要以成本管理為主線，搞好項目的成本管理要貫徹四條基本理念。

（1）外圓內(nèi)方的相關(guān)方和諧共贏理念。

外圓內(nèi)方，“圓”即“圓通”，代表著周密與靈活；“方”即“方正”，代表著穩(wěn)健與嚴(yán)謹(jǐn)。方圓相濟(jì)、外圓內(nèi)方，是我國傳承了二千多年的治國理政的方略，是對一種管理哲學(xué)的形象詮釋和直觀解讀，是項目管理各方和諧共處、合作共贏的理念。

（1-1）對外的“圓”：對外開源管理應(yīng)該“圓”——要思考周密、思路開闊、方法多樣。講求“圓”得有理，即必須是在法律及合同的框架內(nèi)，追求經(jīng)營效益和結(jié)算效益的最大化。“圓”強(qiáng)調(diào)能動性、協(xié)調(diào)性。

（1-2）對內(nèi)的“方”：對內(nèi)節(jié)流管理應(yīng)該“方”——要制度嚴(yán)謹(jǐn)、管理系統(tǒng)、策劃科學(xué)、權(quán)責(zé)分明、措施到位。講求“方”得有據(jù)，即低成本不是粗制濫造、弄虛作假、偷工減料，而是在實現(xiàn)項目質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保目標(biāo)的前提下使各項成本控制在合理的目標(biāo)范圍內(nèi)?！胺健睆?qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則至上、底線管控。

（2）項目生產(chǎn)力最優(yōu)化的大成本理念。

項目生產(chǎn)力最優(yōu)化就是要在項目管理過程中實現(xiàn)各生產(chǎn)資源（要素）的最優(yōu)配置，實現(xiàn)項目各管理目標(biāo)最合理地滿足履約要求。項目成本管理要有大成本理念，把技術(shù)、人工、材料、機(jī)械等生產(chǎn)力要素和工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)要求進(jìn)行科學(xué)配置和管理。

項目生產(chǎn)力的最優(yōu)化還須強(qiáng)調(diào)與之相適合的生產(chǎn)關(guān)系。對于建筑企業(yè)來講，工程項目是企業(yè)管理的對象，是企業(yè)管理工作的落腳點和出發(fā)點。企業(yè)是項目的運(yùn)營管控中心，項目生產(chǎn)資源的配置和使用決定權(quán)歸屬企業(yè)層面，對項目生產(chǎn)力發(fā)展和提高起作用的生產(chǎn)關(guān)系最終由企業(yè)層面形成和決定，項目平均生產(chǎn)力水平的提高依賴于企業(yè)整體管控水平的提高。因此，這就要求企業(yè)層面必須通過不斷的制度完善、機(jī)制優(yōu)化與文化建設(shè)為項目建立良好的生產(chǎn)關(guān)系秩序，并不斷通過轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展來營造良好的項目管理環(huán)境和管理平臺——即我們通常所說的“法人管項目”。

（3）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念。

建筑企業(yè)運(yùn)營通常說就三件事：“接活”“干活”“算賬收錢”。企業(yè)管理就是要把干好這三件事的機(jī)制建立好，真正落實好全員責(zé)任制。我們提出對項目的管理要用三個責(zé)任制去落實，即營銷經(jīng)理責(zé)任制、項目經(jīng)理責(zé)任制和工程項目結(jié)算責(zé)任制，強(qiáng)調(diào)三個不同的責(zé)任機(jī)制去實施各項工作，體現(xiàn)企業(yè)與項目責(zé)權(quán)利分明的全員責(zé)任理念。“接活”是建筑企業(yè)的“一次經(jīng)營”，主要是對接“市場”；“干活”是企業(yè)的“二次經(jīng)營”，主要是管好“現(xiàn)場”；“算賬收錢”是企業(yè)的“三次經(jīng)營”，主要是完成“清場”。企業(yè)能否圍繞對接市場、管好現(xiàn)場、完成清場建立全面完整的、系統(tǒng)有效的、科學(xué)合理的責(zé)任體系，是保證企業(yè)有效運(yùn)營、持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

