迭代項目管理

本文目錄一覽：

• 1、如何做產品版本迭代管理
• 2、項目管理流程
• 3、項目管理的五大流程是哪些?
• 4、項目管理包括哪些方面
• 5、項目管理的主要內容包括哪些
• 6、敏捷開發項目的管理流程

如何做產品版本迭代管理

一、制定迭代計劃

1. 為什么要制定迭代計劃

有以下幾個優勢：

減少錯誤成本

提高進度把控

限定范圍

管理客戶期望

維持系統穩定

2. 如何制定迭代計劃

確定工作范圍

預估工作時間

制定迭代計劃

二、管理迭代計劃

1. 開發進度管理

提高可控性

降低延期風險

確保開發對需求的正確理解

及時排查進度障礙

選擇更優的實現方式

引起團隊重視

保障項目資源

多請下午茶

2. 控制任務變更

減少需求調整

控制新增任務

3. 發版管理

用戶通告

規范更新文檔

制定發版標準

資源保障

三、最后

每一次迭代就是一次小的項目管理，推動項目的前進需要依賴產品經理豐富的溝通技巧以及極強的執行能力。

項目管理流程

項目管理流程1

根據客戶服務中心20xx年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化項目管理流程，明確相關部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監控等環節中的職責，實現項目管理的“程序化、動態化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項目建設前期，通過對項目相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。

（2）考慮要素：

a、符合國家宏觀經濟調控的方針政策和法律。

b、市場預測。

c、技術把關。

d、資源儲備。

（3）適用范圍：各需求室經理、項目負責人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設。

（1）項目經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。

a、調查候選人與項目環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。

b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。

c、調查所需的項目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經理由此選擇合適的項目負責人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。

（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；

（2）招標人編制投標資格預審文件和招標文件；

（3）發布招標信息（招標公告或投標邀請書）；

（4）發售資格預審文件；

（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標文件，并按規定將招標文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標文件的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；

（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標文件；

（8）組織開標會；

（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；

（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；

（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；

（12）發中標通知書，并將中標結果通知所有投標人；

（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；項目的必要性。

（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預算：包括預算依據，費用列支項目等。

6、評審準備

（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）

①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。

②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓室進行。

③評選委員：按照《關于成立客戶服務(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。

評選委員專家庫：根據項目的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下：

a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）

綜合類項目：

業務類項目：

培訓類項目：

體驗類項目：

宣傳類項目：

基礎管理類項目：

（2）項目經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。

a、招標的目標；

b、招標項目的范圍和性質；

c、招標文件中規定的主要技術要求、標準和商務條款；

d、招標文件中規定評標標準、評標方法和在評標過程當中考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。

（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據項目細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。

（1）商務評審內容：

①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。

②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

項目管理流程2

1、建立項目流程和標準,制定工作規范和章程,組織員工培訓和經驗分享;

2、對公司項目集集中管控,其中包含進程管理、質量管理、風險管理、問題管理、資源池管理、績效匯報等;從市場調研、項目立項、供方考察、供方確認、合同、項目研發、項目實施、項目上線、階段性驗收、階段性付款、項目運維、產品更新迭代完整生命周期進行規范化管理;

3、部門日常事務性工作。

任職資格

1、具有五年以上獨立負責跨多部門集成類大型項目管理經驗;

2、練使用各種項目管理工具,文檔能力強,獨立做過項目建設指導手冊、項目實施計劃等項目初期建設文檔;

3、執行能力強。善于歸納總結不間斷優化改善計劃,善于發現問題解決問題,推動團隊效能不斷提升;

4、正直、敬業、主動、積極、樂觀,有較強的學習能力、溝通能力、團隊協作能力和邏輯思維能力;具有吃苦耐勞精神,能承受較大工作壓力;

