項目管理中的人力資源管理

本文目錄一覽：

• 1、人力資源管理在項目管理中的地位與作用
• 2、項目的人力資源管理
• 3、項目中的人力資源管理
• 4、在項目管理過程中如何進行有效的人員管理
• 5、項目管理包括哪些方面
• 6、項目管理與人力資源管理的關系是什么？

人力資源管理在項目管理中的地位與作用

力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

一、人力資源管理在企業管理中的地位

企業管理實踐證明，人力資源管理在企業管理中應居于核心地位。

l、有效的管理者總是把人看作是管理的主體和動力。管理學家福萊特認為，管理是一種通過人去做好各項工作的技術。人的管理實質并非是“管人”，而在于得人，謀求人與事的最佳配合。

2、對人的管理是企業管理的核心。現代管理理論認為，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它沖破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是一種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是企業生存與發展、始終充滿生機和活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛能得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源的開發。

3、人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。人才是生產力諸要素中的特殊要素，不僅是再生性資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本，人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠科技進步，進行有計劃的人力資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業人力資源管理的中心是調動人們的積極性，目標就是吸引人、培養人、用好人．挖掘潛力，激發活力。現代企業管理必須緊緊圍繞企業發展目標，以人力資源開發為根本任務，從根本上解決人力資源的開發和利用，從而全面提升企業的整體發展水平。

二、人力資源管理在企業管理中的作用

現在，人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。實踐證明，重視和加強企業人力資源管理，對于促進企業生產經營的發展．提高企業勞動生產率，保證企業獲得最大的經濟效益，并使企業的資產保值，有著重要的作用，具體體現在：

1、有利于企業促進生產經營的順利進行。勞動力是企業生產力的重要組成部分，只能通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使之在生產經營過程中最大限度地發揮作用，并在空間上和時間上使用勞動力、勞動資料和勞動對象形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。

2、有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業管理中的人是有思想、有感情、有尊嚴的，這就決定了企業人力資源管理必須設法為員工創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們敬業愛崗，安于工作，樂于工作，忠于工作。并能積極主動地把個人勞動潛力和全部智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。

3、有利于減少勞動消耗，提高經濟效益并使企業的資產保值增值。經濟效益是進行經濟活動中所消耗的和所得到的比較。減少勞動消耗的過程，就是提高經濟效益的過程，所以，全面強化人力資源管理，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。

4、有利于控制人力資源成本，提高企業的競爭力水平和可持續發展能力。人力資源在控制企業人力資源成本中起著決定性的作用，目前企業競爭實質上是人的競爭。競爭力強弱具體表現人力資源成本的高低、人力資源管理負責企業人力資源方向的開支及企業人才的長遠規劃，在績效評估及企業管理中起著唱黑臉的角色。人力資源管理在企業的可持續發展戰略中起決定性的作用。

項目的人力資源管理

項目的人力資源管理

項目管理最重要的是團隊，團隊管理最重要的是人力資源管理，那么如何做好項目中的人力資源管理呢?希望下面的文章對你有所幫助!

1、協作精神的培養作為一名項目經理，其主要的一個責任就是管理項目組。

為此你要提供一個可以激勵成員出色完成任務的良好氛圍。也就是說要才掃除挫傷項目成員積極性的阻力因素。這些阻力可以分作物質的與非物質的。解決第一類問題需要去除影響生產的切實因素，包括辦公空間，電腦設備等;第二類問題難解決也難于發現，然而恰恰破壞力更強，如：技術不高，各級管理層干涉項目，士氣不高等等非物質因素。為了消除物質與非物質障礙，你必須完成以下任務：

1.1構建鞏固的組織架構

矩陣式的組織架構極為普遍，應用矩陣式組織形式，項目成員可以從不同職能部門來支持項目經理，并不是全部精力投入項目的，手頭還有職能處室的工作;

缺點：但矩陣式結構的結果可能比較麻煩。人們經常會疑惑，究竟該為哪個項目經理工作?是否該聽從職能部門經理的指令，隨著疑惑多，團隊的統一性隨之崩潰;