（3-1）“接活”是建筑企業(yè)的第一件大事。要完成這件大事，企業(yè)必須建立有效的市場營銷責(zé)任體系和工作機(jī)制，而營銷經(jīng)理部就是落實營銷責(zé)任體系的有效組織形式。營銷經(jīng)理部是將項目管理的原理應(yīng)用到市場營銷階段，將企業(yè)市場營銷方面的資源有效地組織起來，從而完成建筑企業(yè)的第一道工序——“拿訂單”的一次性責(zé)任體。其主要職責(zé)就是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和年度工作要求，在一定時間段拿到一定數(shù)額的“訂單”，同時企業(yè)還要進(jìn)行一定的投入，支付一定的費(fèi)用成本。企業(yè)用“經(jīng)營效益”作為核心指標(biāo)來考核衡量營銷經(jīng)理部，“經(jīng)營效益”是對營銷經(jīng)理部，特別是對營銷經(jīng)理進(jìn)行獎罰的主要依據(jù)。

（3-2）“干活”是建筑企業(yè)的第二件大事，也是建筑企業(yè)的主要任務(wù)和主要“工序”。通常地，企業(yè)拿到“訂單”后，就要根據(jù)工程項目的特點和合同的要求，組建項目經(jīng)理部，進(jìn)而組織有效的資源來完成施工建設(shè)任務(wù)。項目經(jīng)理部是受企業(yè)法人層面的委托和授權(quán)來完成工程項目生產(chǎn)過程的有效組織形式和一次性管理責(zé)任主體?？己隧椖拷?jīng)理部的主要指標(biāo)包括了工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保和成本等綜合而成的“管理效益”，“管理效益”是對項目經(jīng)理部，尤其是對項目經(jīng)理考核獎罰的主要依據(jù)。

（3-3）“算賬收錢”是建筑企業(yè)的第三件大事。通常地，建筑企業(yè)在工程項目竣工之后，要花一到二年，甚至更長的時間才能完成工程結(jié)算和工程款回收，這就需要企業(yè)組織專門的人力物力，建立一定的結(jié)算收款責(zé)任體系去完成“算賬收錢”的重任?！敖Y(jié)算收款小組”就是一種類似于“項目經(jīng)理部”的一次性組織形式。對他們的考核也必須建立一定的目標(biāo)管理責(zé)任體系，也就是在一定的時間、完成一定的目標(biāo)、實現(xiàn)一定的成果、給予一定的獎勵?！敖Y(jié)算效益”就是考核“算賬收錢”責(zé)任小組的主要指標(biāo)。

（4）工程項目經(jīng)濟(jì)管理的成本主線理念。

項目管理是一個系統(tǒng)管理，項目管理作為建筑企業(yè)管理的基石，是打造企業(yè)品牌的平臺，是企業(yè)利潤的源泉，是社會再生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而項目的成本管理必須作為項目管理的主線來抓。項目管理以成本管理為主線體現(xiàn)兩個方面：一是體現(xiàn)企業(yè)全員“大成本”理念。要清晰認(rèn)識到低成本競爭與高品質(zhì)管理是相輔相成的關(guān)系，以高品質(zhì)管理為手段，實現(xiàn)低成本競爭的目標(biāo)，講求項目在全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上降本增效，通過優(yōu)化管理、落實相關(guān)方合作共贏實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是體現(xiàn)項目全過程成本理念。即要求企業(yè)和項目的各崗位員工必須強(qiáng)化成本意識，負(fù)責(zé)好各自的成本責(zé)任。

經(jīng)系統(tǒng)分析和探索，我們可以用一個“方圓圖”把項目管理的五大管理要素、三大責(zé)任制以及成本組成的五大方面全面表現(xiàn)出來，整體是以“三實三虛”“兩圓三方”構(gòu)成的幾何圖形。形象地描述了項目成本管理控制點（兩個造價、三個成本、四個支點、五大費(fèi)用）和著力點（三個效益）。其中的實線和虛線則分別表示管理過程中相對固定和可變內(nèi)容，咖、藍(lán)、金三種顏色分別代表項目經(jīng)營效益、管理效益和結(jié)算效益。它將項目的經(jīng)營效益、管理效益和結(jié)算效益，項目的合同造價、責(zé)任成本、目標(biāo)成本、實際成本和結(jié)算總價，項目的人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)、周材費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等五大建造費(fèi)用，以及項目管理的質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保四個支撐點（主要管理目標(biāo)）都在一個“方圓”圖形中形象地展示出來。

