極簡項目管理表

本文目錄一覽：

• 1、《極簡項目管理》中企業組織的工作類型與框架是什么？
• 2、《極簡項目管理》中項目完成的目標該怎么制定？
• 3、《極簡項目管理》中可建立哪些組織類型來完成項目？
• 4、《極簡項目管理》讀書筆記1
• 5、《極簡項目管理中》項目的特點的闡述是什么
• 6、1.計劃：規劃和備忘

《極簡項目管理》中企業組織的工作類型與框架是什么？

企業組織的工作類型與框架是戰略規劃類工作，日常運營類工作，項目類工作。

一.戰略規劃類工作

? ? ?戰略至少應包括兩個方面，一是現狀，即我們現在在哪兒，處于什么狀態。二是愿景，就是我們去哪兒。從現狀到愿景的路徑規劃就是所謂的戰略規劃。因此，戰略通常要分幾步走，不可能一步到位。企業越大，越需要全體人員達成對未來愿景的共識、統一行動方向，因此也就越需要規劃未來的發展路徑，這樣大家才能方向明確、步調一致，同心協力地推動企業的發展。即就是為企業發展定方向，找目標。

二.日常運營類工作和項目類工作

? ? ?戰略再好也必須落地才行，戰略一般要通過開展兩種類型的工作得以實現，一類是運營重復性工作，即做重復性工作，另一類就是項目，就是做非重復性工作。項目的本質是改變業務類工作，以非重復性勞動為主要特征。運營以追求效率為目的，賺錢的事要好好干，這對組織很重要。而由于外界環境在不斷地變化，組織的機制和工作方式也需要隨之改變，應進行內部調整，以適應環境，也就是必須做項目。運營類工作可以幫助企業維持穩定和創造收入，而項目類工作則是幫助企業建立新的競爭優勢或更科學的機制，就是為企業創造更多的機會，讓企業可以更長久的發展下去。

? ? ?項目的價值在于驅動變革，運營能夠維持組織在一定水平上持續運行，而項目可以實現組織運營水平的提升。運營實現組織的持續穩定，項目實現組織的持續發展。一靜一動，共同支撐起組織的戰略落地工作，確保組織可以不斷地朝著戰略規劃的方向前進，邊運轉邊調整，既能保持組織的健康運轉，又具備依據環境調整自身的能力。

《極簡項目管理》中項目完成的目標該怎么制定？

項目完成的目標應該是明確的，可測量的，可實現的，相關的，有時限的。

（1）明確的

? ? ?就是要用具體的語言清楚地說明要達成的標準，也可以運用具體數據來表示，可以說清楚總體目標，以及每個階段性要達成的目標，這樣才算是對自己項目的目標了解到清楚明白。擁有明確的目標幾乎是所有成功項目的共同特點。

（2）可測量的

? ? 項目目標應該是可測量的，而不是模糊的，應該有一組明確的數據作為測量項目是否達成目標的依據。對于目標的可測量性，應該從數量、質量、成本、時間、客戶的滿意程度5個方面來進行表述，這樣就大量運用到了數據表格等等。

（3）可實現的

? ? 相關人員應參與到項目目標的設置過程中，以確保擬定的項目目標能在組織及團隊之間達成一致。目標既要使項目工作內容飽滿，也要具有可實現性。若目標建立在愿望大大超過能力的基礎上，團隊成員只能被迫接受。但是，他們不是發自內心地認可這個目標，于是在后續工作中他們不會努力去實現這個目標，而是用行動來證明你們定的目標是錯的。

（4）相關的

? ? 項目目標要與組織目標達成一致，更要考慮達成目標所需要的條件。這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、環境因素等。制定目標要兼顧成本和效益。

（5）有時限的

? ? ?項目目標是有時間限制的，沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或考核容易不公。如果硬生生的改變項目周期的話，就會出現一定的問題，就像對于一個經過認真評估后被判定周期是9個月的項目，也許有人給他們6個月的時間，這樣做的后果是項目一定會出現問題。