5、本科學歷以上,具備PMP相關資質證書者優先,PMO工作經驗者優先。

項目管理流程3

轉眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不覺已經過去，抬筆寫點什么呢？想來想去那就說說項目管理流程吧，當然也希望得到指導和建議。

大體來說，一個項目管理流程分為這這么幾個階段：項目啟動-項目計劃-項目執行和監控-項目收尾

在整個項目的運作過程中，從最開始的來自領導及公司的戰略規劃啟動了項目，到前期的項目計劃、需求轉化與中期的項目執行和跟進，以及后期的項目收尾，每一個環節都有項目經理的身影（也可為產品經理）。

我們來一一梳理下，項目經理如果負責一個項目項目的.管理，在每一個階段都要做哪些工作。

項目啟動階段

項目計劃階段

項目監控與執行

項目收尾階段

項目收尾階段主要是對項目的各項指標進行評估驗收，對項目進行經驗教訓總結。但，作為整個項目的負責人，即使到了最后一刻，我們依然不能掉以輕心；

由于時間的關系就不針對項目收尾階段每一個細節在做具體內容的補充。

項目收尾總結：

在看著產品成功發布上線后，項目團隊總算是松了一口氣，這個時候就是項目進行了成功地交付了。此時產品經理可以總結一下整個項目的收獲和成功經驗，比如運用了任務優先級排序，才確保產品項目的主流程能夠順利按時上線等等。

項目管理流程4

摘要：流程管理是項目管理的重要組成部分，而實施與控制過程最值得關注。這篇文章講述在項目工作中，用工具嚴格進行流程管理的重要性。從項目管理的觀點看，用基于互聯網的解決方案比用內部網節省成本。

一、介紹

項目管理（pm）正逐漸被認為公司管理的有效且有力的管理系統。特別是那些市場導向與技術更新快的公司與組織，用項目方式進行管理不僅是維持與擴大市場份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營為主的公司，變化也不可避免，亦需要項目管理使業務不斷壯大。現狀與發展趨勢對項目管理的發展產生巨大影響，項目管理趨向更多的知識，如流程規劃與再造。同時，更多的與項目管理理論整合的工具正在實際工作中被開發運用。制訂良好的計劃是項目成功的基礎，但不是全部。項目經理與項目成員應有能力實施計劃，使計劃從紙上轉成有形的交付品。計劃比較好做，因為項目經理通常能控制核心組員及內部信息。項目經理可以讓其項目成員通過培訓與咨詢，得到專業的方法，從而去想、去說、去工作，利用現成的流程與系統文件制訂一套好的計劃。但即使對于經驗豐富的項目經理，項目的實施也是一個挑戰，要與合作伙伴、供應商及承包商進行很好的合作。這里有兩種合作情形：一種是各參與公司有不同的管理水平，有些具有專業項目管理經驗、另外一些項目管理知識十分匱乏，很難天短期成為專業人員。項目經理需要制定簡單實用的流程，保證溝通交流無障礙。另一種情形是項目的各參與方都具備豐富的項目管理技術。每個公司都有很好的流程，及經過很好培訓的員工。在許多案例中表明，出色的項目經理并不保證項目一定成功。其挑戰是如何嚴格地遵循復雜的流程并在一個小組內實行。這需要參與公司協調一致，建立一套有效的管理協調系統。本文著重講述實施計劃，建立可執行項目流程，并展示如何利用互聯網進行項目管理。

二、項目中的流程

流程規劃與再造是公司提高運營管理的兩個重要方面，實施iso認證是提高公司管理水平的途徑之一。另一個方法是實施六個標準差（si* sigma）管理，這是類似于商業流程管理的一套方法，在許多公司，如霍尼韋爾、ge和摩托羅拉等應用，創造了奇跡。iso與六個標準差證實：在日常工作中使用標準化且優化流程，可使公司管理完善，減少偏差，提高效率。流程是通過一系列相關工作產生結果，具有重復性。即使項目運作具有臨時性特征，許多項目工作，包括變更、洽商、材料供應等，具有重復性，可以運用流程規劃方法與相應工具有效管理。在《項目管理知識體系指南》一書中，項目流程管理被定義為五階段：

