項目管理okr

本文目錄一覽：

• 1、OKR的八大激勵措施，激發員工自驅力！
• 2、OKR與項目管理如何結合？
• 3、okr目標管理法是什么？
• 4、OKR 管理體系介紹
• 5、什么是OKR？

OKR的八大激勵措施，激發員工自驅力！

OKR管理，在激勵機制設計上，從外部激勵轉向內部驅動。

但是，OKR管理并不否定物質激勵的作用，只不過在物質激勵設計上，要使物質激勵能匹配OKR所強化的行為，讓整個激勵體系是一個系統，綜合發揮作用。

以下，根據 源目標OKR 在企業實施的OKR項目經驗，推薦四個類別的八種激勵方式，供借鑒參考！

鼓勵OKR推動的激勵措施

在OKR剛導入公司的時候，為了使OKR能夠更好的落地，可以在組織中設置一些獎項，鼓勵員工和管理者運用OKR。

這些獎項可以在年度進行評選，評選可以參照以下標準。評選完畢后，可以在集體會議上闡述先進事例、頒發獎項（獎狀和獎金）。

1、OKR大使獎

OKR大使，可以獎勵具有以下特征的員工：

⑴ 深入理解OKR：用 OKR設定 的目標，撰寫符合OKR要求（比如目標具有商業價值，關鍵結果符合SMART，關鍵結果可以支撐目標實現等）；

⑵ OKR目標具有挑戰性；

⑶ 主動分享OKR目標，并能定期更新OKR進度；

⑷ 主動分享OKR實踐中感受與方法；

⑸ 可以培訓/輔導其他人員設置OKR。

2、OKR優秀團隊獎

OKR優秀團隊，可以獎勵具有以下特征的團隊：

⑴ 部門OKR完成優秀；

⑵ 部門員工目標具有挑戰性；

⑶ OKR推動到全員工作之中；

⑷ OKR制定 流程和撰寫結果符合規范；

⑸ 定期跟蹤OKR，能及時開展月度會議和季度檢討會議；

⑹ 進行OKR復盤，總結經驗教訓，刷新OKR。

鼓勵團隊協作的激勵措施

OKR要求員工的目標與組織的愿景、目標相關聯，并通過部門間水平聯結，團隊共同協作實現組織目標。在獎勵設計上，可以導向團隊協作。

3、團隊協作獎

在年度獎金設計上，可以增加與組織績效掛鉤的因素。這樣，促使全體員工共同關注組織績效實現狀況，“把蛋糕做大”。

組織績效目標，需要通過OKR在部門和員工目標中實現落地，這些目標我們可以稱為承諾性OKR。

這些OKR，部門和員工必須保證資源和投入100%的完成。

通過這種掛鉤，確保組織/團隊目標實現。這種掛鉤設計可以有兩種實現方案：

⑴ 方案一：設置組織目標獎金池，將組織目標獎金池與團隊OKR掛鉤。

⑵ 方案二：設置團隊獎金池，將個人OKR業績表現與團隊獎金掛鉤。

4、全員認可獎

設計全員認可項目，鼓勵相互協作。全員認可包括以下要點：

⑴ 設置“勛章”，每個員工每個月有10枚勛章。

⑵ 贈送規則：每個員工這10枚勛章不能發給自己，只能贈送給同事，對同事努力/貢獻、同事的創新/挑戰、同事的協作/幫助給予積極反饋；每月未贈送完勛章清零。

⑶ 公開透明原則：每個員工贈送勛章是透明的（包括必須書寫的贈送理由），大家可以看到。

⑷ 排名規則：設PK榜，評出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。

⑸ 兌換原則：到年度，員工可以將年度累計勛章進行福利兌換。

鼓勵責任承諾的激勵措施

在OKR的跟蹤管理過程中，對員工/團隊努力和取得成就的時候，給予及時的認可。這種認可既包含口頭/書面的形式，也包括有形的措施。

組織可以建立OKR基金，賦予管理者一定的權限，用于及時認可激勵。

5、個人及時獎

基于員工OKR的過程與結果中體現的員工努力與貢獻，給予及時的認可和獎勵。

這種獎勵，要結合員工的興趣愛好和個人需求，給予個性化獎勵。這種獎勵不一定是錢，可以是員工期望的東西。