優點：矩陣式結構也有許多優點，例如增強了企業對市場變化的適應性，項目結束后無須解雇員工;同時還允許不同項目之間共享有限的人才和極其專業的技術。

為了彌補矩陣式結構的不足，一些企業采用特譴團隊方式。就是項目組努力主攻一個項目直到項目結束。項目結束后，原來的項目成員向其職能經理報道，參與其他項目或被派遣到另外一個特譴團隊當中。

缺點：一旦項目結束，隊員們就是自由人了，職能經理必須馬上為其找到新的工作，不然人力資源閑置、浪費，會提高企業成本。

無論你的項目所處的環境是矩陣式結構還是特譴團隊模式，你必須在形成組織結構前，在腦海里形成幾個概念：

作為一名項目經理，你只能控制有限人員。對你直接負責的人不能超過10人，若超過10人，就應該在配備一個項目的副手，否則項目容易失控。但如果直接對你負責的人少于7人，那么千萬不要配什么項目副經理，否則會導致矛盾于管理遲鈍。

命令的唯一性式管理的基本準則。理論上講，一個人只應該有一個上司。也就是說，在項目進行當中成員應該只為你服務而不效力于其他任何項目。

組織結構圖是一件很重要的工具。在項目開始之前，你必須確定出來。頻繁的更改組織結構圖在員工中會滋生不良的影響，表現出項目經理的無目的性。所以，應該慎重更改組織結構圖。

1.2選擇項目負責人

選擇項目經理要具備什么素質呢?

一個好的候選人應該是具有工作熱情，事事先行一步的人。其熱忱可以深深感染其他的員工。與熱忱相輔相成的是積極的態度，一種“能做”的工作情緒

合適的人選還必須具備良好的溝通技巧。盡管口頭和筆頭功夫很重要，但一個合格的負責人還要善于傾聽，從而客觀地評價項目的進展情況。與這一特質相關的便是良好的人際交往能力。

合適的項目經理要得到各方的尊重，你自己，你的高級管理者、你的客戶，這一點很重要。

在這一崗位上的人選還要在聽從指示的同時自主地發揮作用，要在最小的授命情況下獨立地工作。

候選人應具備良好的技術知識，但沒有必要是項目組中最好的技術專家。

1.3掃除溝通障礙

l溝通不力是導致項目進展不盡人意的主要原因，種種阻礙存在于溝通當中。

l一個普遍的溝通障礙是授權不夠清晰，人們不知道在什么情況下誰該向誰匯報。

l另外一個障礙就是角色定義不清晰。大家不清楚誰究竟該負什么責任。要么出現重復勞動，要么站在一邊閑著不知下一步該做什么。明確員工分工表和責任矩陣圖是解決問題的好方法

l另一個在溝通中普遍存在的問題是目標不清楚。通常項目經理不能明確地將項目目標傳達給每一個人。

l缺少或者擁有不充分的文擋是溝通的另一個障礙。

l缺少會議或者糟糕的會議都會造成溝通的障礙

l缺乏足夠的工具和設施同樣會導致溝通的障礙，例如在數據處理組，大家經常使用不兼容的設備。

l未解決的惡性矛盾是產生溝通障礙的最后一個重要因素。

2、領導個性化團隊成員項目經理領導員工的方法對于團隊項目成果的產量和質量將產生巨大的影響。

有效地領導你的團隊需要兩種互相關聯的風格。一方面，你必須處理好個性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控制成為一個統一的整體。在領導個性化團隊時，一個成功的經理人應該會在如下范圍考慮：

2.1選擇合適的人員

項目經理挑選人員的初衷就是要他能夠完成崗位要求的任務。他需要從三個方面來考慮：教育、經歷、性格。

2.2知道使用何種激勵手段

積極激勵通常叫做“胡蘿卜”。你可以用它們來激勵員工去提高他們的產量或者作為他們突出表現的獎勵;發獎金是積極激勵;提供更多挑戰性工作任務是一種積極激勵;另外一些積極激勵是允許個體去參加決策過程;贊譽提供了另一種激勵。