――啟動—授權項目或過程

――規劃—定義與確定目標，選擇最佳行動完成目標

三、實施與控制過程的主要挑戰

設立流程的目的是解決項目的核心問題：時間延誤與成本造支。這兩大問題可分解為如下幾項：

――如何激勵員工

――如何將項目計劃有效地與所有成員溝通，特別是遠程項目管理

考慮到這些問題，在目前項目中可以概況三個普遍問題：流程問題、溝通問題與人員問題。

流程問題：

流程沒有很好規劃—iso沒被正確執行；

遵循不一致的流程—依賴于人的技巧與意愿，努力程度—結果工作質量不穩定；

人員問題：

花費很多精力在紙上實施iso—雖然需要，但項目組成員感覺無味，做了許多不增值的工作，影響主要任務與技術工作的正常完成；

過份依靠項目組成員的自覺性—人畢竟是人，不能過份依賴人的主觀能動性；

溝通問題：

花費太多時間溝通，了解問題與變更—在許多情況中，電子郵件與傳真不起作用；

不能了解最新的時間表與變更，結果缺少決策必需的信息支持；或者信息過時，按錯誤信息進行決策。

如何處理流程問題

憑借多年的項目工作經驗，霍尼韋爾公司我的工程網開發了網上平臺，進行項目管理。我的工程網幫助項目經理利用系統化的、優化的方法并規劃并實施流程。

我的工程網在設計流程中，有四個主要方面：表格、路徑、權限與創建者。在流程中，表格是溝通方經常用到的，包括姓名、地址、描述及意見、日期、地點及附件等信息。日常工作中，我們會用到多種形式的表格。路徑是流程流動次序，包括四個方面內容：

誰處理這些表格

這張表格流經多少個步驟

每一步會通知誰

路徑會按什么順序走

權限是保密問題，即誰可看哪張表格創建者有權設計流程，或記錄表格和流程中的所有活動。

舉個例子：在一個電廠的管理系統項目中，項目經理接到客戶變更請求，涉及到工程部、培訓部、協調部和工廠。實際的變更流程不是單向的，如圖三所示是循環的。在我的工程網四個主要方面中，路徑是最復雜的一個概念，在圖三中，矩形表示角色：包括項目經理、工程部、培訓部、協調部和工廠。步驟共有9步：技術查看、安排培訓、發送vo、更新計劃、變更計劃、執行，確認vo，進行生產。

這個流程包括以下步驟：

項目經理擬定建議書，提交給工程部。“至工程部審閱”。工程部人員更改設計并有兩個選擇：提交表格至培訓部。如何需要培訓即“安排培訓”，或直接交到協調部。“設計通過”。若需要培訓，培訓部人員將更改培訓時間，提交表格至協調部。“設計通過”。協調部將改變定單，至工廠“發送vo”。工廠人員將更新生產計劃，傳遞表格至項目經理“更新計劃”已被批準。項目經理可以接受計劃或傳遞至協調部。去“執行”，或拒絕計劃，返回給工廠，更新計劃，再次“改變設計”。將要經過若干次返復，直至工廠更新計劃被項目接受。協調部發布“確認vo”至工廠。最終，工廠從“確認vo”至“生產”，完成此變更。對于一個角色或許有多步行動。以協調部為例，有“發送vo”與“確認vo”兩步。在圖三中，在每個角色下，有橢圓形表示步驟，菱形表示不同決策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭頭表示方向。

在第一步，負責傳遞表格的人理所當然得到通知，在一些情況下，分享信息的人亦得到通知。設計好的流程的關鍵是對業務與行業的深入了解，明確每一步的投入與產出。同時，需要每一步檢驗是否增值，即不增值的步驟必須刪除。項目成員必需具備理解與實施流程的能力。培訓，特別是公司安排的統一培訓，比僅個人參加效果好。為了保證流程的有效性，須所有參與項目人員。霍尼韋爾員工就從項目管理培訓及六個標準差學習中受益匪淺。