比如有小孩的員工，可以給予免費的假期；喜歡運動的員工，給予運動裝備等。讓獎勵更有效，并能讓員工感受到管理者的關心與真誠。

6、團隊慶功獎

在OKR的推進過程中，可以在團隊經過一段艱苦工作的時間后，或者取得重大成就后，由管理者組織團隊予以慶功。

這種形式可以多樣化，可以組織下午茶、團隊聚餐，也可組織團建活動、OUTING等。

鼓勵創新突破的激勵措施

OKR鼓勵員工不斷挑戰，并期望通過OKR實現10倍增長。可以設計鼓勵項目和個人創新突破的獎勵。

這種獎勵設計是要及時的，發生后就要給予獎勵，讓員工感受到這種”預期“；要是個性的，可以根據結果的價值給予獎勵，讓員工產生”無限的可能“。

這種獎項，要充分發揮獎勵的效應，通過正式的形式舉行，通過多種方式宣傳，關鍵是在組織中營造鼓勵創新的氛圍。

7、OKR優勝項目獎

在組織的項目管理中推進OKR，根據項目完成結果給予獎勵。

項目的挑戰性：項目完成時間與計劃對比、項目結果標準是否提升；

項目的創新性：項目過程中的創新管理、項目結果的創新性。

8、OKR創新突破獎

在個人/團隊的OKR中，能實現創新突破，根據創新突破結果，給予獎勵：

⑴ OKR能在一個領域內實現創新突破，比如發明獎等；

⑵ OKR的價值能上升到更高層面進行管理，例如Google員工提出的Gmail項目。

OKR鼓勵內部驅動，但是可以融合物部分輕物質激勵員工。

認可，是員工敬業度的關鍵因素；通過一些物質激勵的方式，可以更加強化組織對員工的認可。

如果您的公司已經開始實施OKR，趕緊行動起來激勵員工和團隊吧！

OKR與項目管理如何結合？

首先要明確：OKR是用來做目標管理，負責指引前進的方向；項目管理是用來做過程管理，負責一步一步實現設定的目標，將兩者結合可以更好地落地企業的戰略目標。

那如何將OKR與項目管理進行結合實踐呢？步驟其實很簡單，接下來通過一個實例簡單闡述具體的步驟：

（1）確定好組織的當前目標O（如：做好內容運營，從而增加付費用戶）；

（2）將組織目標O拆解為各個KR，需要保證所有KR達成，組織的目標O；

（3）根據KR，創建相關的項目（用來達成KR的項目）

（4）定義好每個項目的工作流，用于項目成員之間協作完成項目內容（如下圖）

（5）各個項目每周定期進行跟進，主要是圍繞項目進度以及KR的進度進行溝通：包括項目進度是否正常，關聯的KR進度是否正常。

每個項目成員需要簡單闡述自己上周未完成待辦的困難點是什么，是否需要更多的人協作；本周的工作計劃如何。

通過以上的步驟，我們可以很好的將OKR與項目結合。

同時，我們也看到OKR+項目管理是需要有一個很好的工具軟件來進行管理。吱序OKR，一款人人都能上手的OKR管理軟件，包含OKR+項目管理+績效管理。

okr目標管理法是什么？

OKR（Objective Key Results），目標與關鍵結果管理法，包括目標和關鍵結果兩個部分。

目標「Objective」，是對企業戰略的細化拆解，希望階段性實現的有挑戰的價值目標。

關鍵結果「Key Results」，是實現目標的關鍵路徑，如何衡量目標的實現，通過可衡量的KR，我們可以判斷目標的結果是否達成。

OKR是用以解決目標聚焦和執行效率的工具，起到一個承上啟下的作用，通過將企業的使命、愿景、戰略、策略具象化，指導任務、項目的制定和執行。

通過OKR，可以理解愿景，分解戰略，主動尋找實現路徑，相互對齊，把個體合到一起，形成清晰的目標管理網絡，驅動組織。OKR是實現自我管理和合作協同的工具，也是定義優先級、為團隊貢獻產出的規劃。