消極激勵通常叫做“大棒”。如果你無法直接控制某些成員的話，你依然能夠找出其拙劣表現，給予減少薪酬或不指派從事挑戰性工作或拒絕其某些權利等懲罰

2.3對付問題人員

少數問題人員能夠讓你完成項目經理的職責變得非常困難。有些人在任何環境都拒絕合作，有些人特別喜歡爭辯，有些人工作消極且極具感染力，對付問題人員要注意以下幾點：

識別問題的來源，試著去探知為什么他們會有那樣的行為。如果不是你的愿意，你沒必要去改變你的.姿態。

私下找人員溝通并且使用有效的聽的技術。一次私下的單獨交談通常能揭示問題的來源。通過用聽來取代說，你就有機會去掃除自己與那個人員之間的障礙。

誠實并且正直。讓人員知道你對他的表現的感覺。告之那個人員他在項目中的表現產生的影響。

不要猶豫使用積極或消極的激勵，學習然后去有節制地使用，否則到后來它們就變得沒有效果了。

盡量少用消極激勵。

應用輿論的壓力

2.4鼓勵個性化團隊成員的創造

大多數人不喜歡反復從事相同的任務。它們希望變化，他們希望創造。那種只有某些人有創造性的想法是個謬論。任何人都具有創造性。怎樣去鼓勵團隊成員的創造呢?委派一項有足夠自主權的工作，給成員指派有挑戰性的任務是一個有效的方法。

2.5有效授權

項目經理不能親自做每一件事情，否則他們將每周7天超過8小時坐在辦公桌前。要學會有效授權。

授權時，要考慮將做這項工作的人員的個性。

試著委派任務給有能力、有經驗、有教養的人，避免給沒有把握與準備的人去做。

委派不是免除責任，你必須跟蹤你的指派。

指派前要確認你搞清楚了任務的需要、目標、客觀和期待，不要在沒有或缺乏反饋信息的情況下指派。

2.6從培訓中受益

成功的項目經理應該把培訓看作試雇員發展和提高勞動生產率的要素

你應該指派人員參加能直接影響他們工作的培訓。

培訓最好脫產培訓，工作崗位是最差的培訓地點，因為在崗培訓容易被打擾。

作為回報送那些表現良好的人員去參加培訓是必要的、有用的。

項目組成員從培訓中返回，要允許他們花一點時間去應用他們呢的培訓成果，要給機會。

不要猶豫去探索不同的訓練方式，培訓課程只是其中的一個媒介。

2.7建立一個有效的團隊

項目經理經常象管理計劃表和計算機那樣去管理下屬是不行的，因為項目組成員是活生生的人。

3、激發整個團隊你不光要領導個人，你還必須領導整個團隊、激發整個團隊。

3.1識別項目組分歧的根源

一種普遍的分歧來源是項目沒有直接領導。如果超過10人在你的團隊中工作，而你卻不授權一個副手負責人，內訌就可能在你的團隊中滋長了。

資源的錯誤分配或分配不均，是另一個項目分歧的來源。那些不需要裝備的人員得到了設備，而那些需要裝備的成員卻得不到。這樣可以引起挫折、嫉妒和氣憤，甚至能把項目分裂。

猜疑也會背叛團隊的統一

另一種分歧的來源是當一個人為多于一人工作時缺乏統一命令

不適當的控制范圍會導致持續不斷的不團結。如果你的團隊太大了，遠遠超過10人，而又沒有另外指派副手負責人，控制團隊將變得很困難。

高級管理層偏愛獨特的團隊成員也將導致持續的不團結

缺乏清晰的前進方向將導致不團結

缺乏確定的規則也導致不團結

3.2缺乏士氣的現象

一些表明士氣缺乏的征兆如下：

在會議期間好辯

低產量

缺乏工藝質量

徹底拒絕表現

反抗

過度曠工

人員調整頻繁

力量斗爭

傳播負面的謠言

破壞他人工作

3.3團隊精神的特征

高士氣的特征如下：

很少甚至沒有分歧

成員中擁有共同的信任

很好地描述和理解目的和目標

士氣高漲的團隊

很好地描述規則和責任

良好的命令鏈狀的上下聯系

各人任務分配的備份

指定負責人

公平地分配資源

3.4團隊精神

項目經理要認清團隊的目的和目標

聯系團隊成員和項目目標的優秀方式是給他們一個使命的陳述

讓項目組的每一個人都知道他們對于項目的重要性。

向團隊成員表明工作網絡圖，并張貼

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項目中的人力資源管理

項目中的人力資源管理

成功的項目管理案例已經證明：優秀管理人才及人力資源保證并發揮其主動性、積極性和創造性，是項目成功的重中之重。項目人力資源管理是針對項目管理實施主體——項目組成員及其組織方面的管理工作。項目經理要能夠組織、管理與領導項目團隊，最終使項目人力資源管理達到“人適其事、事得其人，人盡其才、事竟其功”，從而順利實現項目管理的各個既定目標，不斷為企業和社會創造價值并贏得信譽。下面是我為您收集的項目人力資源管理的內容，有需要的可以看看!