四、如何利用互聯網進行流程控制、人員管理與溝通

這三個問題在實際中相互聯系并交織在一起，并且需要用整合的手段進行追蹤。沒有信息技術的支持，人們在日常工作中很難解決以上溝通問題。有許多工具可以解決流程問題。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。這是一套具有強大的功能且界面友好的系統。許多企業應用lotus—notes作為辦自動化的工具，進行日常事務處理。但對于項目管理來說，lotous—notes有很多局限。

五、總結

流程管理的目標是解決大量重復性工作中所產生的問題，這是項目管理中的重要組成部分，需要特殊的技術與技巧。一個公司可以用本文所講述的概念與工具，建立一套可行的流程管理體系，有效地進行實際操作。選擇好的工具是實現有效溝通的重要因素，在時間緊、預算少的項目中，互聯網工具是最好選擇。其投資少，維護最小，開始快。另外，利用整合的管理工具。項目管理平臺的優越性可以總結如下：

項目成員可在任何地方、任何時間訪問信息，了解項目最新進展情況，及時作出反應，了解全局（特別是不同參與方項目）；

有效執行iso標準；

即使地域分散，也可實現在線合作—節省成本，快速解決問題；

通過流程設置，文件自動流轉，自動通知—使流程標準化實施，保證質量；

量化追蹤—規避風險；

項目管理的五大流程是哪些?

1、項目啟動：項目啟動包括發起項目、命名項目、定義項目的廣泛計劃，同時也會根據項目的限制、風險、參與情況來確定目標。此外，也會根據項目可進行研究結果，以確定其可行性。

2、項目策劃：在策劃階段需要制定一個全面的并且可以指導團隊貫穿項目執行和終止等各個階段的操作路線圖，還要在關鍵的節點設定截止日期。此外，還要做好資源的分配。

3、項目執行：項目策劃將在此階段進行實施，此時，項目團隊將對可交付成果負責，以確保項目可以完成最初設定目標。

4、項目監測和控制：項目的監測和控制與項目執行會同時發生。 根據計劃，項目經理的職責是監督運營并確保一切都朝著正確的方向發展。

5、項目收尾：項目管理的最后階段并不是簡單寫一份報告或者給一份數據那么簡單，項目經理必須記錄所有可交付的成果，并將項目移交給負責監督其運營的客戶或其他團隊。

擴展資料：

項目管理注意事項：

在一個中大型項目中，項目例會很有必要，多方可以及時同步信息，暴露問題。項目例會的頻率，可以根據項目周期、干系人多少，靈活調整。如果項目到達一個里程碑，很有必要在項目例會上向大家宣告已經拿下的戰果，鼓舞士氣。

遇到變更，首先考慮必要性。如果影響到主流程，不改不行，果斷同步給相關開發，說明變更原因，評估變更額外增加的開發量以及對項目進度的影響。如果是體驗上的優化，考慮移入迭代需求。對于產品經理來說，完成比完美更重要。

項目管理包括哪些方面

1、項目啟動：項目啟動包括發起項目、命名項目、定義項目的廣泛計劃，同時也會根據項目的限制、風險、參與情況來確定目標。此外，也會根據項目可進行研究結果，以確定其可行性。