《極簡項目管理》中可建立哪些組織類型來完成項目？

可以建立職能性組織，矩陣型組織，項目型組織。

一.職能性組織

? ? ?典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都只有一位明確的上級。人員可按專業分組，例如，最高層可分為市場、工程、生產、采購、財務行政和人力資源。各專業還可進一步分成職能部門，例如，將工程專業進一步分為機械工程、電子工程等。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。在職能型組織中，當需要某些人員或其他資源參與項目時，職能部門經理將臨時調動人員或資源去完成任務。在碰到較困難、較緊急的項目任務時，職能部門經理可以集中整個部門的力量來完成這些任務。當這些人員完成項目任務后，他們很自然地繼續從事原有的職能工作。在整個項目生命周期內，項目組成員并不脫離所在的部門，他們一直都聽從職能部門經理的指揮。

二.矩陣型組織

? ? ?一種既有人對項目負責，又能有效利用組織資源的項目組織方式是矩陣型組織。根據項目經理和職能經理權力的對比，可以將矩陣型組織分為三種類型，弱矩陣，項目經理的權力小于職能經理的權力，弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像是協調員或聯絡員，而非真正的項目經理；平衡矩陣，項目經理、職能經理二者的權力相當，平衡矩陣雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金；強矩陣，項目經理的權力大于職能經理的權力，強矩陣具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。

三.項目型組織

? ? ?項目型組織是以項目組作為獨立運行的單位，項目組擁有專用的項目資源，團隊成員通常集中辦公。在這種組織中，大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。項目型組織中項目型組織對于那些進度或產品性能極為重要、對技術和質量的要求較高而項目開發成本相對不重要、企業資源相對充裕的項目來說，是個較好的選擇。也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門要么直接向項目經理報告，要么為各個項目提供支持服務。這種類型的組織就比較適用于對技術要求和成果比較高，且資源豐富的公司。

《極簡項目管理》讀書筆記1

組織的經營活動可以分為兩類： 運營 和 項目 。兩者的區別在于是否是重復性的勞動。 運營：是持續性的生產同樣的產品或提供相同的服務的工作。 項目：創造獨特性的產品、服務的臨時性的工作。

思考： 項目的獨特性體現在與運營的 對比 之中，從定義的角度上說，項目是臨時的、創新的，運營是持續的、不變的。

項目的獨特性說明，項目的產出結果總有創新的成分，而這一部分創新的成分是區別于已有的舊成分。人受限于已有的認知和閱歷，總會拿已有的東西，去描述一個未曾出現東西。例如：孩子沒出生前，你能把孩子長什么樣說清楚嗎？這種獨特性必然導致 頻繁變更 。 ![[Pasted image 20211001203752.png]]

項目的目的是解決客戶的需求問題，而不是對某個技術指標不斷研究的過程。 盯著技術指標，往往就很容易沉浸在細節里面出不來了。不僅使得問題得不到解決，而且搞的自己狼狽不堪。

例如：客戶需要一匹跑的很快的馬，客戶本身的需求真的是快馬嗎？還是說他想要一個更快的交通工具？這都是需要不斷的向客戶提問才能得到的。而不是一直為了一匹更快的馬而努力。

系統工程的一個基本原理就是超越系統本身解決問題，即N維系統產生的問題只有在N+1維系統中才能解決。要透過現象看本質。

項目的獨特性導致頻繁變更，變更是由客戶驅動的，每一次的變更對項目團隊來說都是一場巨大風暴，然而變更的過程卻時 逐步逼近事實真相 的過程。

變更來源于項目屬性，與人無關。這會讓我們在真正遇到變更時更能夠保持冷靜的心態和敏銳的洞察力。

務必記?。簾o關人品，項目使然。

漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續積累中分步驟實現的，即逐步明確項目的細節特征。

滿足上面三個特點的，我們就可以認為是項目，不滿足的可以認為是運營。

組織中的工作可以分為3種類型。

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戰略規劃類工作：

“戰略”這個詞來源于古希臘語，最初用于軍事，意思是“指揮官的藝術”。戰略至少包括兩個方面：一是現狀，即我們現在在哪里，處于什么狀態。二是愿景，就是我們去哪兒。從現狀到愿景的路徑規劃就是 戰略規劃 。

日常運營類工作和項目工作：

戰略的實現通常通過 運營 和 項目 兩項工作實現。運營保證企業的正常運行，而項目能夠不斷使得企業發生變革以適應快速變化的外部環境。

流程和制度是組織的最佳實踐。它們是對自身或者前人經驗和教訓的總結，然而最佳實踐不總是最佳實踐，隨著外部環境的變化必須要不斷革新。項目作用就是產生新的最佳實踐并代替舊的最佳實踐。