項目人力資源管理是“項目資源管理”的一部分，而且是最為重要的一部分;同時也是企業和職能部門人力資源管理的重要組成部分。

以下，我整理了“建設工程EPC項目”的人力資源管理的內容以供分享。

項目組構成

作為一個建設工程項目的管理團隊(通常稱之為“項目組”或“項目部”，以下簡稱“項目組”)，一般由項目經理、專業經理和專業工程師組成，構成項目團隊的決策層、執行協調層和操作層，對較大的項目組還應配備項目秘書和文檔工程師。

項目組是為完成某一具體建設工程項目而成立的臨時性組織，是項目的執行主體，在完成項目任務后自行解散，成員回到各自的職能部門或被派到其他項目組。

項目組的組建

1、項目經理的任命和項目組的組建原則

項目組在進行籌劃組建時一般都首先任命一名項目經理。項目經理的任命按照企業項目管理體系文件辦理相關手續，由企業法人代表簽字授權，同時與項目經理簽訂項目管理責任書，并在企業內部發布，抄送項目業主認可。

目前國內項目基本都在實行“項目經理負責制”，項目經理負責制體現出：項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人，是在公司授權下全面負責項目的管理工作，是項目的最高管理者;項目經理對內向公司法定代表人負責，對外代表公司行使承擔工程項目承包合同中的權利和義務;項目經理對所承擔的工程項目負責，是該項目管理的第一責任人。

得到任命的項目經理根據項目特點設置不同崗位，并起草項目組組織機構和項目組人力資源需求計劃，經過企業人力資源部領導和企業主管領導審批后下發到各個職能部門，由各個職能部門領導根據本部門的項目情況和人力資源現狀為新項目經理配置相應人力資源，包括專業經理和專業工程師等。

組建項目組的基本原則：

①盡可能早地開始，并在項目進行的整個過程中持續對團隊進行調整(包括：崗位調換、人員退出和補入等)，及時發布新建和更新后的項目組織機構圖。

②確定項目的核心成員并將其固定。項目核心成員一般包括：項目經理和項目秘書，以及設計/采購/施工/費控/商務等專業經理之中的1～2名人員。

③項目團隊的核心成員盡可能是以前的“好搭檔”或 “以前合作過項目的人員”，這有利于提前渡過項目團隊的磨合期，盡早投入項目管理工作。

④對非核心成員也應盡可能利用本企業人員，不足部分可采用招聘辦法來獲得。

⑤制定項目組的相關崗位考核標準和考核內容，以刺激成員的團隊意識和工作積極性，提高工作效率。

除以上五項基本原則之外，項目經理還應注意項目組在人員層次和人員結構上的搭配，包括：專業配套、教育程度、性格愛好、工作經驗、年齡結構、性別比例等，以達到專業上的優勢互補和人員結構上的合理性，便于形成“團隊合力”。

組建項目組要講究一定的配套結構，專業配套指的是項目組中既有管理人才也有技術人才，既有知識面廣的復合人才也有專業精深的專家;比例合理是指含有各種能級的人才按照高中低層次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年齡性別結構上以“老中青三結合”為利，兼顧一定比例的男女搭配。這樣組建的項目團隊可以使每個人才因素各得其位、各展其能，從而和諧地融入到一個新的集體之中，以實現“一加一大于二”的團隊效應。

2、項目組成員的崗位要求

關于項目經理的.素質要求，雖然各個教科書、參考書和一些項目管理雜志上說法不一，并且每個企業對項目經理的素質要求也各有特色，但筆者認為：

作為一個大型項目的項目經理，必須具有如下基本素質：

①受過高等教育，并取得高級技術職稱;