2、項目策劃：在策劃階段需要制定一個全面的并且可以指導團隊貫穿項目執行和終止等各個階段的操作路線圖，還要在關鍵的節點設定截止日期。此外，還要做好資源的分配。

3、項目執行：項目策劃將在此階段進行實施，此時，項目團隊將對可交付成果負責，以確保項目可以完成最初設定目標。

4、項目監測和控制：項目的監測和控制與項目執行會同時發生。 根據計劃，項目經理的職責是監督運營并確保一切都朝著正確的方向發展。

5、項目收尾：項目管理的最后階段并不是簡單寫一份報告或者給一份數據那么簡單，項目經理必須記錄所有可交付的成果，并將項目移交給負責監督其運營的客戶或其他團隊。

擴展資料：

項目管理注意事項：

在一個中大型項目中，項目例會很有必要，多方可以及時同步信息，暴露問題。項目例會的頻率，可以根據項目周期、干系人多少，靈活調整。如果項目到達一個里程碑，很有必要在項目例會上向大家宣告已經拿下的戰果，鼓舞士氣。

遇到變更，首先考慮必要性。如果影響到主流程，不改不行，果斷同步給相關開發，說明變更原因，評估變更額外增加的開發量以及對項目進度的影響。如果是體驗上的優化，考慮移入迭代需求。對于產品經理來說，完成比完美更重要。

項目管理的主要內容包括哪些

項目管理一般分為5大過程，分別為項目啟動階段、項目規劃階段、項目執行階段、項目監控階段、項目收尾階段。

項目啟動：啟動過程旨在制定項目的總體目標，并宣布項目正式立項。通常項目經理參與但不領導項目啟動工作，啟動工作由項目發起人或高級管理層領導。

項目規劃：規劃過程旨在細化項目目標，并為實現項目目標制定項目計劃。

項目執行：執行過程旨在獲取資源，開展項目計劃中的工作，實現項目目標。

項目監控：監控過程會貫穿所有項目過程，除了專門開展的事后監控，更多監控工作是隨著其他工作同時開展。

項目收尾：收尾過程旨在正式關閉項目，并更新組織過程資產。

在項目管理的過程中，您可以使用 ONES 企業級研發管理工具，助力企業員工進行有序的需求管理及任務管理、測試用例管理、知識沉淀，促進團隊良好協作。

除了以上五大過程組，還要特別注意以下幾個關鍵要素，它們是做好項目管理工作所必須關注的基本內容：

1. 合理分工與明確職責。合理的分工可以提高工作效率，明確項目成員各自的職責則可以權責統一。

2. 工作規范。項目組成員必須要遵守共同的工作紀律和規范，這是合作的基礎。

3. 目標統一。整個項目組必須要有一個共同的目標和計劃，來指導后續工作的進行。

4. 資源優化。項目經理作為整合者，需要合理地爭取和分配資源。

5. 順暢的溝通渠道。要保證項目內部與外部溝通渠道的通常，有問題及時溝通解決。

6. 公平對待每一個成員。要對員工進行合理的績效管理，公正平等地對待所有成員。

7. 團隊建設。良好的團隊氛圍可以提升成員的士氣。

敏捷開發項目的管理流程

導語：對于敏捷開發項目的管理流程，相關人員要清楚。下面是我收集整理的敏捷開發項目管理流程，供各位閱讀和參考。

前段時間給大家整理了敏捷開發的流程，最近在整理敏捷開發項目的流程和管理制度，其整理的項目管理規程如下，這份規程也不完全算是敏捷專屬的項目管理規程，主要是在結合我們公司實際的情況下編寫出來的，大家在實際嵌入到公司的過程中可以參考下，不能照搬。