項目的價值在于驅動變革，運營能夠維持組織在一定水平上持續運行，而項目可以實現組織運營水平的提升。

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當項目開始時，資源從運營轉移到項目；在項目接近結束時，資源則從項目轉移到運營。

運營實現組織的持續穩定，項目實現組織的持續發展。

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項目管理類工作又可以分為三個層次：項目組合管理、項目集管理和項目管理。

項目組合管理:

項目組合管理用來銜接 戰略規劃 和 項目管理 。組合的概念來源于投資領域，人們在投資時會通過組合不同的股票來降低風險。對于組織來說，做項目是一個投資行為。在資金有限的情況下，必須要認真考慮如何投資的問題。項目組合管理首先解決的是 投資導向問題 ，根據戰略規劃，決定資源分配，確保組織的投資組合收益最大化。

項目集管理:

如何能夠投入更少的資源去實現既定目標，是企業要解決的第二個問題。它通常是根據項目之間的依賴關系，進行統一管理，以達到整體最優的目的。

項目管理:

項目組合管理從投資視角解決了資源分配問題，項目集管理站在資源效率角度解決了項目之間的協同問題。而每個項目的執行問題就交給了最下面一層的項目管理。

項目管理就是在一定的約束（范圍、進度、成本、質量等）下完成既定工作。

保羅·格雷斯（Paul Grace）曾斷言：“在21世紀的社會中，一切都是項目，一切也必將成為項目。項目的趨勢將會越來越多。

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大多數項目都是因為“軟”實力不足而導致了失敗，“硬”實力導致的失敗很少。可見項目管理的重要性。

結構化思維，是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個角度進行思考，深刻分析導致問題出現的原因，系統地制訂行動方案，并采取恰當的手段使工作得以高效地開展，取得高績效。

遇到問題一定要運用結構化思維，試著從三個方面去解決問題： 問題本身 、 問題的所在環境 、 問題解決的主體 。問題本身、環境、解決主體這三個維度組成了理解和分析問題的空間結構，

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項目管理的過程就是一個將復雜問題簡單化并予以解決的過程，降低復雜度的一個重要方法就是結構化。極簡項目管理的過程就是用結構化思維解決問題的過程。注意：結構化不一定指的上文的，只要能從多方面分析，深入研究都屬于結構化的方法，結構化的方法一個重要特征就是全面性。

具體如下：

項目過程：

PDCA循環的基礎上添加啟動和收尾。

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知識領域：

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（1）確定項目的工作內容（范圍管理）。

（2）確定這些工作要在什么時間完成（進度管理）。

（3）確定這些工作要花多大代價完成（成本管理）。

（4）確定這些工作做到什么程度才可以接受（質量管理）。

（5）弄清需要誰、使用哪些資源來完成項目（資源管理）。

（6）如果沒有足夠的資源，需要外包一些工作給其他公司或個人（采購管理）。

（7）項目所涉及的內外部人員之間需要進行有效溝通，才能較好地相互協調（溝通管理）。

（8）如何實現各相關人員有效參與和期望控制并獲得其對項目的滿意（相關方管理）。

（9）識別哪些不確定性因素會促進或妨礙項目成功，并積極加以管理（風險管理）。

（10）在上述9個相互競爭的目標下，如何實現最優（整合管理）。

三字經：

極簡項目管理地圖：

《極簡項目管理中》項目的特點的闡述是什么

項目的特點是獨特性、臨時性和漸進明細性。

一.獨特性

? ? ??每個項目創造的可交付成果（產品、服務或成果）都是獨特的。當前的項目與以前的項目相比，會或多或少存在不一樣的地方，也就是具有一定的“不重復性”。倘若只是重復的做相同的事就不是在做項目了。正是因為項目的獨特性使得項目的成果具備了某種競爭力，否則只需要重復以前的工作就夠了。當然獨特性也提升了項目工作的挑戰性，項目工作中的一個重要部分就是化解復雜性，使之更明確、更可控。

二.臨時性

? ? ?商業機會是稍縱即逝的?？焖僮兓沫h境會使過去賺錢的產品很快變成明日黃花，未及時交付的項目成果將失去商業價值。臨時性是變化的結果。商業環境的變化會產生新的需求，從而催生新項目的出現，項目就是為滿足新產生的需求而啟動的。需求是基于人的，它可能是對原來需求的完善，也可能是全新的。當需求得到滿足或者需求不再存在時，項目就會結束。當然，項目具有臨時性，并不代表項目的時間短，有的項目可長達十年，只是一個項目不會一直繼續下去而已，它總有它的開始日期和截止日期。