OKR的起源與發展現狀：

起源：1954年，彼得·德魯克（Peter Drucker）在《管理的實踐》中首次提出“目標管理（MBO）”。

創建：安迪·格魯夫（Andy Grove）在MBO的基礎上創建了iMBO（OKR的雛形）并在英特爾推行。

成功：約翰·杜爾（John Doerr）加入英特爾， 正式提出OKR的概念，后將OKR引入谷歌并在谷歌將OKR發揚光大。

1999年，OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、LinkedIn等企業也得到了廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，眾多國內互聯網企業都逐漸開始使用和推廣OKR。

OKR 管理體系介紹

OKR管理體系的基本框架

一、什么是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：

目標（Objectives）：為OKRs組織測評系統建立一個可實施的模型

關鍵成果（Key Results）：

按時完成介紹OKR的presentation

完成一個三個月的OKRs的案例

讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制

二、OKR與KPI的區別

OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，并且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。

1、明確項目目標。

2、對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。

3、共同努力達成目標。

4、根據項目進展進行評估。

而對于國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

1、進行人事組織。

2、確定影響結果的關鍵性因素，并且確立 KPI 。

3、對關鍵績效指標進行檢測，并且進行實時監督。

4、對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 里面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結果高度依賴機器和管理者的指令。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達成目標的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區別，區別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標,同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何實施OKR？

基本的要求：

1.最多5個O，每個O最多4個KRs。

2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

3.所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

6.分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。

8.有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

基本的流程：

1.設定目標。（從戰略開始確定年度目標，季度目標） 目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

2.明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現目標的；

必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；

必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3.推進執行（從關鍵成果到“行動計劃“）

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

執行的關鍵：

1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的

3.個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望

最后總結下OKR的好處有哪些？

1.規范思維，核心目標突出；

2.溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；

3.建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；

4.使組織的努力更聚焦。

百度百科：

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什么是OKR？

上上周末，我們大增長部門全體人員參加了姚老師的OKR培訓，花了一天的時間讓我們了解了什么是OKR，如何運用它幫助我們更高效的達成目標。

我們都了解到了OKR不僅是目標管理工具，還是對齊溝通工具，更是自我驅動的成長工具。它將冷冰冰的KPI考核變成了有創新，有激情的另外一種體現，OKR雖然沒有考核，但是卻同樣能引領整個團隊、公司上下為共同的目標而努力。對于員工來說，更是有被動變成了主動。

經過一周的嘗試與實踐，我們都完成了一版各自的OKR，并且再上周末進行了共識會，還邀請了韓老師給我們全程點評。于是我們發現，自己對OKR的理解和運用，還非常的初淺，甚至有很多誤解。

大多數人的OKR是繼承了上級的任務，把領導的KR變成了自己的O，然后又把自己的O當中任務或者項目去進行分解，披上了OKR的外衣，還干著KPI的事情。

那么OKR是可以用5W2H法來解釋的。

OKR對于項目來說，是一種非常有效的目標管理工具。我們在進行項目管理過程中，先確定項目OKR目標，然后將其變成一項項任務進行日常管理。OKR管理目標，項目管理工具管理過程執行，通過OKR敏捷地調整任務/計劃。OKR不是任務管理。在項目中，O（目標）就像使命宣言，告訴了我們目標如何支持組織目標或者滿足客戶需求。KR（關鍵結果）是交付標準或交付物，也可以是交付策略。