（1）對接市場的兩個“圓”。

外圓：項目結(jié)算總價。包括工程實體結(jié)算價、工程變更、簽證索賠、獎勵等，受項目過程中結(jié)算管理水平影響，在項目全部完成后方能確定邊界，用虛線表示。內(nèi)圓：項目合同造價。在項目開始時由承包合同確定，用實線表示。

（2）對內(nèi)管理的三個“方”。

外方：項目責(zé)任成本。企業(yè)依據(jù)投標(biāo)成本測算和合同洽談條件，由企業(yè)給項目管理團(tuán)隊確定的成本最大數(shù)額，一般在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中被固定，用實線表示。中方：項目目標(biāo)成本。在項目開始時，項目管理團(tuán)隊確定的內(nèi)控目標(biāo)成本數(shù)額，一般在項目策劃中被固定，用實線表示。內(nèi)方：項目實際建造成本。由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、周材費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)五部分組成，受項目過程成本管理水平的影響，在項目完成后方能確定邊界，用虛線表示。

（3）四個支撐點。

質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保，是項目現(xiàn)場履約的四個基本目標(biāo)，也是項目成本形成的四個最重要管理過程，將其作為四個支柱體現(xiàn)，架構(gòu)在整個“方圓圖”中。

（4）三個效益分開。

（4-1）經(jīng)營效益是因企業(yè)品牌和綜合實力得到的收益。在項目承接時，通過施工合同條件約定、中標(biāo)價即已確定。由“合同造價”和“責(zé)任成本”劃分。企業(yè)用“經(jīng)營效益”衡量評價考核市場營銷人員的業(yè)績，并通過營銷目標(biāo)責(zé)任書的形式來落實營銷經(jīng)理責(zé)任制。

（4-2）管理效益是項目的管理層在既定的項目責(zé)任成本基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)管理，節(jié)約實際成本費(fèi)用支出得到的效益。由“責(zé)任成本”和“實際成本”劃分?！肮芾硇б妗笔强己嗽u價項目經(jīng)理部業(yè)績的主要指標(biāo)，是衡量項目管理團(tuán)隊貢獻(xiàn)度的標(biāo)志性指標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書來落實項目經(jīng)理責(zé)任制。

（4-3）結(jié)算效益是并不需要發(fā)生額外建造成本，而由優(yōu)化管理得來的效益；也有一些是按照市場規(guī)則或合同約定應(yīng)計取的；還有一些按市場平均管理水平這些費(fèi)用是應(yīng)該發(fā)生的，由于采用了新技術(shù)或新方法沒有發(fā)生或少發(fā)生，但是，按照市場計價規(guī)則和有關(guān)政策規(guī)定，能從業(yè)主那里算回來的效益。要體現(xiàn)和落實結(jié)算收款責(zé)任制，企業(yè)也必須與結(jié)算收款小組簽訂工作目標(biāo)責(zé)任書，作為對有關(guān)人員進(jìn)行考核獎罰的依據(jù)。

（5）五項費(fèi)用的排列。

（5-1）費(fèi)用列項：“方圓圖”中沒有按通常的項目成本費(fèi)用劃分為標(biāo)準(zhǔn)的七類，而是將項目的直接建造成本劃分為五大成本費(fèi)用，將“其他直接費(fèi)”和“間接費(fèi)”合并為以往我們正常稱謂的“現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)”，同時增加了我們現(xiàn)場材料管控難度較大的“周材費(fèi)”，“分包工程費(fèi)”因為可分解為其他幾類費(fèi)用組成而不單獨(dú)列項，這樣有效突出了項目成本管控重點。