三.漸進明細性

? ? ?漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續積累中分步驟實現的，即逐步明確項目的細節特征。由于項目在實施過程中可能發生變化，因此應該在整個項目生命周期中反復開展計劃工作，對工作進行逐步修正。如何對項目進行漸進明細呢?可以化大為小，逐步推進。將項目劃分成幾個階段，在不同的階段執行不同的項目活動，最終分階段完成項目的所有活動，也可以剝洋蔥式，逐層深入。首先解決當前能夠解決的問題，再逐層深入，每個層次上以不同的完整程度進行項目活動，最后徹底完成項目。

1.計劃：規劃和備忘

文/Dailei

內容整理于《湯君健|怎樣成為時間管理的高手？》

說到計劃，很多時候，我們會有不少誤解。為什么要做一個計劃呢？未來有那么多的不確定性，關鍵還是得靠執行啊?；蛘?，做個計劃太麻煩了，有那個時間我把事情都做了好幾件了。

為什么要做計劃？答案很簡單，計劃有兩個基本的功能： 規劃和備忘 。

有本書叫《高效能人士的七個習慣》，你可能讀過。在這本書里有這么一個說法，我很喜歡： “任何事情都是先在頭腦中構思，也就是智力上的第一次創造，然后再付諸實踐，也就是體力上的第二次創造”。

對你未來要達成的目標，以及達成路徑，進行頭腦中的第一次創造的過程，我們就可以把它叫做計劃。在時間管理中，你還要把頭腦中的計劃，落實到紙面上，也就是可視化。

把 計劃可視化 這一步非常重要。人的大腦，就相當于電腦的內存，是用來運算、處理信息、指揮身體的，如果你用它來記憶存儲太多信息，會降低它的工作效率。把計劃可視化，本質是幫助你釋放“內存”。也就是： 用你的頭腦來制定計劃，用可視化的計劃表指揮你的行動。

兩個計劃表，一個我把它叫做“極簡的項目管理表”，另一個是“日歷表”。對于時間管理來說，它們很基礎，但是特別重要。

當然，對于那些只需要被動響應、執行的工作；或者是簡單重復，每天變化不大的工作；再或者那些很快就能完成的小工作，你不需要花時間去做計劃。

但如果當你需要完成的工作是比較復雜的、時間線比較長的，比如“利用一個季度的時間，提升5%的訂單轉化率”“三周的時間，進行公司年會的籌備”等等，那么一個事前計劃就很有必要了。

通常我們會把這種工作稱為一個項目，以項目為單位做計劃，有兩個最基本的動作： 分拆子項目和設定截止日期。

分拆子項目是為了讓一個復雜的項目，變得清晰、可行，完成分拆后的工作包，能給你帶來階段性的目標感、成就感。你可以按照項目的 工作內容屬性 ，進行分拆；或者你還可以按照 項目的階段屬性 進行拆分。

不過總的來說，把項目變成并行，也就是幾個項目同時進行，要比把項目變成串行，也就是項目挨個進行要更有效率。

這也不難理解，就好比你要準備晚飯，可以先把水燒上，燒水的同時淘米、洗菜、切菜，這就叫并行，水燒開了，菜也備齊了。而串行呢，就是說先淘米、再洗菜、再燒水、再切菜。

并行意味著更多的子項目可以同時開展，而串行你就得等上游的時間了。

不過，不管是哪種拆分方法你都要注意三點：

可以出現一個人負責兩個子項目的情況，但不要出現一個子項目有兩個人負責的情況。如果出現多人負責，你要么把項目再拆細，要么，干脆指定一個全權負責人。

分拆完子項目之后，你需要把每一個子項目 設置截止日期 。在工作中，我發現了一個有意思的現象，很多有所謂拖延癥的人，他們往往以“這個工作沒有辦法預估工作量”為借口，不愿意給自己設置一個截止日期。

這個習慣非常不好，設置截止日期這個動作，除了給你緊迫感，也能讓你對時間有概念。我觀察到很多高效率的人，哪怕是第一次遇到的項目，也會給自己安排一個截止日期。就算沒有完成，但至少有了概念，下次再遇到類似的事，預估的時間就會合理很多。