1. 目的

規范互聯網軟件產品開發項目管理過程，指導開展項目研發、管理等活動。

2. 適用范圍

本章程的作用范圍為互聯網軟件產品開發立項至結項管理過程。

1.對項目經理開展產品規劃及設計活動以及項目管理手段和應遵循的開發流程提供了指導；

2.對項目團隊的日常管理活動及內容進行了指導；

3. 角色及職責定義

項目經理：

進行產品開發過程中的業務目標、進度、成本、質量控制。

挑選項目團隊并進行團隊建設，激發、鼓舞和改進團隊的生產效率。

識別項目干系人，定期向干系人匯報，并作為團隊和外部的接口，屏蔽外界對團隊的干擾。

確保項目中流程被遵循，組織、監督、培訓項目各實踐活動。

產品策劃

確定產品的功能，拆分用戶故事。

需求功能確定優先級。

接受或拒絕開發團隊的工作成果。

參與產品開發過程中的有關會議。

UI

根據用戶故事，負責產品的功能交互及界面設計

組織開展人機交互及用戶體驗，不斷跟蹤改進，提高產品表現力。

參與產品開發過程中的有關會議。

開發

根據用戶故事，負責產品的技術架構設計及功能開發

評估、設計及維護產品相應模塊，確保模塊的穩定性、易用性、高效性。

參加產品開發過程中的有關會議。

測試

根據用戶故事，設計產品測試標準，確保產品品質滿足市場需求。

合理分配測試資源，組織產品測試并優化測試流程及測試標準，提高測試效率。

編寫產品測試用例，提交測試問題，編寫測試總結報告，以測試角度來確定產品版本是否發布。

4. 項目管理過程

按照互聯網軟件產品項目開發過程，可將整個項目管理過程分為立項過程、規劃過程、執行與監控過程、結項過程。下面分別闡述在每個階段過程中該如何進行項目管理。

4.1 立項過程

互聯網軟件產品開發項目的立項過程，通常是指從準備項目啟動會到召開會議這個階段，在立項過程中，需要完成項目目標，需求范圍的初步確認，項目團隊成員，其他資源的安排。

確定項目的初步目標并達成共識

對于項目目標，需要和干系人在以下幾點上達成共識：

項目的背景、目標用戶、核心人員及產品定位是什么

項目的資源投入預算是多少

項目的資源投入是多少

各人員在項目中扮演的角色和對項目的作用是什么

準備啟動會議文檔

文檔內容包括：

用戶畫像

產品定位

市場策略

業務目標

技術可行性

研發成本預算

路標規劃

召開項目啟動會

參加人員包括：

管理層代表

項目經理及項目團隊

其他干系人代表

主要議題包括：

申明項目目標范圍及對組織目標的貢獻。

管理層正式任命PM，設定期望，統一思想

文檔內容的宣講。

與PM小組確定項目管理要求

項目啟動會完成后，需要與PM小組成員確定項目立項機制以及公司項目管理要求。

4.2 規劃階段

在規劃階段，團隊需要共同完成產品的版本規劃，迭代計劃

版本規劃

從產品的關鍵特性列表中按照優先級規劃產品每個版本需要完成哪些特性，在規劃完成后需要在項目干系人內達成共識。具體可參考《版本規劃樣例》

迭代如何劃分

迭代劃分是指將特性列表拆分形成用戶故事列表，并將其對應的主要任務劃分到各個迭代中去，形成粗粒度的項目迭代計劃。這個過程主要考慮以下幾個因素：

有些任務間是有依賴關系，某個任務的開始或結束是以另一個任務的開始或結束為前提，在劃分時必須考慮這種前后依賴關系。

在安排每個迭代的任務時，需要對各種因素進行綜合考慮，如平衡每個迭代中任務的技術難度和價值差異。

除了進行初步的迭代任務劃分，還需要確定項目過程中迭代任務調整的規則，如迭代任務未完成時是將剩余任務延至下一迭代還是延長迭代周期。

確定人員分工

項目經理需要根據每個人員的能力和特點，初步擬定大致分工。在進行任務分工時需考慮以下因素：

任務難度與人員能力相匹配，對于明顯超出能力范圍或過于簡單的任務容易造成負面影響。

耦合度高的盡量分配給同一個人，避免不必要的溝通消耗。