（5-2）編排順序：“方圓圖”中五項費(fèi)用應(yīng)從中間開始，自左上角順時針分析，第一項材料費(fèi)是項目實體最大費(fèi)用，是首要控制目標(biāo)；人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)是項目實施過程中完全消耗掉的費(fèi)用，人工費(fèi)排在左上角，寓意勞動力要素是各生產(chǎn)力要素中最活躍的要素，選好勞務(wù)作業(yè)隊伍對項目施工的順利展開是首要條件，需要項目經(jīng)理部重點關(guān)注；而周材費(fèi)放在最后，寓意周材費(fèi)的控制關(guān)鍵在于管好現(xiàn)場使用和收尾退場。

（6）三種顏色的選定。

將“經(jīng)營效益”定為咖色，借用商務(wù)活動中常有的咖啡或茶的顏色，寓意為我們營銷活動、營銷行為形成的效益；將“管理效益”定為藍(lán)色，借用“藍(lán)領(lǐng)”的含義，寓意是我們現(xiàn)場一線管理人員辛勤勞動形成的效益；將“結(jié)算效益”定為金色，借用“金色的太陽”的含義，寓意是我們要追求陽光下的利潤最大化，要擴(kuò)大“結(jié)算效益”，就應(yīng)該在遵守市場規(guī)則的前提下，在可進(jìn)可退時合情合理，合法合規(guī)，有理有節(jié)，據(jù)理力爭，為企業(yè)獲得最大效益。

“方圓圖”作為一個工程項目經(jīng)濟(jì)管理的模型，不但蘊(yùn)含著富有管理哲理的理念內(nèi)涵，具有直觀的工具性，還系統(tǒng)地提供了一套具體的、有實際操作意義的施工管理方法。包括了建筑企業(yè)和項目兩個層面的各個成本管理環(huán)節(jié)。

精益建造是以精益生產(chǎn)理論和建筑生產(chǎn)理論為理論基礎(chǔ)來構(gòu)建整個項目交付體系的，建筑生產(chǎn)理論主要包括四部分：生產(chǎn)理論、精益思想、項目管理理論和基于建筑特殊性的管理理論TFV生產(chǎn)理論。TFV生產(chǎn)理論從轉(zhuǎn)換、流動和價值生產(chǎn)三個角度理解建筑生過程，通過實施任務(wù)管理、過程管理和價值管理，在交付項目的同時，最小化浪費(fèi)最大化價值。

在上述管理理念的基礎(chǔ)上，精益思想主要應(yīng)用在以下幾個方面：客戶需求管理、設(shè)計模式變革、減少變化提高績效、工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理、項目過程績效評價。而在這些應(yīng)用理論運(yùn)用的過程中，又有許多的輔助技術(shù)來支持，比如末位計劃體系LPS、價值工程VE、準(zhǔn)時制生產(chǎn)JIT等。

工程建設(shè)管理體制的四大基石

工程建設(shè)的四大基石是項目資本金制度、項目招投標(biāo)制度、項目法人制度、項目監(jiān)理制度及合同制度。

簡述對項目管理的基石項目經(jīng)理的能力要求有哪些工作技巧

成為一名合格的項目經(jīng)理需要具備四個基本素質(zhì)：

1、行業(yè)專家：軟件是用來解決業(yè)務(wù)問題的，每個行業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)各有特色，當(dāng)你確認(rèn)了一個方向后，首先要達(dá)到的基本要求就是盡快熟悉行業(yè)特點和業(yè)務(wù)流程；

2、技術(shù)專家：一般的項目管理對項目經(jīng)理的技術(shù)能力要求并不高，不需要懂寫代碼，但一定要懂設(shè)計和項目關(guān)鍵技術(shù)；

3、溝通專家：項目是群體行為，存在大量的客戶溝通、集成商溝通、團(tuán)隊內(nèi)部溝通，在建立有效的溝通機(jī)制之上，需要項目經(jīng)理具備較強(qiáng)的溝通能力；

4、領(lǐng)導(dǎo)能力：團(tuán)結(jié)所有成員為一個目標(biāo)奮斗的人格魅力。