②受過有關項目管理培訓，并取得項目經理資格證書或建造師等相關執業資格證書;

③具有良好的職業道德和團隊協調能力，能夠使項目組所有成員目標一致、配合默契;

④作為項目組主要成員，參加過大型工程建設項目的項目管理，具有3～5年以上的項目管理實踐經驗;

⑤具有一定的組織能力、決策能力，對所遇到的各類項目問題能夠及時做出正確判斷并加以處理;

⑥具有一定的寫作能力，能夠對所承擔的項目管理工作及時提供項目管理的各類計劃、報告、報表、總結等文件。

項目經理崗位如此重要，是因為它不僅僅是項目管理的第一責任人，而且直接關系到項目建設和項目管理的成敗。

其次，專業經理的素質要求：

①應具有高級職稱(或具有工程師職稱5年以上資格)的專業技術管理人員;

②既有專業上的特長，又有2～3年以上的項目管理經驗;

③受過一定的項目管理培訓;

④具有一定的協調能力和組織能力。

建議企業在各職能部門中專門設置“專業經理組”，重點培養專業經理級的項目管理人員，并著重這一方面的培訓。如此不但可以培養出合格的專業經理，同時也為企業選拔合格的項目經理創造了有利條件。

3、專業工程師：應獲得中級職稱以上，有比較豐富的專業技術，能夠及時處理本專業上的技術問題，同時具有1～2年的項目管理經驗。

第四是項目秘書：這一崗位相當重要，因為項目秘書一般還兼職文檔工程師的角色，常常被某些項目經理所忽視。項目秘書應是經過嚴格文檔管理培訓的本科畢業生，工作踏實認真，為人處事得當;對涉外的項目(包括：國外引進項目、中外合資項目、有進口設備或引進技術的項目)，項目秘書最好兼有較高的英語水平(能夠起到翻譯作用)。

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在項目管理過程中如何進行有效的人員管理

項目管理過程中的人力資源管理是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。

（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導成員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓成員適應新的工作崗位；

（4）提高每位成員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位成員的工作技能；

（9）創造并維持部門內成員的士氣；

（10）保護成員的健康以及改善工作的物質環境。

項目管理包括哪些方面

1、項目啟動：項目啟動包括發起項目、命名項目、定義項目的廣泛計劃，同時也會根據項目的限制、風險、參與情況來確定目標。此外，也會根據項目可進行研究結果，以確定其可行性。

2、項目策劃：在策劃階段需要制定一個全面的并且可以指導團隊貫穿項目執行和終止等各個階段的操作路線圖，還要在關鍵的節點設定截止日期。此外，還要做好資源的分配。

3、項目執行：項目策劃將在此階段進行實施，此時，項目團隊將對可交付成果負責，以確保項目可以完成最初設定目標。

4、項目監測和控制：項目的監測和控制與項目執行會同時發生。 根據計劃，項目經理的職責是監督運營并確保一切都朝著正確的方向發展。

5、項目收尾：項目管理的最后階段并不是簡單寫一份報告或者給一份數據那么簡單，項目經理必須記錄所有可交付的成果，并將項目移交給負責監督其運營的客戶或其他團隊。

擴展資料：

項目管理注意事項：

在一個中大型項目中，項目例會很有必要，多方可以及時同步信息，暴露問題。項目例會的頻率，可以根據項目周期、干系人多少，靈活調整。如果項目到達一個里程碑，很有必要在項目例會上向大家宣告已經拿下的戰果，鼓舞士氣。

遇到變更，首先考慮必要性。如果影響到主流程，不改不行，果斷同步給相關開發，說明變更原因，評估變更額外增加的開發量以及對項目進度的影響。如果是體驗上的優化，考慮移入迭代需求。對于產品經理來說，完成比完美更重要。

項目管理與人力資源管理的關系是什么？

項目管理是一項特殊的任務，具有很強的完整性，同時也有很強的時間性，是貫穿項目周期的一項管理過程。項目管理中需要利用人、設備、技術、資料等各種資源因子，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因子。因此，項目管理中的人力資源管理就顯得尤為重要。