鼓勵團隊內部“任務認領”，提高人員的工作積極性和主動性。

確定迭代運行模式

如一周迭代、兩周迭代，每個迭代包含的工作內容等。

具體的迭代計劃可參考《迭代計劃樣例》

制定其他輔助計劃

制定溝通計劃、風險計劃和質量計劃是必要的，溝通計劃主要包含以下幾個方面：溝通對象、溝通方式、溝通頻率即可，如：

風險計劃包括風險項、負責人、重要性、應對措施，如下：

質量計劃包括：bug分布滿足何種條件可以發布，有幾個致命bug必須停止開發新特性等。。

搭建基礎技術架構

如果是一個全新的項目，需要重新開發系統框架，則這個工作應該在迭代0完成，否則會影響后期的工作開展。系統框架的每次改動必然會導致大量的重復工作量，從而給穩定的團隊節奏帶來很大的毛刺。

4.3 項目執行和監控過程

迭代N的執行

A、迭代N的需求細化

考慮每個迭代需要完成的用戶故事；

用戶故事需包含幾個部分，工作量評估、功能性需求、非功能性需求。具體的可參考《用戶故事模板及樣例及拆分說明》

用戶故事編寫完成后需要在團隊內部進行需求評審，一方面是為了向團隊成員解讀該需求，另一方面團隊成員也可在評審時給出指導性意見。

B、測試用例評審

測試人員根據用戶故事要求編寫對應的測試用例，并組織項目團隊進行測試用例評審。根據評審意見修改測試用例

C、開發

將用戶故事的'需求開發的過程。

D、開發自測

在開發過程中，每完成一個功能點，都需要及時的進行開發自測并通知產品策劃人員進行驗收體驗。

E、驗收

開發完成后，產品策劃需要對開發完成的成果進行驗收，驗證其是否符合用戶故事的要求，驗證通過后方可流到測試環節，否則需與開發詳細討論其不符合性，其驗收的checklist可以參考《產品驗收checklist及模板》

F、測試和回歸

提交測試時，必須要有正確的版本。測試人員根據測試用例進行測試，在IT平臺中提交測試bug，并根據測試的角度給出產品是否發布的意見，輸出《測試報告》

G、bug修改

在IT平臺中獲取分配給自己的bug進行修改。

H、showCase

階段性必須有可體驗版本進行showCase.需要

確定showCase時間：某個迭代開發、自測完成，準備提交測試前

會議前1-2天發出體驗版給到參與人員

會議期間，由項目經理組織大家體驗、反饋問題、記錄問題。

項目經理根據問題情況，與開發或產品確定問題的解決時間并發出會議紀要。

I、灰度發布

迭代一定版本后，由項目經理與團隊共同決定是否需要進行灰度發布。

監控方式

每日站立會

主持人輪流擔任，負責控制節奏，記錄問題，以備會后跟蹤。

每人講自己昨天做了什么，有什么問題，今天的計劃是什么；

其他人了解別人的工作情況，并發現指出可能存在的問題。

對于發現的問題，鼓勵認領，其余由項目經理指定責任人。

時間通常控制在15分鐘內。

會議期間，更新任務墻，任務墻樣式如下：

周報

反饋項目計劃的執行情況，強調本周工作要達成的目標

暴露出項目的問題，特別是需要領導或其他團隊需要協助的問題。

周報可在IT平臺中輸出。

月報

反饋項目當月的執行情況，包括進度、人力及質量。

反映項目存在的問題和風險。

迭代回顧

每人講述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顧上個迭代不好的地方，看看改進情況。

讓每個人發言。

每次迭代回顧會議完成后，可更新燃盡圖

4.4 結項階段

項目經理指導產品策劃收集總結項目的產品運營數據，同時指導團隊成員從自身角色進行總結，包括測試、開發、UI等。

項目經理與項目團隊成員給出項目總結報告，內容可參考《項目經驗教訓總結-項目團隊》，《項目經驗教訓總結-項目經理》

召開結項會議，各成員進行結項匯報。

PM小組將過程文檔和經驗教訓總結進行歸檔。