如果在你的計劃中，需要別人的協作，請不要忘了在一開始，給對方也設置截止日期。這里有一個小技巧，如果你是很生硬地說:"哎，那誰誰誰，三天之內把東西交上來。"一般而言，對方是很反感的。你可以這么問對方:"那你看你什么時間之前能夠做好？"

只要對方給的時間不是太離譜，一般而言，我就會接受，這個是心理學上的一個小秘密，叫做 “承諾與一致” 。 通常情況下，人們不太愿意打破自己給出的承諾。

除了分拆子任務和設置截止日期兩個基本動作，我還有兩個小建議： 寫下這個任務或項目的相關方，并且設置進度提示。

相關方指的是跟這個任務或項目相關的人，一個項目越復雜，涉及到的相關方越多。如果不寫下來，有可能你會忽略掉，這么做是幫你在一開始就把你的計劃，放在一個組織的系統中去考慮，避免考慮不周，也能夠提醒你及時跟相關方同步你的工作進展。甚至有必要的話，你可以把這部分的計劃和截止日期分享給相關方。

對于設置進度提示，我自己通常用excel做這張計劃表時，會空出一欄，用顏色來提醒自己。比如，嚴重拖后腿的工作，我把它標成紅色，正常進度的我標成綠色。不要小看小小的色塊，它可以非常直觀地告訴你，你的計劃，是否需要調整。

如果說，項目管理表，是從事情本身出發，幫助你規劃行動步驟；那么日歷表，就是幫助你從時間的維度，來鎖定重要的事情。

我們在時間上的“感覺”是靠不住的。如果你沒有一個有效的工具去約束住你的時間，你很可能并不會真的花時間，去做那些對你來說重要的事情。這就是為什么我們需要第二個計劃工具，日歷表。

日歷表要怎么使用呢？我有三個經驗和你分享。

就好比你要往一個桶里裝大石頭、小石頭和沙子。重要的事情先安排，就相當于先往桶里放大石頭，再往縫隙里放入小石頭和沙子。如果你的生活和工作，充斥著瑣事，那就相當于先往桶里放沙子和小石頭，那么很可能，大石頭就塞不進去了。

這里說的重要的事情，有兩類。

如果你的精力，從來不放在這一類長期重要的事情上，你到后面，就好像在沙子上起高樓，會越做越累。

類似的短期與長期的時間投資，在各個崗位其實都有。如果你是一名銷售，那么除了短期降價促銷，從長期來看，開發更多渠道，多拜訪客戶聯絡感情，就是你的長期投資。

如果你是一名獵頭，除了短期的打電話、篩簡歷，拿出一部分時間，長期跟蹤一些有潛力的候選人，和他們建立長期的合作關系，和他們一起成長，也是一種長期投資。

還有一類的“大石頭”要放，那就是 不能錯過的重要的時間節點 。你可以根據自己具體情況，按周或者按月，甚至是季度，梳理和安排這些重要事情，在放完了這些“大石頭”后，再安排其他的事情。

好的日歷計劃，并不是填滿你的每一個小時。恰恰相反，好的計劃是有一定余地的，是有 緩沖地帶 的。

你可能讀過《稀缺》這本書，在這本書里，心理學家通過研究發現： 我們的大腦，處理信息的能力是很有限的，而如果你的時間過于緊張，過于忙碌，你的前瞻性、認知能力等等就會出問題，人會變得短視，在遇到重要事情時，不能做出正確的決策。

關于如何給自己留余地，我的經驗是， 留出20%的緩沖地帶 。 比如，我一周拼盡全力，可以完成十個任務，那么我一般在一開始，就會計劃完成八個。同樣，如果我評估一個任務是十天可以完成，我一般會把截止日期爭取到第十二天，給自己留出兩天的余地。

日計劃說起來很簡單： 也就是你這一天的任務清單。結合你的項目管理表和日歷表，每天早上，在記事本里，寫下這一天必須完成的事情。

每天工作結束之后，把今天完成的工作在本子上劃掉。你會發現，完成和交付一項項工作，劃去一個個任務，是很讓人滿足的事情。

極簡的項目管理表和日歷表，二者結合在一起，是一套簡單、實用并且強大的工具，可能你聽說過不少時間管理工具，我認為對職場人來說，這兩個是最基本、最有效的。

你可以根據自己的習慣，在電腦、手機上做，或者在紙上做，關鍵是你需要把“做計劃”的習慣堅持下來。