項目管理中的人力資源管理，主要是從人員任命和選拔開始，通過與項目成員的溝通，明確項目工作目標和任務，并且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，為達成項目目標而共同努力。實踐證明在項目管理的人力資源管理中，項目經理必需具備一些基本能力：

領導能力：項目經理是項目團隊的領舵手，因此項目經理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發，帶領團隊執行項目的所有任務，對項目經理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領導團隊的領導能力。

組織能力：項目經理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。

協調能力：項目經理在項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協調，協調各成員使之明確任務，明確執行方法，明確與其他成員的團結協作。

決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現更大的偏差。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據科學分析和已有經驗，做出正確決策。

另外，項目經理必需具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。

一個項目啟動，確定項目章程，企業任命了項目經理后，項目經理首先面對的任務就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經理必需首先要對項目進行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

組建項目團隊以后，制定項目計劃，進行工作分解和分配是項目管理的一個重要環節。這個過程是使項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程，有效的人員溝通最為重要。項目經理在該過程要充分利用個人的知識技能和經驗，起到項目目標的宣傳者作用，使項目目標深入每個項目成員對項目的理解中。在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，了解各工作任務之間的相互關系。這個過程是項目經理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，從而更加有針對性的進行工作分配。實踐中，我們經常發現項目成員在執行工作任務時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目成員不能勝任其工作任務的情況，這些情況的發生除了項目組成員對項目目標的理解不統一，對工作難度估計不足等原因以外，更多的是因為項目經理在制定工作分解和任務分配時，單憑項目經理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經理能夠在這一過程加強溝通，組織和調動項目組成員共同參與，這些問題就能夠有效減少。

項目管理中的人力資源管理區別于企業其他的人力資源管理，項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統化的。項目經理對項目管理中的人力資源負責，項目經理只需要組織協調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，但項目經理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各項目成員都有各自的工作習慣和工作方式，項目經理在管理項目成員時應尊重每個人的習慣，利用這些習慣，避免采用強權，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能讓所有成員成為工作機器。另外項目經理應關心項目成員，利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障。

人員激勵也是項目管理中人力資源管理的重要內容。對人員的激勵可以采用精神激勵和物質激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等實現。物質獎勵可以采用發放獎金、增加福利等方式實現。當然項目經理在實施這些激勵時，需要爭取企業領導層的支持。

人員考核也是項目管理中人力資源管理的內容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中人員的考核主要從紀律考核、業績考核等方面進行。紀律考核在項目中主要體現在項目成員是否遵守項目管理制度。好的項目管理依靠好的管理制度，尤其在大型項目管理中，項目管理制度的作用也越大。項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業績考核是人員考核最為重要的考核。筆者作為IT項目經理，經常需要對項目成員業績進行考核，在不斷的實踐中，逐漸總結了一套“項目貢獻度模型”。IT項目復雜，各工作任務難易程度差異很大，需要的工時也會根據個人能力的差異或長或短。項目貢獻度模型的主要思想就是將任務難易度和工時投入作為業績考核的主要參數。首先在制定業績考核辦法時，根據工作分解，與項目組成員共同確定每個任務的難度系數，需要的技能越多，設計越復雜的任務，難度系數越高；相反，工作內容越單一，對技能要求不高的任務的難度系數就越低。然后，用難度系數乘以任務所需工時，得到的結果就作為每個任務的貢獻系數。統計每個項目成員完成任務的貢獻系數除以項目所有任務貢獻系數之和，得到個人貢獻度。

任務難度系數×所需工時＝任務貢獻系數

∑（單個項目成員各項任務貢獻系數）/ 項目總貢獻系數 ＝ 個人貢獻度

我將這個模型應用到多個項目業績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數和工時，因此得到了項目成員的認同，認為該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻度。根據這個模型得到的個人貢獻度，作為項目成員業績考核、提成分配，使考核和提成分配更有依據，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。

以上主要從項目管理中的人力資源管理對項目經理的要求和項目各個關鍵過程的人力資源管理要求兩個方面分析了項目管理中人力資源管理的特點和需要注意的問題，并根據筆者自身的工作經歷，在人員考核中提出了項目貢獻度模型，希望得到更多項目管理者的共同探討和研究。

項目管理中的人力資源管理是項目管理中最重要的管理內容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協調、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務的順利完成，促使項目得到更有效管理。